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走出创新的陷阱

  聚焦核心技术的“计划生育”   主持人:现在全社会都在谈科技创新,但现阶段中国创新型企业失败的非常多。汉王属于典型的具有自主知识产权的创新型企业,你们如何看待创新失败?   刘迎建:汉王在这么多年创新的道路上,走过弯路,可以说是损失惨重,闯荡得头破血流。自主创新本身有很多环节,一不小心,就把企业带上效率不高、甚至亏损的道路上了。所以不光要自主创新,而且要聪明创新。   做一个创新企业一定要有恒心,耐得住寂寞,在一个很小的市场吃住、吃透才成。尤其是在产业低潮时,能耐得住寂寞,相信自己能够成功,这很重要。汉王当前的核心技术是手写识别技术、绘图板技术、OCR技术、生物特征识别技术和语音识别技术,看起来有五项,但核心就是一个。   主持人:即使到今天为止,很难将汉王这样的企业归在成功之列。闯荡得头破血流,还能活下去,靠什么?   刘迎建:1992年成立公司,前几年基本都不赚钱。最大的问题就是想办法搞到钱,有人支持才行,我到处“化缘”,什么钱都花过。日本人的钱,新加坡的钱,中国台湾的钱,中国香港的钱,都花过。   高科技刚开始一定有很多牺牲者。我们之所以活下来,还是那句话,一定要有耐心。方向如果是对的,就看有没有这个决心,一辈子就干这个事了,我这个人天生就是干这个事的,一直干到头发白也干。我最大的本事就是想办法要钱,我认为这个很重要,就一直干下去,国家需要这个事情。   主持人:创新风险很大,你怎样尽量减少创新的失败率呢?怎么让汉王不过多地冒险?   刘迎建:核心原则就是聚焦核心“计划生育”,一个产品出来之后要问,要有原则,少生优生,汉王主体产品线不能超过两个,战略产品线不能超过一个,这就是计划生育。为什么呢?我怕分散兵力。另外,就是优质抚养、集中投入。   现在汉王投入,六成做老产品的维护和升级,为了让用户上瘾。延长产品的生命周期,以前3年的能不能变成4年、5年?周期延长了,实际上你的现金流就保住了,这一点很重要,大头还放在原来产品的升级上,改善一些细节。四成做新产品研发。   按照这种思路去做,现在的产品创新成功率超过50%,而以前曾经只有5%。有一年做43个新产品,成功两个,成为率很低。去年做了6个新产品,成功了3个。   “细节”是创新的魔鬼   主持人:IT产品的平均寿命普遍短暂,除了聚焦核心技术的“计划生育”,对于创新的管理如何才能保证企业的生存与发展?   刘迎建:一定要有创新理念,IT产品的平均生命周期只有3年,只有不断推出新产品,打开新市场,才能维持企业真正的生存和发展。中关村的企业平均寿命是3.5年,很多公司靠一个产品做起来,慢慢就销声匿迹,就是因为没有后续产品。对创新的管理,要尊重人才,要坚持投入。汉王每年拿出毛利的20%~25%投入到新产品当中去。不过我们立项非常慎重,重视细节、先试后推、保持韧性,另外要突出设立保护,这是我们管理当中的一些关键点。魔鬼常常藏在细节中,有时看起来很好的一个产品,但是一个“BUG”,就会导致全军覆没,产品全部退回来,惨重损失。   主持人:细节决定成败,你们如此强调,有没有具体的例子说明?   刘迎建:我们曾经做过一款带手写的电话,性能非常好,客户也非常满意。但是有一个问题,在全国测试的时候,有的地方电信系统不支持来电显示业务,他们使用的交换机制式使它不能显示。而我们的产品很多功能都建立在来电显示的基础上,来电显示以后才能有名片,才能记录。但据当时测试部门传回的信息,不支持来电显示的交换机在国内已经很少,只在少数地方出现。这个产品推还是不推呢?当时临近年底的消费高峰,迫于营销的压力,迫于代理商的压力,就推了,结果就出现有的用户来电不显示退货,代理商最怕退货,谁知道哪个用户用哪个交换机没有来电显示?   结果,代理商把产品全都退回来了,虽然这样的缺陷可能只有5%,但是代理商就不接受了。实际上,新产品有很多细节问题,有的是广告定位,有的是销售方法没掌握,有的是定价不合理,有的是用户群没找到,有时候是功能不能满足,有一个明显的硬伤都会造成全盘皆输。   创新要有组织系统支持   主持人:除了继续推出新产品,汉王在2005年赞助了新浪的博客大赛,并邀请潘石屹作为形象代言人。看来,创新还要有营销支撑。   刘迎建:没错,光研发创新还不够,在营销方面一定也要有创新。一个新产品的出现,一定伴随着新的营销方法的出现。现在汉王自己有一套打法,叫8+1的营销方式。   版本的升级依靠的就是每年的总结,最早是5+1,然后变成6+1,变成7+1,直到8+1,以后也许会变成9+2,每加一个就是一套成熟的营销方法,这些方法是可以复制的,把方法告诉代理商,代理商可以照着做。   例如我们的绘图板在学校做巡展,怎么安排时间,怎么演示,桌子怎么放,最后怎么形成销售,它是一个路子。我们总结下来就形成一套营销方式。   创新除需要营销支撑外,还需要组织机构保证。汉王体制中,分主体业务群和战略业务群,后者是为了新产品而设立的。有一些新产品,不管从内部员工,从考核机制,以及代理商,都不能跟原来的产品合在一块,如果相同人和相同渠道负责,一定卖不起来。因为新产品是有风险的,渠道和营销体系都不愿意承担这些风险,都愿意去做成熟项目,结果造成创新的人和项目没人支持,受到打击,没有成就感。我们在组织机构将二者分开,战略产品由单独的常务副总抓,这块最难,跟部队的工程兵一样。   组织结构上支持创新,还表现在我们在燕郊设立了一个工厂。因为一个新产品出来,除了产品本身的技术,还有生产工艺流程、生产线的布局等等多个方面的技术问题。如果将生产完全寄托给别人,别人不帮你,或不能及时帮助调整生产,很多创新就被耽误了。创新的产品初期是没有代工企业愿意为你生产的,我们有自己的工厂,可以很方便地投产自己的创新产品,小批量高利润生产。一旦生产达到一定规模,那是一定要和南方代工企业合作的,这样可以把产品成本降到最低。   最近三年我们的创新成功率都在51%以上,就是因为我们有市场和组织支撑打得准了,先瞄准后开枪,指哪儿打哪儿,过去是打哪儿指哪儿。   主持人:创新企业还有技术外流的风险,几个技术人员跳槽后复制一个竞争对手,然后在市场和价格对原公司进行竞争,常出现价格战,最终两败俱伤。   刘迎建:我和大家一样也担心,所以对一些核心人员,要在待遇、股份、公司地位上给予优厚。另外,要提高产品复制的门槛。譬如在汉王的领域,产品不光靠技术就能做起来,一共有六个环节,第一是识别技术,第二是界面,第三是硬件设备的研究,第四是硬件的工业化生产,第五是品牌,第六是渠道。过去台湾蒙恬和我们竞争,其产品和我们非常同质,也有它的源程序、界面、市场和品牌,汉王怎么战胜它?我们发现蒙恬的硬件比较弱,就决定必须从硬件上战胜它,建了硬件的研发队伍,建了自己的工厂,结果这事还真就成了。
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