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带出26万劳工一年挣31亿美元


     重点提示:
    
    孙文杰:就两个字:诚信。我在香港做生意时,一个几十亿的项目,有时就是靠一个电话定下来的,主要就是靠诚信。市场经济的本质是诚信经济,欺骗别人,你可能会发达一时,但绝不能发达一世,而诚信就是发达一世的基本条件。
    
    带出26万劳工一年挣31亿美元 中建老总谈海外扩展
    
    孙文杰,1946年5月出生,1967年毕业于上海同济大学。教授级高级工程师、英国特许建造师,现任中国建筑工程总公司总经理、党组副书记,兼任中国海外集团有限公司董事长、中国海外发展有限公司(上市公司)董事局主席。
    
     孙文杰1995年被评为全国劳动模范,国家人事部授予中青年有突出贡献的专家称号;是中国共产党十五大和十六大代表。2001年3月起任现职。
    
     中国建筑工程总公司连续20年跻身世界最大承包商行列,2004年,中建海外经营新签合约额和完成营业额均达31亿美元,税后净利1.9亿美元,成为海外业绩最佳的中国企业。
    
     总经理孙文杰接受本报专访时肯定地说:“我们离世界500强只有一步之遥。”
    
     没有行业政策的保护,没有自然资源的垄断记者:这是否意味着中建今年能确保进入世界500强行列?
    
     孙文杰:中建2004年的营业收入达到950亿元人民币,约合115亿美元,在2004年发布的500强排名中,处在467名到473名的位置。如果以营业收入计算,中建进入2005年发布的世界500强问题不会太大。
    
     目前,包括“全球第一高楼”上海环球国际金融中心、中央电视台新大楼在内,我们手上的合约已超过1000亿元人民币。即使今年进不了,明年我们肯定进!
    
     记者:中建与已经进入500强的国有企业似乎有些不同?
    
     孙文杰:是的。1982年,中央重组中建时,我们的资产为13亿元,从那之后,国家就没再投入一分钱。中建依靠自身,滚动发展,2004年底资产总额已经达到901亿元,是惟一一家不占用国家投资、资源和专利,也享受不到任何行业政策保护,从事完全竞争行业的中央企业。从这一点上来看,中建是相当有特色的。在特大型国有企业中,我想,可能也只此一家。
    
     把东方的儒家文明与西方的法治精神结合起来记者:中建从香港开始了自己的海外经营,当时的情况如何?
    
     孙文杰:香港是中建海外经营的起点。中建1979年在香港安家落户,成立了独资子公司中国海外集团有限公司(简称中海)。1981年9月25日,我跨过罗湖桥,当时的感受就是自豪,觉得国家信任自己。但是在香港没呆几天,就感到非常沮丧——那时中建确实太小,被人看不起,别人认为我们这些人都是土头土脑的,我们甚至不好意思把自己的名片拿出来与别人交换。
    
     当时我立下一个志向:一定要改变这种状况。你是人,我也是人,你能干好,我怎么就干不好呢?何况自己还是共产党员,总得讲奋斗,讲事业吧?这是多年来支撑我的精神力量。
    
     记者:据说,你在香港做了不少事情,把中海做成了中建的旗舰。
    
     孙文杰:1984年,我走上中海领导岗位,在香港做了三件虚事:一是把我们的革命传统与科学的现代管理结合起来,二是把东方的儒家文明与西方的法治精神结合起来,三是把企业的长远发展与员工的个人价值结合起来。
    
     我在香港还做了三件实事:一是让中海进入地产业。我刚接手时,中海亏损1.2亿港币,这是一个天文数字。怎么办?穷则思变。从建筑跨入地产,当时是不允许的,但如果不跨出这一步,就很难有中建的今天,这是中建的重大战略性突破。直到今天,中建很大一部分盈利还来自房地产业。二是上市融资。1992年,中海所属的中海发展公司在香港成功上市,这是第一家以自身在港资产直接上市的中资公司。上市以后,不仅先后融资将近400亿港币,还使公司管理走向规范,这也是战略上的成功。三是投资重点从海外转向国内。亚洲金融危机发生后,中海市值从343亿港币跌到43亿,在这样的创伤面前,我们决定从1998年开始,投资内地房地产市常记者:请你归纳一下,中建在香港成功的最主要经验是什么?
    
     孙文杰:说来简单,就是我们十分忠诚地实践了小平同志的理论:发展才是硬道理,不改革就是死路一条。从建筑到地产,是产业结构的改革;从独资到上市,是产权结构的改革;从香港到内地,是经营结构的改革。我们每一天都在强调改革,否则就是死路一条。
    
     多元化的尝试并不成功
    
     记者:中建海外扩展情况如何?
    
     孙文杰:在阿尔及利亚、新加坡等地,中建是毫无争议的第一名,我们现在正重新进入海湾地区,此外,我们一直考虑要提高美国的市场占有率。
    
     美国的货币工作量高,在中国完成一块钱人民币的实物工作量,相当于在美国完成一美元的工作量。很多国外承包商一年的营业额看起来有上百亿美元,但它的实物工作量没有多少。美国市场很大,但目前中建的份额很小,要扩大在美国的市场份额,一个办法就是收购美国的建筑公司。我们曾考虑收购一家中型的美国建筑公司,对方要价不是很高,但这家公司建设了不少美国政府的保密工程,能否收购成功还是未知数。
    
     记者:很多公司在做大之后,都强调走多元化。中建会走多元化之路吗?
    
     孙文杰:全世界的建筑企业盈利都很低,但世界第三、第四大承包商盈利能力比较高,这主要是多元化的结果。在中建发展过程中,我们也尝试过进入电讯、信息技术、机械制造等行业,但都不是很成功。从国际上来看,企业成功的道路都不太一样,比如通用电气的多元化就很成功,但总的发展规律是,依靠专业化经营的企业成功的居多。
    
     中建的发展目标非常明确。在经营范围上,一是集中在建筑业和与建筑相关的行业,如勘察设计、建筑材料与机械的制造;二是房地产业,这与建筑业的相关系数也很高;三是进行少量的基本建设投资与资源性投资,比如投资公路、桥梁及某些材料、矿产、物流。在未来很长一段时间里,我们还会按照专业化经营的思路走下去。
    
     组织劳务输出有不少困难
    
     记者:拓展海外建筑工程时,中建还把许多人带出了国门。
    
     孙文杰:是的。到2004年底,我们已经带出了26万人次的工程师与工人。现在,我们一方面建立自己的劳务队伍,另一方面主要是与地方建筑队伍长期合作。对那些有意跟我们出去的人,我们都非常欢迎。
    
     事实上,组织建筑劳务输出也有许多困难。比如,在阿尔及利亚,我们手里积累的工程越来越多,但要增加劳务人员还是比较难。因为那里主要讲法语,许多年轻的工程师英语往往不成问题,但说法语的人还不多;那里是穆斯林地区,中国劳工去了之后,要遵守当地的生活习惯与风俗礼仪,这对很多中国人来说,确实还有一定的问题。
    
     企业家首要素质是不浮躁
    
     记者:经过20多年的市场磨炼,在你看来,企业家应具备什么素质?
    
     孙文杰:我觉得,企业家首先应该具备的素质就是不能浮躁,在顺利的时候,要多想想这可能是运气;当失败的时候,不要太沮丧。成功企业家的词典里不应该有“失败”这两个字,他应该永远是竞争型的,永远想着发展。我们有些企业家,认为自己有本事左右市场,这一点实在要不得。
    
     在中建,我本人的体会是,企业家的本事就在于如何把群众的智慧集中起来,带动起来,变成推动企业与事业发展的力量。在我看来,一位优秀的企业家,开始时可能比较严厉,用制度管人,但这是初级阶段;在中级阶段,企业家应该多发挥一些人格魅力,使大家信服,这样大家就会从被动变成主动;而在高级阶段,企业家还是应该强调文化,使员工对企业文化习惯成自然,使公司管理达到无为而治的境界。记者:既然企业文化有这么大的力量,中建倡导什么样的企业文化呢?
    
     孙文杰:就两个字:诚信。我在香港做生意时,一个几十亿的项目,有时就是靠一个电话定下来的,主要就是靠诚信。市场经济的本质是诚信经济,欺骗别人,你可能会发达一时,但绝不能发达一世,而诚信就是发达一世的基本条件。
    



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