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组织管理:力量来自协作(2)

因此,一个人光有好点子是得不到奖赏的,只有有效地分享才能得到表彰及奖励。如此一来,每个人都摒弃“小我”思想,尽可能地展现自己的才能,发挥自己的作用,使好点子在公司四处飞扬,并且每一个好点子都得到优化、完善,最后运用到企业各部门的管理及产品开发中。 此外,公司将不再仅仅奖励千里马,它还奖励伯乐,奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人,其结果是鼓励公司各级领导与他们的团队一起分享荣誉和成果,进一步推动了集体智慧最大化的实现。一位员工曾兴奋地说:“25年来,你们为我的双手支付工资,而实际上,你们本来还可以拥有我的大脑,而且不用支付工资。”可见,让员工开口说话,让员工关心并积极参与到企业运营管理中,把众人的智慧和力量凝聚在一起,企业获得了收益将是何等巨大。 一次,通用电气的医疗设备部门设计了远程遥控操作的CT扫描仪,该仪器可以让使用者在线检查并修补出现的故障,甚至在客户发现问题之前,就能解决这些存在的隐患。这无疑大大降低了事故率,也大大方便了客户,是一项值得推广和普及的技术。 医疗设备部门认为这一先进技术可能对公司其他部门也会有用,便与他们分享交流,果真产生了很好的效果。如今这一技术已发挥了多重功效,广泛地运用于各部门及其产品上。譬如,用于监测喷气发动机、机车、造纸厂和发电厂等的运行情况。 毫无疑问,分享与协作之间具有正相关性。协作的意识越强,分享的范围就越广、分享的内容也越多,因为团队成员相互协作,大家才乐意与他人分享点子、经验、知识和成果;而通过彼此有效的分享,又能达到更好的协作效果,并发挥出更大的协作力量,从而更好地完成共同担负的任务。可见,力量不仅来自协作,力量同样也来自分享。把分享与协作有机结合,才能将企业上下集合成一股强大的势能。 倘若公司内部没有分享与协作的氛围,每个员工就只会关注自己的业绩增长及奖励多寡,惟恐自己的经验和方法被他人学走,而不愿与他人分享,每个人都独占着一块信息和资源,耕耘着自己那块五亩三分地,对公司和其他同事的事却漠不关心。明明知道某人的工作方法有问题,可能会走入死胡同,也不予以指出,而是任其往墙上撞;明明知道完成某项工作可以有更好的方法和途径,却不愿传授他人,并存着私心:“这是他们的工作与我无关,我若是帮助了他们,功劳算谁的?再说,他们是否乐意采纳还是个问题,如果他们做砸了,我再来接手,才能显示出我的本事……” 这类员工的个人业绩有时的确不错,为此也得到了不少提成和奖金,但这只能算作是他们个人的胜利,并不表示公司一定获胜,说不定公司正处于风雨飘摇,岌岌危难之中。 有一家软件公司的情况就是如此,其软件销售状况一直不佳,可以用持续低迷来形容,订单成交量很低,合同额也颇小,每月的销售收入不足以维持公司正常运营所需,经常要靠母公司“输血”。在七、八个销售人员中,有一位所谓的“销售明星”每月的业绩都排在销售榜首,当然这并不代表他的业绩就好到那里了,仅是矮子里拔高。但他却沾沾自喜,因为只有他才能时不时拿到销售提成及奖金,其余人往往销售任务都完不成,更甭提奖金了。 那位“销售明星”为了保持这份殊荣,采取的做法是:将他所收集到的有关客户、市场、竞争对手等方面的信息统统封锁起来,有同事问及这方面问题时,他总是支支吾吾不予答复。当其他人向其讨教销售经验,或销售中的难道时,他也是“王顾左右而言他”。他担心的是,把信息和经验告诉他人后,其他人的业务水平会提高,销售业绩有可能超过他,那么,他的“明星”头衔就可能被他人摘走。 试想一下,存着这样一份私心,完全出于个人得失考虑,而不从集体获胜着眼,他个人的胜利对公司又有何意义呢?那家公司经营了整整三个年头,无力再支撑下去终于关张了。如此一来,那位“销售明星”不得不转入浩浩荡荡的求职大军行列,可见,没有企业胜利做依托,个人的胜利将是多么脆弱而不持久的。 杰克·韦尔奇曾说:“我必须改变奖励最优秀员工的做法。以前的制度是把年度分红作为最大的奖励,奖励的依据是你所在的单个企业或部门的业绩。更糟糕的是,只要你做得好,即使整个公司业绩不佳,你仍然拿你的分红。我绝不容忍这样的想法:即使公司的大船在下沉,船上的某些人却只顾着自己上岸逃身。” 显然,一个没有集体主义观念,没有协作与奉献精神的人,是无法与企业风雨同舟,共渡难关的。企业自然不能对他们姑息养奸,允许这种行为继续存在下去。其实,通过改革奖励制度,将“团队协作”作为一项重要的考核指标纳入奖励体系中,不失为一个达成“个人与企业双赢”的好办法。 一位美国足球教练新接手一支大学球队后发现,尽管该队每个队员个人技术水平都不错,但在比赛时,队员之间少有协作配合。某个队员抢到球后很少传给其他队友,而其他队员似乎也不愿成全他人的“英雄壮举”,根本不协助他进攻。结果各自为政、各行其道,恰如一群没有凝聚力的乌合之众。 为了调教这支涣散的球队,这位教练改革球队以前专注于个人目标实现的奖励制度,更多的强调团结协作、相互配合、集体获胜。譬如,在比赛时,进球得分的队员得一分;协助他人进球的队员得两分;把球传给助攻队员的队员可得三分。如此一来,每个队员不再是游离于球队之外的个体,而像一只严丝合缝、紧固牢靠木桶上的一块块木板,他们发挥出强大的团队协作力量,最终从积分榜上倒数第一,跃升至全美大学足球联赛冠军之位。 换个角度思考一下,倘若前面提到的那位“销售明星”能以开放的胸襟,与其他销售人员一起分享和交流各方面的信息与经验,结果会怎样?可以肯定,不仅公司整体的销售业绩会得到提升,他个人的销售能力也会上到一个新台阶,而且他的业绩状况会更好于以往,可谓“一举多赢”。因为分享是双向的行为,给别人帮助的同时,又会让自己更成熟。这里所说的“成熟”,是一种职业的成熟,从知道“团队需要我做什么,而我又能够按此要求做好”,上升到:“我能为团队做什么?”这一高度。 意大利球星罗伯特·巴乔曾感慨道:“就我而言,希望和清醒,从来没有像现在这样结合得如此紧密。希望,是由于我没有放弃,仍在战斗,并在场上用行动证明自己;清醒,是由于二十年高水平的职业生涯教会了我许许多多。我必须让自己成熟起来,并尽快完成成熟的过程。” 在布雷西亚队迎接切沃队的一场比赛中,罗伯特·巴乔淋漓尽致地展现了他的成熟。媒体评论道:“巴乔像是施了魔法,他把每一份本能都转化为资本,他罚出的任意球吓坏了切沃,又用两次助攻把它击倒在地。这或许就是他所说的成熟。” 赛后,巴乔这样评价自己的表现:“以前,我可能会坚持带球过人,会坚持踢弧线球。那天我没有,因为那不是我这个年龄的人该做的事。如今比赛时,我会去评估自己的体力,让它们尽可能地发挥到极限,我会主动尽力去协助队友进攻,这是我能为球队做得最好的事。” 毫无疑问,在一个组织中,每个人总是想着“我能为组织(或团队)做什么?”,那么,这样的组织是幸运的,因为它拥有一群甘愿为组织奉献并具有责任感的人,同时,它也是强大的,因为大家的目标一致,价值观相同,必然会为了获胜而齐心协力、共同奋进,强大的力量也就由此产生了。实际上,“我能为团队做什么?”是对“团队胜利才是真胜利”最完美的诠释。 让我们再回到“V”字型的雁阵,看看大雁又是如何演绎成熟的。每当领队的大雁疲惫了,它会便退到侧翼,另一只大雁则会自动接替它的位置,飞在队形的最前端。倘若这只雁又飞累了,接下来,又会有另一只雁再接替它的位置,自觉地担负起领队的重任。就这样,它们分工协作,不断轮流交替地率领雁群向目的地进发。更有趣的是,飞行在前面的大雁会利用叫声鼓励后面的同伴跟上速度,而后面的大雁也会以同样的方式招呼飞得太快的伙伴保持整体的速度。 大雁的做法能给我们什么启示呢?用一个成语来表述就是:“瞻前顾后”,即企业中每个成员既要有前看意识,又要有后望意识。“前瞻”是为了不掉队,跟上团队整体的速度;“顾后”则是为了辨清自己的位置,以免偏离了队伍。倘若跑得太快、太超前了,就要调整步伐,适应团队的整体节奏;倘若跑得太慢,与他人拉开了距离,则要以前面的人为榜样,加快脚步,跟上大部队,绝不能落伍或拖团队的后腿。 正如比尔·盖茨所言:“虽然每个人的步伐会有快、有慢,作为个体行为这无可厚非,但在一个团队中必须保持步调一致。你的步子不能走得太快,走得太快反倒没用,你走得太慢也不行,我们需要团队一致。” 有一家食品公司,即将推出一款新口味的饼干。为此,公司发起了一轮又一轮铺天盖地的广告轰炸,市场的热度被煽乎起来了,各地顾客都翘首以盼,但该产品却“犹抱琵琶半遮面”,在许多市场迟迟不露脸。一些市场人士起初以为,该公司是想吊足顾客的胃口,故意拿着架着不放货。后经了解得知,由于该公司市场部太性急,跑得太快了,未与生产部和销售部协调沟通好,便擅自采取行动,致使产品供应不足,铺货跟不上,导致许多地方根本无货可铺。结果,这场轰轰烈烈的广告空袭变成了无效行为,白白耗费了公司大量广告费用不算,还让客户有被戏弄之感而引发强烈不满,使企业品牌形象大受损害。 俗话说:“步调一致,才能得胜利”。企业中每个成员只有在自己合适的位置,以合适的速率和方式行进,前看与回望,时时用两面镜子照照自己,才不致成为团队中一辆掉队的车,或偏离了跑道的车,才能与团队成员协同作战,并使企业在市场竞争中大获全胜。 (本文摘自谭晓珊最新作品《获胜第一》,欢迎您与作者探讨您的观点和看法,电子邮件:susan33@263.net)
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