标杆管理：您的标杆是谁?
以标杆为竞争力
提倡创新，运用科技，参与国际化竞争，带给中国企业前所未有的大好机遇，同时也带来新的课题。消费变化、公众信用危机、跨国财团对国内人才和市场致命的引力，又逼迫着中国企业更上层楼。所谓中流击水，不进则退！进退之间，卓越的企业如何内外兼修，进一步提升武功和地位，这正是今天中国的标杆企业们带给整个社会的启示。
《新青年☆财富》杂志的2002～2003年度中国100标杆企业票选，一次跨年度的企业及企业家声望调查，应该可以为读者勾画出中国卓越企业的典范，并为有志气的中国企业及优秀企业家提供成为赢家的重要参照。
中国的企业正在全球处于空前重要的位置，背靠祖国繁荣的市场和持续稳定的经济增长，面向国际财团提供的诱人的资本与技术机遇。即使全球景气低迷，他们也依然闪亮发光。今年，美国《财富》将中国人寿保险公司王宪章列为年度中国商人，并在报道中称这是一家持续努力接近世界500强的好公司。的确，在崛起的中国企业群落中，总有这样一群强调精准、快速、效率的企业以世界为舞台，追求国际认同，并始终对世界500强地位怀着无限憧憬和充分信心。
明天，他们会上升为世界的标杆吗？
他们是谁？
他们是中国企业营业收入的500强。他们是世界500强中大而不强的准成员。他们是打拼了几十年的老手和初出茅庐的新锐。他们是已经学会了跑，但还要跑得更快，快到可以从外国恐龙那里抢饭吃的超级快手。他们中有玩资本的、有玩技术的，有玩贴牌的、还有玩收购的，他们统统在开拓前所未有的大场面。
但是，新世纪、新环境也要中国的优秀企业面对一座前所未有的险峰，无论他们是否刚刚开始还是正在跨越。
告警之一：截止今年4月10日，《新青年☆财富》在问卷调查中发现，标杆企业票选实际总得分占理论总得分的37.6%，未过半数，显示出投票不踊跃，总体得分不高的迹象。
这大体反映了3种迹象。首先由于从未推广，标杆企业的概念在受众中还很模糊――社会需要树立标杆理念和榜样。其次，参选企业各项指标不均衡，或大而不强，或强而不精，整体素质仍然有巨大提升空间。最后，即使参选标杆企业都是过去1年中业绩优异的企业，但是长短不一，两极分化仍很严重，大量的企业只能成为评选中的分母。
告警之二：在调查中，标杆企业着重发展品牌优势更甚其它，占总分的15.93%，超过平均分5.93个百分点，而作为现代企业发展的利器的资本运做能力仅占总分的8.57%，排名最后。
田刚博士指出：“中国标杆企业的发展方向应该是业界的好公民，社会的好榜样，尤其是在建立现代企业制度方面提供一定的可参照的规律。”同时，惟大、惟强、惟富都不应该是衡量一个企业综合素质的标准，“一个标杆，应该是既有实力、又有前景、还有责任和声望的好企业”。而这样的企业正是我们需要和寻找的。
颇为遗憾的是，即使国内市场上，我们的企业也并不具有广泛的美誉。在过去的2002年，一些上市公司的财务丑闻仍时有耳闻，虽然不能以偏盖全，但是仅从ST股票的救市浪潮中就能够看出有多只支手在干预正常的经济运行。因而，在外人眼里，中国的企业群落是新兴崛起的英雄，同时也是素质参差不齐的江湖黑客。总有些大大小小的企业与现代意义的标杆公司背道而驰，而这是否与企业没有意识建立能力综合、素质齐备的好公司对社会、国家甚至全球的推动有关系？
有这样一些公司，把自己变成了纯粹的赚钱工具，却绝不是推动社会进步的好公司。
好公司的新定义
但凡面对国际市场的竞争，不管是愿意还是违心，都必须顺应国际竞争的趋势。
在企业的精神层面或许允许有民族的区分，但是在经营竞争中则没有国籍、产业、规模大小的分别。面对强化竞争力，获利为股东，关注生存与发展的同质任务，所有公司都应在遵循现代企业制度的前提下建立。
“创新能力”已变成一种流行，甚至跨越体制改革和生产力革新被广泛应用。
从理论的角度看，创新主要涵盖制度创新、管理创新、技术创新3个层面，当它来到应用现代企业制度的新国度，则更突出了于如何及时调整企业内部的机制的作用。
尤其是那些已经完成原始积累的企业，实力已经具备，内在机制的羁绊却越来越多地造成发展中的麻烦，这种麻烦可能来自于外界公众的怀疑，也可能是来自于企业内部无法发挥灵活性和创造力的压力。对他们来说，创新体制几乎是迈向更高层次的关键环节。于是，就有那么一些人和那么一些企业，他们以创新的理念和理想为督导，以向顽固的旧有体制以及衍生的管理模式开刀为己任，他们是二次创业路上的急先锋。
正泰集团只是他们中间的一分子。由自然人股权所有发展而来的民营企业所面对的体制问题，与由政府机构转化而来的国有企业一样复杂，如何绕开各种矛盾的暗礁，建立一种真正的公司股权所有制形式是他们创新的关键？
尽管MBO、QFII、国企不良资产打包出售这种种高层决策使得国企体制创新如火如荼，但是仔细比较，个体民营企业面临的创新难题更为实际一些。在创业初期，民企通常采用股权一元化的体制，由家族控制企业所有的产权、管理，这样形成了实际上的一股独大，在企业发展过程中，家族利益可以被保障，家族决策可以顺利实施，但是企业规模壮大后，却不能保证决策的科学以及对更多更好从业人员的激励。更有甚者，这样的公司充斥在上市公司的范畴，他们通过基金持股、朋友持股、自然人持股，让家族间接控制上市公司，保持在上市公司内的一股独大，这对股市的健康怎么会有好的影响？
就在不久之前，某保健品公司通过一定的资产置换手段掏空上市公司的现金，他为什么这么大胆，敢于顶风做案，无非是因为他在上市公司内拥有绝对的话语权，没有股东能对他说个不字，从而造成失去制衡而泛滥的权利。
技术上的创新亦很重要，但是如何将科技转化为竞争力，则从另一个角度提出了“科技运用能力”的重要性。
虽然在2003年出现了美国思科公司诉华为技术侵权案，但这并不能完全抹杀国内高科技制造业在科技运用方面的努力。以微软、Intel为代表的国际标杆企业为业界树立了技术创新的新标准，不断推陈出新带动了核心技术的不断进步，使企业核心竞争力呈现流动的状态。这就是我们追赶的目标。不只是电脑制造、软件、通信网络设备制造这些高科技的产业都面临这样的问题，顾雏军敢于撬动广东科龙，正是因为他看到了自己的格林科尔掌握着压缩机的核心技术，因而产生了将技术应用于整个产业链条的想法，只不过科龙因为财务问题，未列入本次候选，但它对科技的运用能力仍然值得称赞。
同样，从发动机到零部件，以力帆为代表的重庆摩托车企业控制着越来越多的拥有自主知识产权的技术，并以此转化的竞争力与日本、欧美企业竞争。
“吸引投资能力”则是基于企业形象，给投资者和公众所带来的信心。
通常我们所追捧企业往往是实力强、背景深、概念好的一些大家伙，但是一些红极一时的公司纷纷发生财务丑闻，彻底动摇了我们的念头。使我们不得不重新评估那些产权明晰，治理完善，监督及时，尤其是对管理层有约束和激励的公司。
产权制度是上市的门槛，明晰的产权是资本市场健康最起码的要求。而一个希望吸引投资的公司还至少要尊重现代企业内权力分立的信条。这样才能够保证决策的科学性。并且给那几个应该拿高薪的高管应有的待遇，这对国有企业工薪制度是个挑战，例如中石油对外宣布董事长马富才的年薪是250万元人民币，但是仍然照国际标准相去甚远。
不过，以美国大公司的CEO动辄给自己发上亿美元奖金为戒，好公司的钞票发放权不是老板说得算，而是科学的激励机制在起作用。
好的公司既要会找钱还应该会花钱，尤其是企业家与资本家难以合二为一的年代，“资本运作能力”是企业规模进一步提升的考验。
根据亚商研究中心的统计，并购的阴影正在逼近。从1999年至2001年间，中国国内企业并购发生了一千七百余起，其所涉及的并购金额达1,730亿元人民币；其中涉及的上市公司有四百余家，收购的金额约为九百多亿元。如此快速增长的并购额不仅表明中国已经成为一个并购的大国，且有可能是国内产业重组的开始。
对于企业来说，并购的出发点可能是较并购本身更为重要的一个问题，战略的并购将成为下一阶段中国企业并购的主流趋势。目前国内企业所面临的两个基本的环境因素是产业结构调整与整合以及制度变迁。首先，国内较低的产业集中度为产业整合创造了巨大的空间和机遇。据统计，中国当前多数产业的产业集中度不足20%，而成熟市场的国家一般超过50%，以制造业为例，目前国内制造业的平均产业集中度为17%，远低于美国(47%)和英国(53%)，如此大的整合空间和产业结构调整，有退有进，为行业中的优势企业提供了巨大的机遇；第二，产权变革的深化将继续成为经济改革中的一个重要部分，外资、民营资本以及管理层都可能在下一轮产权变革中扮演重要角色。因而，当前和今后一段时期内，国内企业并购战略的演变趋势将是以公司战略为导向的产业整合型并购；以制度创新为导向的MBO、外资并购以及民营资本并购等等；企业并购的交易结构将呈现多元化格局。而上市公司以其产业优势、资金融通优势和股份流通优势将成为新环境下企业并购的主体和中坚力量。并且随着QFII的通过和华融资产拍卖，为外资并购拉开了序幕。如果我们不去控制战略性并购的方向，将失去机会。
市场的挑战
新的机遇还要求我们，恪守本分的同时，不要忘记发展，“既要做好企业的内功修为，对外还要积极进取，大胆抢单”。
标杆企业氛围的形成，来自愈来愈被普遍接受的社会标准和全球化的压力。还有长期以来，杰出企业家所期望的对国际市场的开拓，“国际营运能力”正是对他们状况最真实的总结。
TCL利用并购在德国落地是中国企业较容易接受的方式，通过并购、反并购以达到参与国际经济事物的目的，相对成本和阻力都要小一些。当然也不乏海尔这样大刀阔斧的设厂、设公司进行国际化的企业，他们的进程往往精彩而壮烈。
比较亚洲其它市场尖兵而言，大陆企业更具有争夺国际化产品市场的潜力，凭借成本的优势，他们在劳动密集的产业中抢得先机，尤其是在橡胶、化工等传统领域有许多象双星集团这样通过贴牌进行国际化的企业。但是，核心技术的缺失，又使得他们在技术密集型产业中品尝苦果。
因而，中国企业国际化情绪高涨的同时，又要加以疏导。我们可以凭借超强耐力驰骋国际市场，但还没有能力进行国际化生产。我们已经注意整合国际资源，例如TCL借机踏入欧洲资本市场，但是对欧美一流人才的网罗还没有到位。
新希望集团董事长刘永好曾经指出：“世界上最大的市场在中国，所以中国企业只要把国内的事情作好，就会大有前途”。但是，尽管如此，新希望集团投资的成都华融化工还是有世界银行的投资和国外设备的引进。更广泛地获得资源也是目前国际化一个合理的目标。
走进国际舞台，必然面临国际化的竞争和国际化的趋势，与可口可乐等超大型企业集团正站在世界中心的位置相比，一些已经具有一定实力却还不为世界所知的中国企业该如何快速卡位、赚钱，他们该如何吸引地区、全国以至世界消费的目光，除了输出产品，他们还可以输出什么？毫无疑问，“品牌优势”成为了中国企业提升竞争力的下一步方案。
海尔一贯秉承“先有市场，后有工厂”的原则，在美国这样市场成熟的国家开办工厂，实际又是做了一个亮丽的无字广告。同是家电企业的格兰仕则根据自身情况以OEM的形式“借船出海”，并通过与国际巨人的同行，提高自身的美誉度。两者路线不同，但是殊途同归。
除了产品行销，还要肩负树立国际企业新人类形象，每年如微软、沃尔玛这样的巨头都对企业标杆评选趋之若骛，可以当作一种借鉴。同时，一些优秀的中国企业领导人也大胆站到企业形象战略的第一线，万科王石这样的百亿行销人物(参见本刊2003年4月号《百亿身价的行销员》)正被更多的企业家接受。
还有一些企业认真地把“服务”作好，培养一种可以端正经营者心态的氛围。
最直接感受服务的是产业链终端的客户，如果有办法能够让你的终端客户如沐春风，那将是非常有价值的胜利。
企业的服务有同质的一面，以人为本应该是普遍遵循的规律。海尔造的冰箱可根据顾客设计进行下单生产，SOHU现代城提供了可以自由改变的住宅空间，都让人感叹服务原来可以如此体贴。同时，不同的产业、企业，服务功能又有所差异，这也往往是标杆的界限。国美电器能够长盛不衰，除了低价，靠的就是方便、快捷、实惠的服务。
以缩短穷公司与富公司之间落差为目的，并非是“赢利能力”全部的意义。
如果一个企业有很好的价格策略和市场定位，并且在瞬息万变的经济环境中，凭借高质量的产品和服务博杀市场，赚钱并非遥不可及。
尽管专业经营与多元经营有一定的差异，但是凭借一定的营销模式，加之价格手段获得一个稳定的客户基础，这一点是相同的。今天，更高的质量、更低的价格、更可靠的交货或者更值得信赖的服务比之短期的收益显得更为重要。因为有了深厚的内涵，所以它更加美丽，而且建立在竞争力考虑下的模式可以延续企业的生命力。
企业家的命运
正是业界趋势的改变，迫切催逼着企业家改变参与企业的角色。与国际同业的竞争，固然会带给企业机会，但也产生不同的挑战。企业家必须肩负更多的使命。
作为标杆企业家，如何在快速改变的信息中，逐渐找出与企业密切相关的领域，尤其是标杆企业的领导人除了是出色的企业家，还必须是个哲学家和战略家。他有时必须脱离他的组织，从较远的观点去看他的企业跟组织，思考企业的定位与方向。这时即要考验他的经营预测与决策能力，还要考验他目标管理与计划方法，并且注重他手段之后的理论体系。
企业家应该知道，正确的决策不可以用钱买到。只能身体力行，临深履薄。就如张瑞敏之于海尔，柳传志之于联想。
另外，网路的发达，又带动了全球资讯的流动，信息共享的年代，如何快人一步作出英明决断，让企业家除了注重企业内经营信息，还必须加强对全球价值链、信息链合理性的认同。
在全球市场、全球采购的趋势中，警醒的企业家不仅要作好本职工作，搞好企业的生产经营，还要眼观六路，盯紧上游企业与下游企业的表现与变化，以免遭受池鱼之灾。
因此，我们有理由相信，推动企业发展的主要动力，来自杰出企业家。
100年前，西方标杆企业的第一代创业者不仅为企业的创立献出了毕生的努力，而且更为重要的是，他为自己找到了合适的继任者，并以此奠定了百年的基业――GE有今天真正的原因可能要上推100年。
今天，想要绵延百年的中国标杆企业也面临同样的考验，一个优秀企业家可能有十几年甚至几十年的黄金时代，但是他还要考虑继任者是否能够足以承担自己的衣钵。同时，打造一个值得信赖的团队，为企业可能到来的发展机遇储备更多的人才，以使企业用人风险降到最低点。
当年，微软以5000万美元投资在北京设立它在东亚惟一的研究院，并着力吸引国内优秀的人才，这曾经引起国内企业的轩然大波，但是无论怎样，微软中国研究院还是按照自己的计划，招揽最有可能成为顶级科学家的中国学子，并在近年已经有成果的突破。这件事对中国企业，尤其是高科技企业的人才观产生深远影响。
赚钱不再是企业家传统的第一要务，如何营造企业的未来似乎更为重要。与玩游艇、飞机炫耀财富相比，拥有一个被历史尊敬的无敌帝国是企业家更值得骄傲的事情。