世贸竞争力工程的导向工程:战略再造工程
创造本企业全球化竞争优势的第一个工程，就是战略再造工程。
战略再造的第一个环节：产业再造
所谓产业再造，就是要学会从管理一个产业出发，管理与推动企业的发展。
这个环节要做四件事情，第一，产业是什么样的状态。第二，产业会有怎样的发展，产业的这种状态是否因你而改变。第三，根据自己的竞争优势，选择一个正确的产业位置，明确自己与跨国公司的关系。第四，不断强化自己的竞争优势，并且逐步完成产业的升级与发展，以获得更大的利润与发展空间。
战略设计，决定企业的生死。2000年雅虎就犯了一个错误，导致股价下跌90%。因特网是一个眼球经济，它要盈利，需要依托传统产业，因此，适时整合传统产业是因特网公司的一个重要战略，然而，雅虎认识到这一点的速度远不如竞争对手。美国在线在2001年1月收购了时代华纳公司，时代华纳是一个典型的传统媒介公司，有三大业务，包括有线电视、杂志媒体和电影产业，他的收购使美国在线身价倍增。雅虎却就没有完成这样的收购，结果导致股价持续下跌。
雅虎与其它很多公司的案例说明，中国企业在全球化的过程中，需要从产业优势的角度解决产业结构优化升级和根据竞争优势要求进行资产重组的问题。
首先，要强化相对于跨国公司有优势产业的竞争能力，例如，中国劳动密集型产业在国际上比较有优势，加快这些产业的设备更新与技术进步，提高劳动密集型产品的质量与档次，加强这些产品在国际市场的销售，实现劳动密集型产业与产品的升级，就是很多企业一个战略性的任务。
其次，在中国企业没有整体产业优势的行业中，发展专业化中小企业，形成优异的代工企业，也是有效的战略之一。然而做到这一点，简单依靠劳动力廉价也是没有优势的，相反，需要整合各类资源，形成低成本高价值的服务体系，才能进入和保持这个市场。
战略再造的第二个环节：目标再造
中国企业在目标体系上存在着三个问题，第一，目标不高。没有形成全球化经济背景下全球化的企业发展目标。
加入世贸，中国唯一的发展出路，就是要形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、具有较强核心竞争能力的大公司和企业集团。
第二，缺乏从市场需要出发确定的核心目标。
我们是谁？我们要成为什么，我们在社会的价值是什么？这也许是一个公司的雇员和管理者对自己提出的最根本的问题。
中国企业一般回答这个问题时，往往是根据自己在做什么，而不是根据市场希望自己做什么，和自己胜任什么、拥有什么战略优势来决定。
例如，一个典型的核心目标是我们要成为中国的微软或者中国的通用电气，这些目标不错，但严格意义上不能作为核心目标，因为，它不是从消费者需要出发制订的目标体系。
中国企业需要学会从消费者价值出发确定自己的目标，从相对竞争地位出发确定自己的目标体系。
第三，目标不系统，不具体，没有配套的行动指南。
加入WTO，很多企业都需要改造，这需要完整配套的目标体系来给予保证。例如要加快企业战略能力的提高这一目标，需要很多具体的目标体系支持。如市场战略目标的重新确定，减少非战略目标内的投资规模与数量，加快完善公司战略管理结构，保证战略目标实施得到必要的监督与控制。
战略再造的第三个环节：策略再造
为了在激烈的竞争中提高中国企业的国际竞争力，企业需要一系列新的策略。例如，在制造领域内，应当把技术进步和科技创新作为最关键的策略之一。而配套支持的策略则包括构建技术创新的机构，明确创新的道路以及技术的来源。例如，海尔在国内，就与各类科研机构联合建成了40个左右的科研机构，安排科研投入基金，并处理好技术引进与自主开发的关系。
在国际化方面，中国企业过去主要是依赖本土外派人员的方式，开发国际市场，现在则应该考虑主要利用外部人力资源力量，建立国际化的销售渠道与体系。
战略再造的第四个环节：资源再造
提升企业国际竞争力，其基础是企业的资源体系，尤其是以规模为基础的资金能力，以品牌为基础的市场能力，以整合知识为基础的技术创新能力。而这些，都需要一些基本的核心资源，尤其是人力资源。因此，重新构建企业的资源体系，就成为企业发展的重要战略之一。
例如，企业从生产经营型管理向全球经营型管理转变，就必须聘用国际化的金融与管理人才，就必须考虑聘用国际化的市场营销人才等。而国际化的发展，也要求中国企业考虑利用国际化的资本市场筹集资本，同时，必须按照国际化的要求，进行财务管理与内部体制管理的改造。这些资源的重新组合，都是企业战略改造需要考虑的内容。
2000年，韩国三星公司立下了一个远大目标：到2005年赶超索尼，成为全球第一大电子产品品牌。韩国人喜欢订立一个伟大的目标，然后为之奋斗。但是，可贵的是，韩国企业的目标不仅伟大，而且科学系统。
首先他们看到自身与索尼的差距，今天，在全世界最著名的75个品牌中，三星排名第43位，品牌价值50亿美元，而索尼排名第18位，价值160亿美元。除了品牌知名度外，三星的产品体系也不健全，三星的产品包括电视机、数码相机、MP3播放器、DVD播放机和盒式录像机，但在美国市场还没有音响设备和个人电脑。但更加糟糕的是，三星的网络体系远不如索尼。
其次，他们制定了系统的超越战略，将这些差距看成是对自己策略、资源能力挑战的目标。这种目标体系的设计，为三星发展指明了方向。