洪水坤：从“蓄水池”到“活水源”
期待中揭晓，中国物资储运总公司总经理洪水坤凭借其理论与实践兼备的实力名列其中。应该说，入榜“十杰”对洪水坤是实至名归，但他对此却表现淡然。或许，对于这个经过多年历练并由此结下深厚的行业情结的先锋人物，个人荣誉已经失去了诱惑力，惟有公司的发展才是他最为关注的。
中国物资储运总公司成立于1962年。从改革开放到计划经济向市场经济转轨，再到加入世贸，中储一路有风光相伴，也与风雨同行。从过去一个以仓储为主业的“蓄水池”，发展成为当今集仓储运输、货运代理、国内外贸易、质押监管等于一体的综合性大型物流企业，中储历经了多次变革，闯过了重重难关。2003年，中储又以一系列显著的业绩吸引了众多目光，成为业内关注的焦点：中储总部加速转型取得实效，经销业务跨越发展，质押监管业务实现新的突破，目前规模名列全国物流企业前茅；物流与商贸结合的运作模式使中储的现货市场呈现新的生机，南北置换两大战役拉开序幕，中储与国家产业结构调整良性互动，企业强化整合、瘦身强体，输出管理初见成效。可以说，中储的变革为大型国企的新一轮大规模重组改制、资源整合提供了一个可资解读的范本，中储的发展也标志着我国物流行业将逐步走向成熟。
危机：钱从哪里来
中储是典型的计划经济的产物，过去一直为国家指令计划分配的物资承担仓储运输任务。在经济过热的顶峰时期，中储放弃了仓储主业，盲目投资钢材贸易，以10亿元银行贷款购进钢材40万吨。然而，1993年之后的国家宏观调控和紧缩政策导致钢材价格急剧下跌，使中储一下子从颠峰滑落到谷底，潜在亏损高达6亿元，几乎是资不抵债，国家的资本金几乎全部亏掉。
就是在这样一个起点上，洪水坤临危受命，担纲中储总经理一职。这是一个非常艰难的抉择，毕竟力揽狂澜、变革图存是需要超常的勇气、智慧和气度的。
如何带领企业走出困境是洪水坤就职中储后最重要的使命。长期以来，中储在市场上的运作形同散沙，无法形成合力，其原因在于中储总公司与下属公司之间仅仅是一种行政隶属关系，而不是以资产为纽带的管理关系。要彻底解决公司面临的巨大危机，只有明晰产权关系、建立现代企业制度。因此，资本金上划、资产重组成为洪水坤上任后的第一大手笔。
这一举措遭遇了前所未有的阻力。由于多年形成的一种错误观念，中储各分公司认为他们经营的资产属于各分公司所有，将资本金上划是总公司在与他们争夺资产和资源。在艰难地排除了重重阻力之后，中储最终还是将各地区公司6.8亿元的资本金上划到总公司。资本金上划后，中储对各分公司的资产进行了重组，形成了以资产为纽带的母子公司关系，这在当时的内贸系统还是第一家，也为中储以后的变革奠定了坚实基础。
上市：“毕其功于一役”
1997年，中储开始登陆资本市场，在沪上市。这是洪水坤的第二个重头戏，在内贸系统又一次开创了先河。但这一战略比资产上划还要艰难，因为上市要求公司连续三年盈利，净资产利润率达到10%，而当时中储所属的公司90%处于亏损状态。公司只有注入新的血液，才能得到彻底的拯救。为此，洪水坤果断地提出，将中储天津公司进行股份制改造。为了满足上市条件，中储对这家公司的不良资产进行了剥离，随后又在三年内将上海、无锡、南京等地资产优良的仓库配入股份公司。
上市要对股民负责，要有投资人意识，这对于过去国企只对上级负责的观念无疑是一种脱胎换骨的改造。面对大家的迷惑和不解，洪水坤用了一个形象的比喻解释道，“眼看着一只大船就要整体沉没，不如先让一部分有生存能力的人逃生，然后再来解救剩余人员。”上市公司无疑就是那个承载着希望的“救生艇”，它将在探索中寻找新的航道，让中储起死回生。
股份公司上市及配股共募集资金3亿多元，解决了资本运作平台和融资通道的难题。由于中储不用再征地、再投入硬件设施，新资金一投入，就起到了投一见三的效果。经过近几年的良性运作，中储股份已经成为总公司的核心，净资产从5020万元发展到7.5亿元，增长了15倍；股本从5163万股扩张到3.1亿股。同时随着新的治理机制的引进，中储股份也从一个传统的国有企业走向了投资主体多元化的现代企业。
更值得一提的是，中储股份上市之初，中储总公司就确立了利用上市公司再造一个中储的目标：一方面要求中储股份超常规运作，使其尽快恢复融资能力；另一方面要加快其余企业的改革与发展步伐，创造进入中储股份的条件，争取在两至三年内，将优质企业全部进入上市公司，完成对中储国有独资企业的股份制改造。几年来，这一目标正在实现，它将使中储的总体实力得到进一步提升。
阵痛：人到哪里去
跨部门、跨地区、甚至跨国界发展，是物流企业运营的最大特性，这一特性决定了企业必须有较高的管理层，必须保持信息流的顺畅。随着市场环境的急剧变化，中储在计划经济轨道上运行了40多年的组织体制已不再适应迅速变化的市场。因此，1997年，中储对全国的12个二级公司进行了彻底改造，组建了9个地区事业部，事业部代表总公司，对本地区的子公司行使管辖权和人事与财务的监督权。总公司与最基层的经营组织建立了母子公司体制，这样就使总公司对资源以及人才的配置能力和所属企业的调控能力得到了充分发挥。
此后，中储对20多家企业进行了整改，把不良资产从经营运作好的企业中剥离出来，让好企业快速发展；剥离出的企业，重点安置好富余人员，不适应市场竞争的淘汰出局。“只有先做减法，轻装上阵，才能再做乘法，提速发展”，中储遵循这一原则，不仅减少了历史遗留下来的巨额债务，还精简了机构和人员，这次整改无疑又是一次巨大的变革，公司上下又经历了一次前所未有的阵痛。
“这个世界上唯一不变的法则就是变化。”洪水坤深解其中味。“变”是中储长期以来立于不败之地的制胜法宝。为了迅速有效地应对客观环境的变化，中储还会将组织变革、机构调整进行到底。
转型：向现代物流转化
中储在产权结构、公司架构、业务拓展、市场操作等方面都不断突破常规，体现出超强的创新性，而对未来的发展规划、路径选择又显示出战略上的前瞻性。2004年是中储以国际一流企业为目标，全面打造体制新、机制活、实力强的新中储的启动年、奠基年。逐步完善的法人治理结构，高度认同的核心价值观，明晰的愿景和战略，以及聚焦战略的管理体系在经营运作中的强势执行，使中储成功转型，成为中国物流市场上的主导者。
2004年，顺应市场的变化和现代物流的要求，中储又进行了分公司改造，开始实施以仓储物业、物运营、物资经销、质押监管等为业务主线的专业化、一体化运营方式；同时，中储进行了现代企业制度改造，为实现三年内整体上市的目标进行了准备。
“现代物流”是一个全新概念。通过多年实践，洪水坤对其赋予了更加深刻的内涵：物流要从过去的静态向动态转变，把业务的触角从仓库大门延伸到市场源头，摆脱过去单一的仓储功能，向铁路、公路、水路、航运及国际货物代理等业务领域全方位渗透。现代物流虽然还是以运输与仓储为主，但它要能为客户提供采购、加工、配送、装卸、金融、信息等全程服务，以此为客户降低物流成本。而中国目前的物流企业还没有实现专业化分工，还处于一个混合竞争的时期。在对这种现象进行深入研究之后，洪水坤决心把中储打造成国内一流的多功能、现代化的综合物流服务商。
没有商流就不会有物流。因此，中储首先将物流与贸易结合起来，使其具备了货物集散的功能。他们将遍布全国的仓库网络改造成为商家从事物资交易的平台。客户在这里完成交易后，中储还能利用自身的网络优势，按照客户的需求将货物送达目的地，从而解决货物配送问题。这样的物贸结合是国内很多企业迫切需求的，也是中储对客户的特色服务。
中储在全国共有50多个仓库，其中23个开办了各种类型的现货市场。很多零售商把零售业务放到中储的仓库里，进行现货买卖。据统计，搭建这种交易平台和实行一体化服务之后，中储每年的交易额高达700多亿元。其中，钢材现货市场的发展尤为突出，它促进了中储的金属材料供应链一体化物流模式的形成。这些市场经过集成将成为中国最大的钢材交易、加工、仓储、配送和质押监管中心。
现在的“仓储”是一个比较广义的概念，功能已经扩大，服务范围更加宽广。如物流环节的钢材加工，就是根据供应商的要求，进行现场切割或拆解，然后零售、配送到全国各地的客户手里。这样的业务，中储每年也有40%左右的增长率。
随着物流业务发展的各种业态基本成形，物流与金融结合就是在当前社会信用体系尚未完备的情况下应运而生的新模式。尤其在协助银行控制金融风险方面，物流企业具有巨大的发展空间。仓单质押是中储近年来发展的一项为客户提供金融服务的新业务，它为将沉淀的库存变为流动资金提供了一种有效途径。因此，这项服务受到了金融界和企业界的广泛赞誉。
中国的物流企业是与国内其他产业基本上同步发展的配套服务企业。现在，越来越多的生产企业接受了物流外包的理念，他们要求产品自出厂一直到消费者手中都由物流商承担，因此就对物流企业提出了“全程物流”的新概念。全程物流以国内运输业务为龙头，以制造企业为服务对象，通过包括客户物流系统优化、物流管理流程再造、订单管理、库存管理、供应商协调、最终用户服务等，为客户提供一体化物流解决方案，实现对客户的“一站式”服务。
随着这种全程物流外包需求的迅速增加，客户的服务要求也越来越高，因此矛盾的主要焦点就转移到物流供应商。洪水坤认为，“关键是基础改造要能适应全程物流服务的需要”。中储把简单的仓储中心变成加工中心、配送基地，把各项业务有效整合，使其产生协同效应，自然形成了“全程物流”的优势。
中储的业务领域随着市场需求不断拓宽，但串起各个业务圈的交叉点还是服务。面对当前的重大机遇与挑战，中储还将秉持“为客户创造价值的同时就是为自己创造利润”的经营之道，一如既往地为客户提供多元化的优质服务，真正将企业的优势变为强势、潜力变为实力。
“如何把先进的理念与中国的实际相结合，开拓中国特色的物流发展道路”是洪水坤长期以来一直思考的课题。中储依托全国50多个大中型物流中心的平台，不断延伸服务链，商流与物流互动，生产资料物流与生活资料物流互补，走出了一条中国特色的从传统仓储企业向综合物流企业转变的路子。可以说，这是一次质的飞跃，它使中储从一个静态的“蓄水池”跨越为一个物流与商流、资金流、信息流相互交织的动态“活水源”。
突围：占据制高点
中国物流市场可谓群雄逐鹿。国内大型物流企业迅速扩张，业绩不凡，正在瓜分中国市场。而在这些垄断性国企的背后，民营企业又横空出世，异军突起。他们以服务为先导，快速反应，为快速消费品和耐用品提供可行方案，因此在市场中也争得一席之地。由于市场竞争环境的变化，国内的制造商与分销商也开始进军物流产业，以期分得一碗羹。形势更为严峻的是，随着中国入世，跨国物流集团更将来势凶猛，他们主要为跨国公司进入中国市场提供服务，从而占据了物流制高点。
成熟的市场是经过多重细分的，有所不为才能大有所为。洪水坤在对当前国内物流市场的竞争格局做了精辟分析和市场细分之后，确定了中储的战略定位和目标市场。
就物流整体而言，60%是低端市场，但其价值仅为10%，这块主要是农副产品。市场有需求就得有人做。目前，中储要紧盯的核心市场是中端市场，即重点介入另外30%的业务，这部分总价值可占40%—50%。这个中间地带的空间还要不断提升，因为这对做高端市场是一个先期铺垫。真正的高端物流，总量虽为10%，但价值可占到50%以上，包括高档消费品、手机、化妆品等。这部分高档产品进入中国促成了国外物流公司的同步跟进。目前，中储已经开启了高端视野并在局部占据了制高点，并毫不掩饰其“勃勃雄心”：全力争取世界500强公司等高端物流客户。“虽然我们的整体实力还远远不够，但我们还是要敢于抢占高端业务的制高点。”洪水坤的话掷地有声。
目前，中储的规模在国内仓储行业名列前茅，但放眼国际大环境，它所拥有的规模和可支配的资源以及为客户创造价值的能力，与国际先进水平还有一定差距。为此，中储投资3个多亿，先后在上海、天津、南京、无锡等地建设新型的现代化物流中心，这些物流中心已成为我国城市配送中心的标志性建筑，受到跨国制造企业和物流企业的广泛青睐。在天津建成的现代化立体库，在全国也是最先进的。中储在投资前是做了长远考虑的，他们认为，再投入就要选择那些有竞争力、未来盈利性好的来做，否则再过两年，那些低水平设施不但发挥不了作用，反而会成为包袱。在高端物流的竞争上，中储也做好了准备，开局、打点、布阵已经完成，并具备了较为完善的硬件支持，等待的“东风”就是整个物流市场的成熟。
真正的物流热要等到两年以后。在这两年中，物流企业将进入一个整合期。尤其是跨国集团的进驻，迫使自主品牌的发展进入“生死时速”，洪水坤将率领中储突出重围，在激烈的市场竞争中与国际接轨，占领物流制高点。
品牌：是“核”不是“壳”
“品牌不是名牌。”在谈到对品牌的认识时，洪水坤一言以蔽之。换句话说，品牌不是包装漂亮的外壳，而是内核。它是由质量、技术、服务、人才、文化等多种因素凝练而成的，负载着更多的内涵。
目前，中储总部已经通过ISO9000质量认证，上市公司所有的基层单位也全部通过了ISO9001：2000质量认证的转版工作。这种认证本身就代表着权威性，它会促使企业赢得更多客户的认同。
一个传统的仓储企业向高附加值的物流企业转变，不仅需要相应的管理机制、配套的技术手段，还需要强有力的人才优势。目前，专业化物流人才的紧缺问题尤为凸显。但中储已经做好了人才储备，已经形成了市场化的选人、留人、用人、育人机制。一方面他们选送有潜质的管理人员到国外学习先进的经验与模式，另一方面举行高级培训班，有计划地培养基层企业的领导人。可以说，信息化管理人才、全程物流管理人才等组建的团队已经成为中储最宝贵的财富。
信息技术的运用程度是现代物流企业的重要标志之一，是传统的物流管理向供应链管理迈进的关键。物流企业如果不在信息技术层面竞争，就只能是一个空壳，而缺乏核心竞争力。中储采用先进的信息化技术，以现代电子网络为平台，极大地加快了物流信息的传递速度，为客户赢得了最宝贵的时间，使货物的运输环节、方式实现科学化和最佳化。
凭借现有的全国性网络优势、资源优势以及技术、管理的不断优化，中储还将大规模地把社会上分散的小单元仓库整合到中储的品牌下，使中储覆盖更多领域、赢得更广泛的知名度和美誉度。
作为企业的管理者，既要有前瞻性的眼光和战略思维，又要着眼于每一阶段具体工作的落实。洪水坤将这两方面结合得恰到好处，这当然得益于他在复旦大学学习新闻时所练就的敏感度和预见力，更重要的是工作实践赋予了他不可多得的经验。理论和实践相互佐证，达到融合与互动的境界，使得洪水坤在经营管理中游刃有余。
“做企业如同博弈，善弈者谋势。”洪水坤运筹数年，蓄势而发，正在用一种开放的思维和战略眼光，布他的物流大棋局。相信“中储要做中国最大的综合物流服务提供商”不只是一个目标、一个口号，更是一种行动力。
这个世界上唯一不变的法则就是变化。