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互联网企业HR管理误区(一)

  互联网企业组织结构向分散化、虚拟化、智能化发展,知识与知识主体的不可分离以及主体行为的不可察及不可度量,使得人力资源管理也越来越困难。管理者从控制下属变成支持下属,下属员工的角色也相应由被控制变成被支持,领导不再依靠权力而是靠知识和能力赢得员工的信任和支持,领导方式发生变化。总之,在这种大的环境下,HR管理的对象性质、管理内容、方式都发生了变化,互联网企业正面临着新的挑战。对于互联网企业而言,解决好资金和技术问题,是经营好企业的现在,而解决好人力资源管理的问题,则是经营好企业的末来,是关系到互联网企业能否实现可持续发展的关键问题。

互联网企业都重视企业的发展速度,忽视企业内部的HR管理。致使互联网企业管理跟不上其发展速度。尤其在企业发展初期,速度压倒一切的情况下,HR管理问题就退居次要地位,但随着企业规模的不断扩大,弊端日益凸现。

下面,我们就对互联网企业发展过程中的HR常见误区逐一剖析,并提出相应对策,希望对互联网公司的HR管理有所帮助。

误区一:强调招聘有工作经验的员工

绝大部分的互联网企业在招募员工时,都要加上应聘者具有2年以上计算机及相关工作背景的条件,强调新招来的员工不需要多少培训,马上就能够投入工作,为企业创造价值。而极少有企业考虑应聘者的潜在素质、道德责任等因素,缺乏科学的人员甄选程序。这样甄选人才使企业在短时间内得到了所急需的人才,但从长期来看却增大了企业员工流动率,降低了企业稳定性和增大了技术信息丧失的风险。正如塞迪网内容与技术负责主任所说:“我们对应聘的人都要试用。说实话,我们也不知道如何制定一个合适的标准,只好先让他们试一试,唯一能够明确的,就是我们需要人,这种日子持续了几个月,公司用过的员工已经超过千人,留下的和离开的新人比例几乎达到1:1。”

对策:

1. 重新规划企业的招聘:
做好人力资源规划,互联网企业的HR人员需要通过调研的方法,了解现有企业的人力资源状况,明确企业经营目标,确保在适当的时候,为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员。

斯蒂芬·P·罗宾斯给出了人力资源规划的三个步骤:(1)评价现有的HR;(2)基于企业发展的末来需要的HR;(3)制定满足未来HR需要的行动方案。
2.恰当的甄选手段:
互联网企业在进行人员甄选时,不仅要看重应聘人员专业技术能力,更重要的是要考查应聘岗位所需的技能知识和应聘者的潜在素质(操作、判断、决策、人际沟通),以及对工作的态度和道德责任感……这决定员工未来的工作绩效和对企业的忠诚度,同时也是我们选用何种甄选手段的依据,例如:我们可以通过履历审查法,来了解应聘者的专业技术水平,看其工作经历和履历表是否一致,确定其道德责任感,韩国一家企业的人力资源主管说:我们这样做,工作量很大,但事关企业发展命运(企业很可能就坏在我们今天所招聘的这个人身上),我们不相信,连履历都要做假的人,能够做好本职工作。
3.选拔适应本企业文化的应聘者:
互联网企业的运作从本质来说仍然是传统企业的运作,只不过其构成成员是具有专业技能的知识型员工,更加强调知识产生、传播、应用,只有企业文化才能够将这批知识员工真正凝集到一起,共同为企业做贡献。选拔适合企业文化的员工就成为关键的第一步。例如,波音公司的情景测试:一个工人和管理人员发生冲突,其中,管理人员要求工人按照原计划切去材料的拐角,而工人却不同意管理人员的意见,管理人员告诉工人,如果他不照做的话,就离开公司,然后开始考试发问:“如果你是这个工人,你将怎样做?”,“辞职”和“发牢骚”都不是正确的答案,这表明回答者不适合波音公司“团队合作”的企业文化,正确答案是“照做,但事后与管理员或职位更高的人谈”。
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