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将风华做成肇庆的海尔

    广东风华高新科技集团有限公司总裁陈玉斌猛吸了一口烟,目光深邃而又自信。“的确,有不止一个人问过我,从一个默默无闻的隐型冠军转向做品牌,风华凭什么?我陈玉斌上任不久就进军市场竞争非常激烈的消费类电子产品,又是凭什么?我们的确面临挑战,但也有别人没有的优势,我们要看到并充分发挥这些优势。我的目标,就是将风华做成肇庆的‘海尔’和‘TCL’ 。”

  “铁腕”出山

  大学教师出身的陈玉斌有过多年的企业经验,2003年12月调任风华集团总裁之前,他在肇工国有资产管理有限公司任副董事长,并出任过肇庆另一家国有企业——南华集团的副总经理。当时,由于IT行业的不景气及其他方方面面的原因,总资产60多亿元、员工12000余名的风华集团也陷入了“严冬”,除在深圳主板上市的股份公司风华高科等少数几个子公司外,其余子公司销售额和利润都在不断下滑。

  陈玉斌临危受命,上任伊始,在单位几乎没说过什么话。一个月后,他忽然宣布要召开中层干部会议,历数风华当时在管理上存在的种种沉疴,并提出多项改进措施。“有些业务员为赚自己的小钱,可能在牺牲公司利益。你想要钱没问题,同样是100万,你从别人那里拿,牺牲的公司利益可能以千万计,现在,你为公司创造1000万业绩,我也给你100万,这样,公司就等于多赚1000万,又省了1000万。”整治诸如此类的问题,领导承诺起来当然容易,但让员工相信难。

  陈玉斌要让员工知道,总裁所做的每一个决定,所制定的每一项政策都会切切实实地兑现。当时,风华集团刚对各子公司的应收账款制定了奖惩措施,“我让他们做逾期的应收款计划,他们没当回事。后来真要兑现时,我发现子公司的有些经理要扣100%的工资,所有子公司经理平均扣工资70%。当时,我觉得自己的决策可能太过苛刻,有问题,但我讲的话也要算数,所以,我先自罚了70%工资。”风华集团下发文件,要求所有子公司的废品必须集中处理,但有个子公司的领导还是自行处理了,结果,那个子公司的5个老总被撤了3个。

  这样的“铁腕”整治,加上将原有的多头采购变为集团集中招标、集中采购等措施的有效实施,2004年,风华集团即扭转颓势。

  “陈总是个有力量的人,他宣布的事情就一定要做,而且一定要做成功。”风华数码品牌总监陈政涟说。

  四“拳”出击

  风华集团1984年由一个小小的收录机装配商起家,如今刚刚走完20年历程。20世纪80年代末期,风华转行做电子元器件,当时的契机是我国从美国进口了10条片式电容生产线,风华上了其中一条。但是沧海桑田,10家同时上马的兄弟企业中,目前硕果仅存风华一家。这得益于风华抓住了发展的机遇,适时上马了电子材料生产线,开发和生产出优质的电子材料,并自主研发和生产相应设备,不断扩充生产能力,在同行还从美国高价进口原料时,风华已经用上了自己的产品,成本大幅降低,竞争优势立显,一跃成为国内最大的电子元器件生产商。

  陈玉斌认为,尽管风华已经成为我国电子元器件行业的NO.1,在世界同行业也已跻身前八强,尽管风华集团所面对的客户都是西门子、索尼、三星等世界知名企业,但风华的产品电容、电阻、电感、二极管、三极管等不直接面对消费者,不为人知也在情理之中。在IT产业开始回暖,消费类电子产品风起云涌的新形势下,同样的机遇又摆在了风华面前。借着数字电路替代模拟电路的大势,他要通过一系列再造运动,使风华用四个“拳头”同时向市场出击,带领风华从幕后走向台前。2004年下半年,再造风华的思路在他的头脑中渐渐成熟——

  第一“拳”,做大电子装备。风华是国内惟一的贴片机生产商,“这种产品价格昂贵,仅2004年一年,我国就进口了7000台。所有的电子产品生产商都需要这种机器,市场很大。风华已经有了成熟的技术,并扩大了市场推广的力度,开始利用成本优势抢占市场。”

  “新鲜出炉”的半导体检测设备,则使风华成为全世界第五家此类设备生产商。为了做出世界上第一流的半导体检测设备,风华专门从美国聘了一支拥有自主知识产权的团队,这支团队中既有研发和生产人员,也有市场营销人员。“在我国长三角地区,国家就投入400亿元做晶元等半导体产品,这么大的投资,技术含量这么高的产品,必须要进行严格精确的检测,这为半导体检测设备提供了市场。”陈玉斌颇为自豪地说,“风华具有了半导体检测设备生产能力,意味着中国成为自美国之后全世界第四个能生产此类设备的国家。”同时,风华在美国硅谷建立了自己的研发中心,以跟踪美国和全世界最先进的技术。

  2005年,风华装备类子公司的产值将增加到5亿元,是去年的10倍。

  第二“拳”,打造风华数码。这是“风华”品牌步入台前,直接面对消费者的开始。陈玉斌让以MP3、数码录音笔、U盘为主要产品的风华数码发力的第一步,就是将其大本营从珠海移师深圳,将广州数码和珠海数码进行整合,使生产研发团队、市场网络和营销队伍都达到最佳状态,同时增加了投资。这样做的目的,是让风华的数码产品在深圳这个信息流、物流、人才流最为集中的地方,在数码产品的前沿阵地迅速崛起。

  “将来的电子产品一定会完全数字化,目前的风华数码尚处于探路阶段,一旦探路成功,我们就会上马新的数码产品。”为了使数码产品尽快走向正轨,陈玉斌自任风华数码董事长。他认为,做消费类电子产品,对企业的迅速成长,特别是企业规模的成长具有重要意义。要使风华真的成为肇庆的“TCL”或者“海尔”,消费类电子产品不但要做,而且一定要做大。另外,风华还和保利集团合作生产税控机;并从欧洲接到相当数量的DVD订单,借此“积累消费类电子产品的生产制造经验,培养和训练相关人员。”

  “只要你们能接到订单,只要这个订单赚钱,资金多少不必考虑。” 在陈玉斌的大力支持下,目前,风华数码的外销量正在一步步提升,“等他们侦察好市场,建好根据地,有了经验,风华就可以大举杀入这个战场。”

  第三“拳”,继续巩固并壮大电子元器件产业。借以发家的电子元器件是风华的主业,“无论新产业的量做到多大,这个看家本领都不能丢,风华在国内电子元器件的龙头地位也不能动摇。”陈玉斌的目标,是使“风华”电子元器件向世界前五名挺进,争取跻身世界前三名。

  第四“拳”,用电子材料形成成本优势和技术优势。

  在陈玉斌的脑海中,这四个产业群的形成,正是风华成为肇庆的“TCL”和“海尔”的基础。

  弥补“短板”

  尽管MP3等消费类电子产品市场竞争已经非常激烈,国内外知名品牌云集,但陈玉斌认为,作为后来者的风华仍有很多其他企业所不具备的优势。第一,风华有做电子元器件的丰富经验;第二,风华有很强的电子元器件生产制造能力,有很强的配套能力。这些,都是其他企业所不具备的。第三,风华有雄厚的技术实力,也有相当的资金投入实力。他认为,目前的MP3市场,国外知名企业索尼等占据高端,国内的民企做着低档,二者的相互补充并不是很完美。“除机壳和芯片外,风华拥有生产消费类电子产品的所有元器件的条件,这使我们具有成本优势。”

  为什么在消费类电子产品方面要先探路?陈玉斌说,“国内的许多企业和企业家比较浮躁,一开始就想快速增长,结果形成虚胖,看起来很高很大,实质上营养不良,是浮肿。一旦病症暴发,企业立即垮了。所以,我主张做企业要脚踏实地,一步步往前走。”

  当然,陈玉斌也深知风华“短板”,那就是与竞争对手相比,在市场拓展及品牌营造方面的弱势。涉足全新的消费类电子产品领域,从自己原来的客户和合作伙伴那里抢饭吃,风华还没有这方面的经验。此外,在竞争对手业已占据的市场上抢食“蛋糕”,需要付出比别人更多的努力。“如果因为没做过,对自己的信心产生怀疑,一定做不好这件事。因此,风华目前最需要克服的困难是自己的心态。”为此,风华已经在市场网络建设、人才储备等方面做着积极的准备,以期用最短的时间内补上这些“短板”。

  生活中的陈玉斌酷爱下围棋。他认为,围棋里包含着很深的哲理,它几乎没有规则,包罗万象,变化万千,但很讲究全局观、大小观、先后观。这与做人做企业是完全相通的。一件事到底做不做,放到什么地方做,首先要从全局考虑;同样有利益,哪个利益更大?取最大利者,这就是大小观;走先手者,即成大利,这便是先后观。

  “如果真能使风华成为TCL、海尔这样的企业,我会感到自己真正做成了一件事,就像见到我的一个学生成才一样,感到很欣慰很满足。”陈玉斌说。
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