世间已无威旺迪
诚然，2000年法国蓬皮杜中心的那个盛夏之夜还是属于让·马里·梅西耶（Jean-Marie Messier）的，当法兰西最高荣誉──拿破仑首创的荣誉军团骑士勋章配在他的蓝色西装上，这位首席执行官在寒暄之后进行他所喜爱的演说：“看看今天的威旺迪环球公司，我们可以合情合理地说——”
在一笔价值 230 亿美元的决定性的交易后，这家百余年历史的水务公司转瞬变成世界性的传媒巨人──威旺迪环球公司（Vivendi Universal SA）。
梅西耶希望威旺迪形成对全球传媒业格局的法兰西式入侵。去年，入选《财富》500强娱乐巨头共五家，威旺迪是唯一的非美国公司。
今年夏末，威旺迪环球因与通用电气公司(GE)旗下的美国全国广播公司(NBC) 的合并再受关注，但这一次，威旺迪环球名存实亡。
梅西耶的不归路
“人们很少见到能够成功地表达个人情感的首席执行官，而那就是我的风格，这已经是无法改变了。”——这便是梅西耶。
不错，从1996年开始，正是梅西耶打造了一个拥有环球电影公司、环球音乐集团（Universal Music Group）、在美国、西班牙和日本的主题公园、豪夫腾-米林出版社（Houghton Mifflin Publishers）、在线音乐服务、一家法国电信公司和原先的公用事业部门在内的媒体巨人。
有趣的是，起初，这位新任CEO的做法仍是剥离非核心业务使公司免受庞杂之苦。但没过两年，梅西耶便以自己的法式热情认为，对于 21 世纪而言，传媒比水更值得一赌。
一系列疯狂的并构和多元化经营给威旺迪带来了竞争优势。当其他媒体巨人，如美国在线时代华纳等，因“9·11”的影响而不得不面对广告衰退，在2001年陆续发布利润预警时，威旺迪依然保持着其极富进取性的利润预测。
然而，威旺迪在纽约和巴黎的股价当年还是下降了约25%。原因在于：尽管多元化带来了稳定收入，但不断购并产生了巨额债务。仅购买豪夫腾-米林出版社便使威旺迪增加了25亿美元的债务，而2000年，公司对加拿大的西格瑞姆（Seagram Co.）公司的购并则花费了340亿美元。
对于新进入这一行业的威旺迪环球来说，至关重要的是缺乏将娱乐产品直接展示给消费者的渠道。为此，投资银行家出身的梅西耶再次运用了他熟悉的购并手段。通过购买美国网络以及艾科斯达公司的股份，威旺迪环球获得的不仅是拥有诸如“法律与秩序”（Law and Order）黄金节目的频道，还有向艾科斯达公司的1600万用户提供节目的播映权。从而，威旺迪环球的电影和音乐产品可以直接产生现金流。
当然，这两项并购使威旺迪的债务增加了35亿美元。
美国的法律禁止外国资本拥有大量本土电视、电台和有线电视网络的股份，但梅西耶认为并不需要进行战略转变，也就是说，购并行为将持续下去。
由于广告是有线电视主要的收入来源，购买美国网络的两个有线电视网，以及发布5到8个新的环球频道，大大增加了公司对广告的依赖，这意味着威旺迪不得不偏离原有经营模式，从而使公司受到了“9.11”后广告衰退的影响。
另一方面，这一购并使得威旺迪集团从美国获得的收入占总收入的比例由28%增加到40%，无法不受制于美国经济的起伏。
不仅如此，由于美国会计准则与法国不同，威旺迪公司的财务状况在购并后显得越发糟糕。按照美国证券监督委员会的标准，2001年6月30日，威旺迪的净负债为235亿欧元；一年后，其净负债已接近330亿欧元，增幅38%；到2002年4月，美国的信用评级机构将威旺迪的信用等级由BBB级下调。
此外，威旺迪一直将其拥有44%股权的法国电信公司赛盖特（Cegetel）公司的100%收入纳入其合并报表，该公司2000年的Ebitda为13亿欧元，如果其只纳入44%，则只有5.72亿欧元。尽管这种合并是美国会计准则所允许的，但也只是使得报表更好看，其真实的现金流状况远没有那么乐观。
比如在2001年，威旺迪宣布的收入为573.6亿欧元，但是在按照美国会计准则注销了157亿欧元的商誉后，它的利润额是负数，净亏136亿欧元。
公司股价下跌的另一原因是：美国投资者一直无法将威旺迪环球视为纯粹的传媒业公司。因威旺迪环球名下还持有一家公用事业公司-威旺迪环境（Vivendi environment）63%的股份。
于是，从2002年春天起将威旺迪环球在威旺迪环境的股份降到50%以下，并不再将威旺迪环境的收入纳入威旺迪环球的合并报表，事实上，在此前的合并报表中，威旺迪环境的利润实际掩盖了威旺迪环球媒体业务的收入问题。
同时，他还计划将威旺迪环球在赛盖特公司的股份增加，使得美国的基金经理确信威旺迪将成为一家媒体集团。
然而，由于梅西耶承诺威旺迪环境的股东不在公开市场上出售股票，以避免股价下跌，同时在减持股份后仍想保持对威旺迪环境的控制；其可选择的减持方式也许只有发行新股，稀释股份，这就需要给股东们一个增加资本的理由。
在梅西耶六年的任期内，他所主导的购并活动使威旺迪环球背负了300亿美元以上的债务，股票价格在2002年下跌了2/3。他所期待的未来——整合威旺迪环球的各部分、让美国人和欧洲人能够通过其手机或电脑听到全球音乐家的音乐、看到全球任何一国的电影——俱成往事。
喧哗与躁动
随着与美国网络和艾科斯达公司的合并，雄心勃勃的梅西耶必须面对美国网络公司高傲的狄勒（Diller）和经验丰富的约翰·麦隆（John Malone），--其所在的自由媒体集团（Liberty Media Group）拥有3.5%的威旺迪环球股份，--以及艾科斯达公司以顽固和不可捉摸而著名的查理·艾根（Charlie Ergen）。
这种复杂的管理关系正显示出威旺迪环球所走过的复杂历史，而管理者之间风格的差异无疑也为威旺迪的整合带来了难度。
更加致命的是，梅西耶所一直描绘的美妙愿景－通过高速网络将电影和音乐传送到网上电脑并没有出现——网络技术的进展并不如梅西耶设想的那样乐观。例如，威旺迪和另一家公司设立的威萨为(Vizzavi)公司，原计划为手机用户提供时无刻的自我宣传——通过电视露面、杂志采访。
某位股东代表甚至尖刻地评论“他极端喜欢成为公众的瞩目对象，他对此上瘾”。
2002年5月，有法国金融界教父之称的克劳德·比伯尔(Claude Bebear)－埃克萨保险公司(Axa)的创建人－在法国电台上公开批评了威旺迪的战略，指出梅西耶应该离职。
回头是岸？
2002年7月3日，威旺迪环球正式任命让-雷内·福尔图（Jean-Rene Fourtou）取代梅西耶成为公司董事会主席兼CEO。同时，公司董事会任命了金融与战略委员会，指出了梅西耶任期内的两个关键问题：其对公司未来不明确的意愿导致了公司的疯狂支出，并引起大量负债。
正像许多高科技公司一样，梅西耶的计划更多是供给驱动而非需求驱动的，或许它是过早地到来了：这样的设想还缺乏技术上的可行性，消费者们一时也难于接受。
福尔图上任后，称其将立即采取措施减轻威旺迪环球300亿美元的负债，恢复其股票价值。正像当年他前任所为。
还在梅西耶被解职前，威旺迪已经开始了其漫长的解脱债务之路。2002年7月，威旺迪已经在降低价格后，同意将其付费电视合资企业Norwegian的一半股份出售给Telenor，还将其分部Italian Telepiu以14亿美元的价格转让给了默多克的新闻集团，同时考虑出售Canal Plus的股份。
另一方面，2003年4月，威旺迪环境宣布其更名计划，从Vivendi Environment改为Veolia Environment，这是奥德赛神话中风神之名的变体，后者希望往事随风——经历了公司风雨飘摇的年代，威立雅现任CEO罗格里奥试图引领公司回归1853年的传统。
事实上，从2002年11月开始，威旺迪集团已陆续将其在威旺迪环境中的股份出售给17家法国主要机构的联盟。
2003年，威旺迪开始出售其在美国的电影和电视业务，通用电气成为最后的唯一竞标者。看上去这是一桩双赢的生意：威旺迪将获得38亿美元的现金，保留20%的股权，分享通用AAA 级信贷评级。
而通用电气至少可以增加两个市场影响力很强的有线频道和一家实力雄厚的电视产品公司，不用从口袋里掏现金。
目前，威旺迪的命运仍然悬而未决：法国证券市场监管机构对其长达14个月的调查刚刚结束，结果显示：威旺迪在梅西耶领导下在财务状况披露方面存在不规范行为，这意味着巴黎检察官办公室的潜在指控；同时，美国证券交易委员会和纽约南区联邦检察官办公室的调查也在进行之中。
原文发表于《环球企业家》2003年第十期