留住心 留住人
“吐故纳新”、“引进新鲜血液”等名词在人才流动的今天已经不是什么新鲜事物了。企业应该具有一定的人员流动率，以保持企业旺盛的活力，但如果流动率过高，则不仅会影响企业的经营管理地连续性和稳定性，还会造成人员的"习惯性流动"，使企业面临“失血”的危险。其实，很多企业已经意识到人才是企业的核心竞争力，但对于如何留住员工，特别是关键员工，心里仍没谱。如何防范人才流失，并将人员流动率控制在良性范围内，是人力资源管理的重要目标。
“功夫在诗外”，诗做得好不好，不是单纯文字词藻得堆积，而是诗人文化素养和生活经验得厚积薄发。企业欲挽留关键员工，单单依靠工资、奖金是不够的，企业要留住员工的人，首要的是留住员工的心，这绝非是一朝一夕的功夫。
一、以公平的利益吸引人
企业的薪酬水平决定了企业吸引和留住关键员工的能力。管子说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”人只有满足了生存需要，才会有发展的需要。工资过低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，只能弹铗高歌“长铗归来兮”，企业又如何能留住人才？
薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。许多时候，企业过分讲求“公平”以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现关联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪。因此，企业应尽可能使每一位成员获得公平的待遇，以公正的分配和激励机制分配充分发挥个体的能力，在一个公平、公正、公开的工作环境中，凭能力选人才，以业绩论英雄，按贡献定报酬，以竞争促效益。
二、给员工搭建一个展示自己的舞台
薪酬固然是员工考虑去留的重要因素，但并非是决定性因素。能够跳槽的，大多是有真才实学者，他们追求的，是获得他人尊重和最大限度地实现自己地人生价值。大家都熟悉三国故事，诸葛亮之所以辅佐刘备，既是感动于其三顾茅庐的诚意，也是诸葛亮分析时局选择明主的结果。论实力，论势力，刘备是决不能和北方二袁、刘表等相提并论的，更惶论曹操和孙权了。但刘备给予诸葛亮以极大尊重和完全信任，给诸葛亮创造一个“政通人和”的环境。正是在这样的环境下，诸葛亮得以大显身手，赤壁一役，奠定三国鼎立的局面；曹操殁后，诸葛亮辅助刘备建立蜀汉政权，实现了他修身、治国、平天下的人生价值。
企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，在实现组织目标的同时实现个人的人生价值。管理者必须从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境，从而真正留住人才。
委之以责，授之以权
英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权利，奴役别人，不让别人有出头的机会。这个差别很简单：好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成长；好的领导者服务他们的下属，坏的领导者则奴役他们的下属。”
培养员工，最有效的方式是根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。对工作成就感比较强的员工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。松下幸之助就很重视企业人才的培养，他常对工作成就感比较强的年轻人说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧”。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，事情自然就办成了。
如果出于担心员工能力不足把事情做坏而事必躬亲，不仅累坏了自己，也不利于员工的进步和企业后备人才的培养。汉蜀正是因为“政事无巨细，咸决于亮”，后继人才出现断层，造成“蜀国无大将，廖化当先锋”的局面。管理者不能替代下属的学习过程，他们能做的是对下属的言传身教：以自身的人格、品德、学识、修养、工作态度等潜移默化地影响下属，对下属的工作予以指导和鼓励；下属跌跤时，提供一只手帮助下属站起来，帮助下属及时总结经验，以防重蹈覆辙。
员工被委以重任后，还要被授予相应的权力，有效下放权利很重要。迪优莱斯说：“授权和领导相互并不冲突，问题在于，许多企业主管认为，掌握控制局面的权力无可厚非。他们对权力产生迷恋，一旦如此，企业有朝一日将会消亡。”员工有职无权，做事必处处受到牵掣，久而久之，做事的积极性和主动性就会受到打击。员工或者就此混水摸鱼，做一天和尚撞一天钟，或者另谋高就，对于企业都是极为不利的。
用人之长，容人之短
人非圣贤，孰能无过。尤其是那些有才能的人，常有一些平常人不能容忍的毛病，如不修边幅，不拘小节，性情古怪，恃才傲物等，优秀的管理者对此应有宽容的雅量。曹操的用人思想是“人无完人，慎无苛求，才重一技，用其所长”，冲破了东汉末年重视出身、门第的迂腐标准，对今天仍有借鉴意义。选人、用人如果一味求全责备，只会造就那些四平八稳，不求有功，但求无过的庸才，而对真正有才能、勇于开拓、甘冒风险者就意味着不公平。管理者应该以积极的态度看待失败，允许员工犯错误。杰克?韦尔奇认为：惩罚失败的后果是，没有人会勇于尝试。而没有人勇于尝试比失败还可怕，它使员工固步自封，拘泥以现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不失败的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于在失败中学习，获得教益。
容人之短不易，容人之长更难。许多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百计除之而后快。美国福特汽车公司董事长亨利?福特不能容许李?柯卡的光彩盖过自己，赶走了他。此后李?柯卡接任濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司总裁，不但使克莱斯勒重整山河，位居美国汽车三大巨头之一，而且成为福特公司的强劲对手。
敢于任用比自己才能高的人，才能成其大事。刘邦，论智谋比不上张良，论运筹帷幄比不上萧何，论带兵打仗比不上韩信，这三个人的才智都在刘邦之上，但刘邦能让他们很好地发挥才能，所以刘邦得了天下。“武大郎开店”式的观点只会造成“一蟹不如一蟹”。企业管理者要以广阔的胸襟和高尚的人格魅力汇聚各方英才，率先垂范，才能使企业获得大的发展。
用人不疑，既始且终
兵法上讲究用人不疑，疑人不用，这一原则同样适用于企业的经营管理。松下幸之助认为，用人的关键在于信赖，他常常把自己的发明创造交给有培养前途的员工，而不担心他们会把技术盗卖给竞争对手。
用人不疑还表现在既始且终上。民族资本家范旭东创建永利碱厂后，聘请侯德榜担任总工程师，研制纯碱。侯德榜夜以继日地干了四年，但永利制碱仍无法与洋碱竞争，永利面临倒闭地危险。股东们沉不住气了，要求另请外国人担任总工程师。范旭东力排众议，坚决不同意临阵换将的做法。范旭东在董事会上讲话，肯定了侯德榜的辛苦努力，并要求董事们“要像支持我一样支持侯博士的工作，千万不可挫减他的锐气。”侯德榜知道后，激动得热泪盈眶，说：“范先生至诚相待，相濡以沫得精神使我终生难忘，今日只有一意死拼，以报范公之诚。”正是范旭东的支持，使得侯德榜的研究工作得以继续，最终永利纯碱在国际博览会上一举夺魁，为中国争得了荣誉。
领导者在选人时一定要慎重，充分考虑候选人的德、能、勤、绩是否兼备，价值观是否与企业文化相融合。一旦选定，就要给于充分的信任和权力，不能无端猜疑，更不能临阵换将。用人既用且疑，时时提防，结果必然使员工心生离意，跳槽走人。
三、给普通员工成长的机会
普通员工，无论是才智还是做事的能力，表现均平平，常常被当作可有可无的人。尤其是现在的就业形势，使得许多主管根本不担心普通员工的离职问题。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能够长久？况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需的费用的十倍之多。
普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变，优秀的领导者对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，那么普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。联合讯号CEO拉里?博西蒂上任头一年就让全公司86000名员工参加一项发展计划，并且和其中的15000人谈过话，进行直接沟通。由此，博西蒂在三年间把公司市值增长了四倍。某种意味上，员工的成长也就是企业的成长。
一个鼓励通过继续教育、培训及支持创新对财富进行投资的企业有助于员工产生职业安全感。许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入，是因为它们有完善的员工培养计划，有助于员工自身素质和就业能力的提高。爱德曼公关公司认为，留住员工不是把他们的腿绑在椅子上，而是要为他们插上腾飞的翅膀。自1988年起，爱德曼公司开始实施它的全球培训计划??兴办爱德曼大学。爱德曼大学为企业高管、业务总监、后勤保障人员及新员工和见习生制订了各自不同的必修课程，并根据公司各办事处所在地区的不同情况，设立供选修的专业课程。企业领导者要为员工营造浓郁的学习氛围，以丰富高效的培训为员工创造广阔的成长空间，全面提高员工的理论水平、业务素质和管理服务水准，使员工把终身学习当作是一种生活方式，形成企业整体不断学习、不断适应时代要求的上进状态。
小结
毛遂自荐时说：“若早处布囊中，乃脱颖而出，非特其末见而已。”如果管理者能够给员工以“早处布囊”的机会，使其脱颖而出，并随企业一同成长，那么离职现象就不再是困扰企业的难题了。
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“功夫在诗外”，诗做得好不好，不是单纯文字词藻得堆积，而是诗人文化素养和生活经验得厚积薄发。企业欲挽留关键员工，单单依靠工资、奖金是不够的，企业要留住员工的人，首要的是留住员工的心，这绝非是一朝一夕的功夫。
一、以公平的利益吸引人
企业的薪酬水平决定了企业吸引和留住关键员工的能力。管子说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”人只有满足了生存需要，才会有发展的需要。工资过低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，只能弹铗高歌“长铗归来兮”，企业又如何能留住人才？
薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。许多时候，企业过分讲求“公平”以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现关联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪。因此，企业应尽可能使每一位成员获得公平的待遇，以公正的分配和激励机制分配充分发挥个体的能力，在一个公平、公正、公开的工作环境中，凭能力选人才，以业绩论英雄，按贡献定报酬，以竞争促效益。
二、给员工搭建一个展示自己的舞台
薪酬固然是员工考虑去留的重要因素，但并非是决定性因素。能够跳槽的，大多是有真才实学者，他们追求的，是获得他人尊重和最大限度地实现自己地人生价值。大家都熟悉三国故事，诸葛亮之所以辅佐刘备，既是感动于其三顾茅庐的诚意，也是诸葛亮分析时局选择明主的结果。论实力，论势力，刘备是决不能和北方二袁、刘表等相提并论的，更惶论曹操和孙权了。但刘备给予诸葛亮以极大尊重和完全信任，给诸葛亮创造一个“政通人和”的环境。正是在这样的环境下，诸葛亮得以大显身手，赤壁一役，奠定三国鼎立的局面；曹操殁后，诸葛亮辅助刘备建立蜀汉政权，实现了他修身、治国、平天下的人生价值。
企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，在实现组织目标的同时实现个人的人生价值。管理者必须从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境，从而真正留住人才。
委之以责，授之以权
英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权利，奴役别人，不让别人有出头的机会。这个差别很简单：好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成长；好的领导者服务他们的下属，坏的领导者则奴役他们的下属。”
培养员工，最有效的方式是根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。对工作成就感比较强的员工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。松下幸之助就很重视企业人才的培养，他常对工作成就感比较强的年轻人说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧”。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，事情自然就办成了。
如果出于担心员工能力不足把事情做坏而事必躬亲，不仅累坏了自己，也不利于员工的进步和企业后备人才的培养。汉蜀正是因为“政事无巨细，咸决于亮”，后继人才出现断层，造成“蜀国无大将，廖化当先锋”的局面。管理者不能替代下属的学习过程，他们能做的是对下属的言传身教：以自身的人格、品德、学识、修养、工作态度等潜移默化地影响下属，对下属的工作予以指导和鼓励；下属跌跤时，提供一只手帮助下属站起来，帮助下属及时总结经验，以防重蹈覆辙。
员工被委以重任后，还要被授予相应的权力，有效下放权利很重要。迪优莱斯说：“授权和领导相互并不冲突，问题在于，许多企业主管认为，掌握控制局面的权力无可厚非。他们对权力产生迷恋，一旦如此，企业有朝一日将会消亡。”员工有职无权，做事必处处受到牵掣，久而久之，做事的积极性和主动性就会受到打击。员工或者就此混水摸鱼，做一天和尚撞一天钟，或者另谋高就，对于企业都是极为不利的。
用人之长，容人之短
人非圣贤，孰能无过。尤其是那些有才能的人，常有一些平常人不能容忍的毛病，如不修边幅，不拘小节，性情古怪，恃才傲物等，优秀的管理者对此应有宽容的雅量。曹操的用人思想是“人无完人，慎无苛求，才重一技，用其所长”，冲破了东汉末年重视出身、门第的迂腐标准，对今天仍有借鉴意义。选人、用人如果一味求全责备，只会造就那些四平八稳，不求有功，但求无过的庸才，而对真正有才能、勇于开拓、甘冒风险者就意味着不公平。管理者应该以积极的态度看待失败，允许员工犯错误。杰克?韦尔奇认为：惩罚失败的后果是，没有人会勇于尝试。而没有人勇于尝试比失败还可怕，它使员工固步自封，拘泥以现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不失败的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于在失败中学习，获得教益。
容人之短不易，容人之长更难。许多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百计除之而后快。美国福特汽车公司董事长亨利?福特不能容许李?柯卡的光彩盖过自己，赶走了他。此后李?柯卡接任濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司总裁，不但使克莱斯勒重整山河，位居美国汽车三大巨头之一，而且成为福特公司的强劲对手。
敢于任用比自己才能高的人，才能成其大事。刘邦，论智谋比不上张良，论运筹帷幄比不上萧何，论带兵打仗比不上韩信，这三个人的才智都在刘邦之上，但刘邦能让他们很好地发挥才能，所以刘邦得了天下。“武大郎开店”式的观点只会造成“一蟹不如一蟹”。企业管理者要以广阔的胸襟和高尚的人格魅力汇聚各方英才，率先垂范，才能使企业获得大的发展。
用人不疑，既始且终
兵法上讲究用人不疑，疑人不用，这一原则同样适用于企业的经营管理。松下幸之助认为，用人的关键在于信赖，他常常把自己的发明创造交给有培养前途的员工，而不担心他们会把技术盗卖给竞争对手。
用人不疑还表现在既始且终上。民族资本家范旭东创建永利碱厂后，聘请侯德榜担任总工程师，研制纯碱。侯德榜夜以继日地干了四年，但永利制碱仍无法与洋碱竞争，永利面临倒闭地危险。股东们沉不住气了，要求另请外国人担任总工程师。范旭东力排众议，坚决不同意临阵换将的做法。范旭东在董事会上讲话，肯定了侯德榜的辛苦努力，并要求董事们“要像支持我一样支持侯博士的工作，千万不可挫减他的锐气。”侯德榜知道后，激动得热泪盈眶，说：“范先生至诚相待，相濡以沫得精神使我终生难忘，今日只有一意死拼，以报范公之诚。”正是范旭东的支持，使得侯德榜的研究工作得以继续，最终永利纯碱在国际博览会上一举夺魁，为中国争得了荣誉。
领导者在选人时一定要慎重，充分考虑候选人的德、能、勤、绩是否兼备，价值观是否与企业文化相融合。一旦选定，就要给于充分的信任和权力，不能无端猜疑，更不能临阵换将。用人既用且疑，时时提防，结果必然使员工心生离意，跳槽走人。
三、给普通员工成长的机会
普通员工，无论是才智还是做事的能力，表现均平平，常常被当作可有可无的人。尤其是现在的就业形势，使得许多主管根本不担心普通员工的离职问题。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能够长久？况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需的费用的十倍之多。
普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变，优秀的领导者对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，那么普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。联合讯号CEO拉里?博西蒂上任头一年就让全公司86000名员工参加一项发展计划，并且和其中的15000人谈过话，进行直接沟通。由此，博西蒂在三年间把公司市值增长了四倍。某种意味上，员工的成长也就是企业的成长。
一个鼓励通过继续教育、培训及支持创新对财富进行投资的企业有助于员工产生职业安全感。许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入，是因为它们有完善的员工培养计划，有助于员工自身素质和就业能力的提高。爱德曼公关公司认为，留住员工不是把他们的腿绑在椅子上，而是要为他们插上腾飞的翅膀。自1988年起，爱德曼公司开始实施它的全球培训计划??兴办爱德曼大学。爱德曼大学为企业高管、业务总监、后勤保障人员及新员工和见习生制订了各自不同的必修课程，并根据公司各办事处所在地区的不同情况，设立供选修的专业课程。企业领导者要为员工营造浓郁的学习氛围，以丰富高效的培训为员工创造广阔的成长空间，全面提高员工的理论水平、业务素质和管理服务水准，使员工把终身学习当作是一种生活方式，形成企业整体不断学习、不断适应时代要求的上进状态。
小结
毛遂自荐时说：“若早处布囊中，乃脱颖而出，非特其末见而已。”如果管理者能够给员工以“早处布囊”的机会，使其脱颖而出，并随企业一同成长，那么离职现象就不再是困扰企业的难题了。
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