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处于企业较特殊位置的一线经理在管理时的盲点

  盲点一:执行力从何而来   特异公司是一家大型的制造企业,现有员工2000多人。两个月前,公司人力资源部开始大力推行一套新的绩效考核制度。从这两个月的情况来看,生产部第一车间出现的问题最多,员工抱怨也最强烈。有不少人认为在新的制度中,绩效奖金的比例大大提高,而公司这么做是想在员工犯错误时就可以多扣员工的工资,说这是公司为了省成本想出的招儿。让人力资源部奇怪的是,这样的情况并没有在公司的其他部门出现。经过深入调查后发现,第一车间的刘经理恰恰是这种观点的持有人。原来,当初在进行新制度讨论和培训的时候,刘经理因为出差在外没能参加,所以对推行这套制度的意义不能充分认识。同时他也是新制度的被考核人,在被考核时产生了上述的想法。其结果不仅影响了他自己的工作积极性,也让基层员工对公司制度产生误解。   事实上,一线经理在企业中处于一个较特殊的位置。一方面他是公司制度的执行者,必须维护公司的利益;另一方面他又是一线员工的代表,必须代表一线员工的利益,这两种职能有时会发生冲突。因此,为了使企业的规章制度能够顺利执行,同时又不挫伤基层员工的积极性,强调一线经理的执行力是很重要的。这种执行力体现在两个方面:首先,公司的政策、制度必须通过一线经理向下执行;其次,一线经理也是一线员工反映心声的通道。   从特异公司案例中可以看出,一线经理自身对公司政策、制度的理解对制度的顺利推行所起的作用尤其重要。让一线经理参与制度的制定能很好地保证他们理解并执行,从而使他们成为推行新制度的原动力。另外,足够的培训是必不可少的,而且采取互动式的培训方式往往更加有效。因为对新制度的消化、吸收需要时间,所以可以提前将制度文件分发下去,然后在培训时针对提出的问题一一作答。   盲点二:“人”制还是“法”制   郑经理是林奇电子厂的生产经理,他一向推崇管理学家乔治?梅奥提出的人本管理的思想,而且他自认为自己正在这么做。他的理由是自己和下属员工能称兄道弟,打成一片,时不时地自己还请请客。但是他发现这种关系并没有很好地促使他们完成工作,相反有时让自己很难指挥下属工作。员工经常用嘻嘻哈哈的态度来应付,因为以往的经验告诉他们:没关系,经理不会怎么样的。   那么基层管理,尤其是基层生产管理究竟是应该“人”制还是“法”制呢?我们来回顾一下以人为本管理思想的内容。人本管理是以激励人的行为,调动人的积极性为根本,使组织的员工能够主动、积极、创造性的完成自己的任务,实现组织效益。其核心说到底,就是“重视人的需要,以激励为主”。可见,郑经理所认为的“以人为本”并不是真正的“以人为本”。其实,在基层管理中,“以人为本”恰恰是从“法”制开始的,这里的“法”制是指有一套完整的奖惩方案。经验告诉我们,这种部门内部使用的方案除了应该根据部门情况制定外,还应该尽可能细化,这样在考核时才能保证有理、有据、公正、公平。而绩效考核正是激励基层员工最重要的方法之一。制定方案时应该能够让部门的全体员工参与进来,员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。同时这也保证了方案的可行性和操作性。此外,重视沟通也是必要的,尤其是在员工人数较多的部门。   盲点三:一线经理管理什么   王经理是公司研发部的部门经理,如果你让他用两个字形容一下自己的工作,他一定会说:很忙。王经理确实很忙,几乎每天都要加班到晚上10点以后,有时还要把完成不了的工作带回家。但是研发部的其他人员却轻松多了,每天的工作也不多,经理让干什么就干什么,而且干不好也没关系,反正经理会再干一次。但是似乎不是所有的人都喜欢这样的工作方式,已经不断有人要求调到其他部门。他们觉得在研发部得不到成长,什么事都做不了主,“跟个木偶似的”,他们说。   很明显,王经理的管理是失败的,失败的关键在于他不知道自己该管什么。事实上,一线经理必须意识到其主要责任是对人和管理,而不是直接针对每天的技术性工作。因为在企业中,多数的一线经理都是从基层提拔起来的。有时是基于对角色转换的忽略,有时是基于对个人兴趣与专长的固守,很多一线经理在担任管理职的时候往往会有“事必躬亲”的倾向,特别是对那些他们曾经工作过的和特别擅长的领域。   要改变这种做法,一线经理们首先必须转变“如果要把工作做好,必须亲自动手”的观念。在调任管理职前必须接受相应的培训,培训的内容包括新岗位的职责和主要工作内容,对部门内其他员工的工作也需要相应的了解,这样做是为了防止员工汇报时被糊弄。因为对人的管理与对技术的管理有很大的不同,所以有必要接受管理知识和管理技巧的培训。
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