紫光欲“淡化” 清华？－－反思校园文化
在记者的想象中，李志强的办公室一定有着浓浓的书卷气。毕竟从1980年考上清华，李志强就再也没有真正离开过清华：研究生毕业以后当过辅导员，也干过学校的团委书记。1994年开始与校办企业结缘，2002年5月从清华科技园进入清华紫光。但事实却出乎意料，他的办公室陈设与一般的总裁办公室并无二致，只是比一般的办公室多出了一道门，这道门通往隔壁的会议室，凸显了他简捷务实的工作作风。
李志强告诉记者：虽然直到现在自己还在清华兼课，与紫光这家企业一样，身上还有着浓浓的“清华味”，但做企业和做学问完全是两回事。无论你来自哪里，无论你以前做过什么，但只要你坐在总裁办公室里，就应该像一个企业家那样去思维。
[亏损之后的反思]
然而，紫光真正领悟这个道理，并不像李志强眼前表现出来的那样“不经意”，而是痛彻肺腑的。
紫光，这个有着“清华”金字招牌，在人们眼中向来是高科技、高知识含量企业的代表，却在2001年遇到了成立14年来的一次重挫——2300万的亏损让人们清晰地看到了一场光环下的危机：净利润为巨额负数，股票跌幅达到70.26%，几乎是大盘同期跌幅的两倍！
紫光的亏损，引起了教育部、科技部乃至国务院领导的重视：中国的高校企业还要不要办？连紫光都亏损了！对此紫光颇不服气，李志强慨然道：“我认为如果我们不去承担过多的国家级研发任务，不去追赶世界先进水平的话，我们是永远亏不了的。但是如果科研开发投入过多，每年跟清华大学有大批科研项目要进行合作开发，对于这个上市公司来讲，负担还是很重的。同时，紫光又有来自其它方面的压力，要求紫光成为一面旗帜，要求它不停地翻番赢利，成为中国高校的脸面，这其实是很难做到的。我们看美国的百年企业，它的目标是什么？其实最简单，首先是‘活下去’，这就是他们的目标。而中国企业的目标是什么？紫光经常被要求翻两番，今年要比去年翻一番，我们公司连续翻了5年了，现在快翻不动了可还要翻！实际上很多地方翻到最后的时候企业已经翻垮了！所以很多企业要有一个可持续发展，跟人生一样，有躺的时候，有坐的时候，有站的时候，有蹦的时候，人不可能永远蹦。企业过一段时间也要调整，跟房间一样，过一段时间要打扫一次。让我们举社会大旗非常非常累……”李志强这一番话可谓语重心长。
[回溯 “清华”味道]
一面大旗到底有多沉？一块招牌到底有多重？
1988年创办的清华紫光作为清华大学的第一家校办企业，背靠着清华这块牌子和清华不可比拟的人才和科技优势，得以迅速发展。1999年紫光股份上市交易，股价直冲百元大关，成为中国证券市场上少有的两支百元大股之一。但投资者真正信赖的就是“清华”这两个字，这一切都使得紫光难以摆脱身上的“清华”味道。
在人事方面，校办企业一般都会受到校方的制约，紫光也不例外。紫光的创始人张本正就曾经对媒体笑谈他被“推”下海的经过：“1988年清华筹办校办企业，决定由我担当负责人，我的第一反应就是‘不情愿’。当时清华校长张孝文对我说：‘你怎么这么守旧呢！好吧，我给你24个小时的考虑时间，考虑好了再来找我。’我思考了一个晚上，第二天11点准时到了他的办公室，说：‘我有两句话，第一，服从分配，第二……’，张校长一听，说：‘好了，第二句我不听了，服从就好。’就这样，我被‘推’下了海。”
“服从分配”这四个字，我们所有人都再熟悉不过了。但很明显，如果一个决策由于“决策者”角色的错位而注定只能偶尔正确，就像这次开清华校企之先河，那么“服从者”恐怕就很难经常去“笑谈”了。
在经营方面，紫光在学校的温室里长大，先天缺少一种商业竞争环境；与此同时它一开始就承担了过多的社会责任，很难有自主的企业行为，不得不“迅速涉足”IT、生物制药和环保三大互不相干的产业，而使得紫光的核心产业能力不强。
在体制方面，与所有国企一样，所有者缺位等问题也一直困扰着紫光。
企业文化是企业管理的最高境界和最复杂层面。而在企业文化方面，校办企业一直颇多困惑。由于背后有学校这座靠山，有名校这块牌子，校企比起非校企来，多少有点沾沾自喜。正因为这样，校企很难摆脱学校对它的影响，真正建立起面向市场、面向消费者的企业文化。
1991年，紫光提出其“四大”文化：“大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制、大家庭的感受”。前两个“大”汲取自清华大学校训：“自强不息、厚德载物”，鼓励员工要有成大器的志向和接纳五湖四海人才的胸怀；大舰队的体制是为了适应紫光多元化的要求，强调要适应多事业部的活性结构；清华大学文化讲求个体之间的相对自由和独立，讲究“淡如水”的境界。但企业文化不能这样，所以紫光倡导一种“大家庭”式的企业文化，希望每个员工都把企业当成是自己的家，倡导一种甘苦与共的团队氛围。但这很难说成是一种完整的企业文化，因为它没有面对市场的意识，忽略了企业对利润的追求。这对于一家企业来说，不仅意味着残缺，更几乎是致命的。
[回归企业本色]
为了拯救紫光，2002年5月，清华对亏损的清华紫光进行了资产置换，清华科技园的启迪控股置入清华紫光，清华科技园的徐井宏和李志强“空降”清华紫光，分别出任正副总裁。今年3月15日，紫光人事再度变动，李志强出任清华紫光总裁，徐井宏出任董事长，创办人张本正退居二线。清华紫光管理层的这场人事调整，正预示着紫光将经历前所未有的历史性嬗变。
据李志强介绍：紫光的改制方案已经上交有关部门，只是还没有批下来。但校企改制是早晚的事，到那时紫光等校办企业的产权将进一步清晰，所有者有望到位，企业的校园色彩也将进一步淡化，甚至取消清华的冠名。
但紫光领导层现在所要做的，正如李志强所说的：要像一家真正意义上的企业那样去做事，“所以我们现在的想法首先是简单，我们的管理要简单，运行要高效，生存要健康，这是我们最深的体会。很多事情我们没有必要搭架子搭得那么大，健康生存比什么都重要。”
为了使企业健康生存，就必须从心理和行为上摆脱校园文化的影响。李志强认为：紫光多年来形成的“四大文化”是紫光人为之奋斗的目标，但这一目标的实现，需要有配套的文化支撑，需要有指导具体行为的文化体系和企业核心价值观。清华大学的校训“自强不息、厚德载物”来自《易经》；作为校园文化的延伸，紫光提出了自己的格言，来自《论语》：“文行忠言、恭宽敏惠”。
紫光企业文化中校园文化积淀是很深的，紫光要做学习型企业，需要强调对社会的忠诚和诚信，需要尊重员工和合作伙伴， 需要有快速的反应能力和执行能力。企业毕竟是企业，最终还是要赚钱的，所以最终还是要落实到一个“惠”字，否则一切都是无源之水，无本之木。
[强调快速执行]
李志强认为：要实现紫光长久发展，必须进行管理变革。为此，公司聘请了国际著名的毕博管理咨询公司对其进行了全方位的诊断和梳理，公司改革由此全面启动，形成了“三纵四横”的新型矩阵式构架：自有品牌产品群组、自有技术应用群组、渠道增值分销群组三大业务同步发展，综合管理、计划财务、企业策划、技术研发四总部横向支撑。其目的就是抛弃校园文化中过度民主的作风，强调企业的执行力。
据李志强介绍：为了防止在管理上出现过于民主的情况，紫光正着意纠正校园文化对企业的不良影响。公司新的矩阵式框架隐含着半军事化的雏形。其中计划财务部门是公司的灵魂，相当于现代战争中的总政治部；企业策划和管理控制部门相当于总参谋部；综合管理部门相当于总后勤部；技术研发部门相当于总装备部，是公司今后长期发展的保证。
在业务架构搭建上，本着“支部建在连上”和“三级所有，队为基础”的指导思想，紫光取消了本部设置，打掉中间环节，减少管理层级，将事业部作为灵活机动的业务单元；还将原来的职能部门由7个合并为4个，合理分工。公司的这一系列改革为的就是减员增效，强调快速反应；使整个管理工作简单化，强调执行力。
在中国早期的企业中，个人起重要作用，中关村企业更是如此。紫光是高科技的公司，公司的员工大多是受到高等教育的人才，但校园文化在他们身上打下了很深的印记，他们讲求民主，他们才思敏捷，但行动上未必能够快速反应。所以要真正发挥他们的作用，就必须对校园文化进行改造，首先要让他们在观念上有一个彻底的转变，须知商场如战场，须知军令如山。
[拒绝模糊管理]
李志强认为：管理上模糊化是高校的劣势，也是造成紫光亏损的主要原因，是紫光应当抛弃的东西。紫光文化应该在校园文化的基础上升华。过分民主确实曾使得紫光的管理模糊不清。公司原来的当家人张本正曾经举过这样一个例子：“紫光每周的办公会上所有人的发言都由专职人员记录在案。谁说过什么，有什么好的建议，赞成和反对什么，每件事都有一个清楚的说法。这样也避免了‘事后诸葛亮’情况的出现，有了这样一个理性的管理方法和原则，就防止了一个人说了算的情形发生，而是大家都来做主，共同负责。”
公司的决策通过讨论来进行当然是对的，但“共同负责”显然是过于理想化而不现实的。所以紫光2002年以来一直在进行公司管理流程的一系列优化，为的就是进一步清晰管理的脉络，尽可能量化管理，拒绝模糊。
为此紫光启动了外地销售分支机构的平台改制工作。通过平台改制，自负盈亏的子公司和平台公司，作为外地分支机构的两种组织模式，一个以利润中心形式存在，一个以费用中心形式存在。以前，子公司与总部都是利润中心，二者之间存在着利益上的竞争，以至平台公司定位上的混乱、不清晰，导致“该管的方面没管，该支持的地方没支持”。为此，紫光将平台公司改为费用中心，加之配套合理的运作流程和管理制度，这在一定程度上提升了管理的效用、控制了费用，也使得管理脉络越来越清晰，消除了企业在营销体系上存在的结构性困扰。
[强调文化的包容性]
紫光的清华“味道”，的确曾吸引了一大批清华大学毕业的高学历优秀人才，但是“外乡人”却往往很难适应这样的文化。据了解，紫光也曾积极引进外部人才，但最终留下来的很少。紫光承认：出现这种情况不可能没有文化的因素。“如果没有清华血统，即使做得再好也不可能进入紫光的高层。”一位曾经供职于紫光部门经理的人士黯然地告诉记者。为此，李志强等人正在刻意淡化紫光人的清华血统，因为他们已经看到了近亲繁殖的桎梏与危害。现在招聘时紫光都会多招一些其他学校毕业的员工进来，就是为了增强紫光文化的包容性。
清华大学的文化是“自强不息、厚德载物”，这种文化反映到人的风格就是“不服输、实在做事”。这是清华文化的优点，但这种文化反映到企业中的弊端则是市场观念不够，很难张扬企业和个人的个性。与紫光人打交道，你会有这样的感觉：与其他同行相比，紫光不大善于包装自己，市场化的意识欠缺。紫光也意识到了这一点，于是去年清华紫光做了一件开高校企业先河的事，那就是请国际象棋大师诸辰做企业的形象代言人。毕竟现在早已经不是“酒香不怕巷子深”的时代了，能否补上市场“短板”直接影响到紫光未来的持续发展。
[取长无须补短]
中国有句古话，叫做取长补短。这句话一直是国人在修己育人时的主要警句，于是乎企业用人也多爱用中庸之才。大概也因此，木桶理论在企业管理中大行其道，不用多说国人就倍感亲切，又于是乎企业都在忙于补齐自身的短板，企业用人也总盯着员工的短板不放。
然而清华文化却不是如此，它较其它学校更看重学生的某一点长处。比如：清华每年招生都有5%的自主择校名额，目的就是帮助那些在某一方面具有特长，其他方面却平平的学生能够进清华读书。这一点，清华是有引以自豪的历史传统的，比如：80年前大才子钱钟书就曾以寥寥15分的数学成绩考入清华学府。此外，清华还有休学创业制度，可使创业的学生不再有比尔·盖茨的遗憾。这些都体现了清华不拘一格、成就人才的文化胸怀。而紫光也很好地继承了清华这一文化传统：只要有某一方面天分的人就会被重用，即使他可能除此之外一无是处。
不谋而合的是，管理大师杜拉克认为：在知识经济时代，人们应该专注于自己的长处，而对那些短处，则不必徒耗心力。因为，从“毫无能力”进步到“马马虎虎”所需耗费的精力，远远比从“一流表现”进步到“卓越”所需的功夫要多。这尤其适用于中小企业和知识型员工。
也因此，李志强认为：校园文化对企业的影响并不都是负面的，对校园文化应该是扬弃，而绝不是放弃。这是紫光痛定思痛之后的选择。