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市场侵略论(上)

  在中国清末,一位名叫郑观应的著名学者,把商业竞争,形象地称之为“商战”。

  在日本,一位名叫大前研一的营销战略专家,把《孙子兵法》纳入管理,誉之为“最高的经营教课书”,挑起了企业“军争”。

  在美国,两位市场定位理论奠基人里斯和特劳特,更以《战争论》为经典,呐喊“有关营销的最佳文献不是出自哈佛大学,也不出自通用汽车,通用电器,甚至宝洁这样的大公司,而是来自一位解甲归田的普鲁士将军——卡尔·冯·克劳塞维茨……”

  市场竞争,已经受到军事思想的领导1

  市场竞争,已经白热化了1

  在美国,每个成年人每年至少要接受20多万件次的广告轰击。他们必须从1200多种鞋子中选鞋,从800多种服装中选服装,从572种汽车中选汽车,从138种牙膏中选牙膏,从100个电视频道中选节目。每年都会有3万多种新产品上市,让人们眼花缭乱;有30万起没完没了的经济官司,让人们苦不堪言;有5O万家新注册企业开始搏杀。另外,还有30多万家企业消失得无影无踪……

  ——这就是当今的“商业战争”!

  这场残酷的战争,造就了一大批军事企业家。一方总想打垮另一方。这场持久的战争,使竞争双方从一开始就形成了一种“同行是冤家”的态势。所以,美国营销专家詹姆斯先生就在其《商界竞争兵法》一书中指出:“商业战争,就是指企业之间相互关系的一种敌对状态”。

  那么,如果说过去的市场竞争,敌对双方还有机会寻隙可乘的话,而今的市场更趋近“饱和”。“敌对意识”使双方的“竞争愿望”愈加强烈了。如果市场主体——企业,在这种厮杀中缺少强劲的攻击力,就很难占城掠地,亦很难打进这片热士。

  我们在“市场侵略”课题的研究中,笔者发现中外80例著名商战中,诸如可乐大战,汉堡包大战,矿泉壶大战,中原商战,IBM对苹果,富士对柯达,丰田对大众,索斯比对克里斯蒂,孔府宴酒对孔府家,强力饮料对健力宝,椰树饮料对椰风,康佳彩电对长虹,英国立顿红茶对中国龙井等等,每一个案例中的每一个市场主体,其营销行为均具有明显的“侵略性”,比例为100%。

  故此,我们有理由说,对一个新企业。没有“侵略”就没有市场;对一个老企业,没有“侵略”就没有发展。

  企业必须发动它的“战争武器”,有效地打击竞争对手,有效地扼制对手,有效地侵进对方市场。如此方能达到竞争的目的。这正如克劳塞维茨在其《战争论》中阐明的那样,战争有两大目的:一是以打垮敌人为目的;一是以占领敌境为目的。

  所以,所谓“市场侵略”,就是市场主体在特定的地域,以特定的时间,运用特定的“武器”,采用特定的方法,主动进攻,积极地侵占对方的市场利益。

  在客观上,要求市场“侵略者”的行动,必须具有“掠夺性”,就像狮子一样凶悍。“侵略者”所付出的侵略行为,就是要挤占市场,捞取实惠和好处。否则,市场主体的经营就失去了目的性,没有利益的战争是不存在的。

  我们知道,一个市场的切面是由生产者、销售者和消费者组成的。这三者之间的利益既是统一的,又是矛盾的。作为企业,将永远在趋利的道路上奔跑。在这场竞赛中,生产者和生产者竞争,销售者和销售者竞争,消费者也在和消费者进行购买利益的竞争。而每一次竞争,又总是以进攻者和防御者,以侵略者和被侵略者的形式表现。有人曾对世界历史上100次重大战争进行了分析和研究,竟惊人地发现,侵略者和被侵略者之间,总是扮演着狼与山羊,狮子与草鹿一般的角色。对此,我们的企业家们将怎么想?我们将扮演什么角色?为什么不可以像狮子一样发动一场“市场侵略战争”呢?

  调转枪口,瞄准目标。

  这个目标就是竞争对手。这是市场竞争新定位。

  在以往的营销教课书中,大体上对市场营销观念划分了三个阶段,即60年代——产品导向,是以生产制造为中心;70年代——市场导向,是以顾客和销售为中心;80年代——顾客导向,是以消费需求为中心。

  到了90年代,有学者提出了“关系导向”、“社会导向”等现代营销思想。而“市场侵略论”,明确地提出了“竞争导向”——以竞争对手为研究中心的营销战略观点。这里不强调从消费者身上打主意,却努力于竞争者身上寻找突破口。理由是:竞争者所表现出的任何行为,都包含着目的性。皆表明了竞争者对市场和消费群的认识及研究结果。所以,了解竞争者,就可以更直接,更全面地了解市场,更有利于做到“知彼知己,百战不殆”。

    图一

  那么,作为一个市场主体如何有效地去了解竞争对手呢?

  市场主体必须从“五个做什么”(5W)去研究对手:

  第一、竞争者正在做什么?

  第二、为什么那样做?

  第三、没有做的是什么?

  第四、做得好的是什么?

  第五、做得不好的是什么?

                                   图二

  这样,用“排除法”去研究一下市场主体,自然就知道了自己该“做什么”,并“怎样做”了。

  早在1958年,日本丰田汽车首次侵进美国市场时,年销量仅有288辆。然而20年以后,其年销量却突破了50万辆,掠去整个美国汽车市场20%的份额。1985年升为25%,又把美国进口车中的主要竞争对手德国大众汽车远远地甩在了后面。

  那么,丰田汽车的“高招”在哪里呢?

  原来,在丰田汽车刚进入美国市场之初,就委托了一家当地调研机构去访问“大众”汽车的使用者,以了解他们对“大众”的不满。在“五个做什么”上,丰田公司了如指掌,并指导自己“怎样做”。于是,他们放大车身,增大轮间距,扩大放脚空间,降低能耗,增加马力。他们又采取了具有针对性的“市场侵略”策略,历经20余载,终于使“车到山前必有路,有路必有丰田车”了。

  不难看出,在美国市场的这场汽车争夺战中,丰田公司明确无误地找准了竞争对手——德国大众汽车公司,做到了有的放矢,最后一步一步地将其逐出了市场前沿。

  这个案例,不仅说明了应该怎样去了解竞争对手,同时也提醒了市场主体:你必须弄明白对手是谁?

  在市场侵略之前,市场主体要清楚地进行市场定位,看看自己于同类市场上属于第几号企业,需要向谁发起攻击。

  例如,世界第一大拍卖行索斯比(SOTHRB’S)一度创新地为卖方提供50%的“买方贷款制度”,使顾客纷纷归于自己门下,从而赢得了巨大的市场。索斯比的这一措施,矛头所指当然是世界第二大拍卖行克里斯蒂。为此,索斯比总裁高瑞伯爵曾骄傲地说:“索斯比深深地以具有侵略性为荣。”

  所以我们可以说,做好市场攻击定位,是发动市场侵略的前提。

  根据著名营销专家菲力普·科特勒的竞争战略,市场主体可分为四种类型:

  1、市场领导者——捍卫型

  该主体占有市场的垄断地位,拥有最大的市场份额。他们的市场行为都受到了其它公司的模仿和追逐。他们最喜欢大规模市场侵入。在多数情况下,其营销行为都是为了捍卫自己的霸主地位。如汽车行业的通用汽车公司、电脑行业的IBM公司、饮料行业的可口可乐公司、餐饮行业的麦当劳公司等。

  若根据蓝契斯特法则,他们的市场占有率应该在73.88%一41.7%左右。通用汽车公司在美国市场上的占有率在59%。

  2、市场挑战者——攻击型

  该主体通常是行业中位居第2号或第3号的公司。他们在市场上的地位与份额均次于领导者。但他们完全具备了与“种子选手”相竞争的实力。他们喜欢抓住机会即向领导者发起猛烈攻击,积极侵夺市场利益。如福特汽车公司、DEC公司、百事可乐公司、汉堡包大王公司等。

  他们的市场占有率应该在41.7%一26.12%左右。福特汽车公司在美国市场上的占有率在26%。

  3、市场跟随者一一追击型

  该主体以“拿来主义”紧跟市场上的先进趋向,以不落伍的姿态赢得高利润。他们可能具备竞争实力,但在战略上避免正面挑战。他们最喜欢侵蚀对方,或向对方空档侵进。如克莱斯勒汽车公司、苹果电脑和康柏电脑公司、温迪快餐公司等。

  他们的市场占有率应该在26.12%一9.33%左右。克莱斯勒公司在美国市场上的占有率在13%。

  4.市场补充者一一游击型

  该主体以专业化为核心,经过市场细分选择产品。他们在大公司的夹缝中生存。没有竞争实力,但有生存基础。一旦遇到强者的侵略,就有可能被吞并。所以,他们最喜欢对无人注意或无暇顾及的市场采取侵进策略。如美国汽车公司、王安电脑公司、荣冠可乐公司、卡斯尔快餐公司等。

  他们的市场占有率应该在9.33%一1%左右。美国汽车公司在美国市场上的占有率为2%。

  以上,通过四类市场主体的划分,企业就可以清醒地看到自己的位置,以便为进行“市场侵略”选准对象和方向。但是,对一个中小型企业来说,你尽可以去模仿大公司的产品,然绝不可以去模仿他们的行销行为。譬如美国宝洁公司,每年所花用的广告费就高达9亿美元上下。在侵进日本市场的前8年不赚一分钱。在侵人中国市场的前3年没有任何利润收入。试想,即便是年销售额在4.8亿人民币的上海家化也赔不起呀。

  那么,要侵略的市场最好在哪里呢?

  美国营销专家麦克尔·波特在其《竞争战略》一书中这样说道:“最好的战场是那些竞争者尚未准备充分、尚未适应、竞争力弱的区隔市场或战略领域。”

  真正优化的“市场侵略”策略,应该是避实就虚,攻其无备。针对竞争者“没有做的”和“做得不好的”发动进攻。

  中国的强力饮料、椰树牌饮料,正是对“健力宝”还“没有做的”果蔬饮料市场发动抢攻,结果一举侵取了中国果蔬饮品的天下。

  美国“汉堡包大王”由于发现了“麦当劳大叔”一条龙服务中,“做得不好的”是只能提供“单一口味”;“没有做的”是只有“油炸”食品,缺少“火烤”食品。于是趁机发动侵进,向顾客提供了适合每个人的“特殊口味”和“火烤”食品,使两大快餐立刻明显区别。由此,汉堡包大王名声大振,当年销售额递增了10%,而麦当劳却下降了3%。

  世界的军事史上一再表明,迎头强攻,有损无益。

  现代商战也证明了正面搅杀,极易两败俱伤。

  1989年的“中原商战”,各家“诸侯”的平均毛利率仅为12%,总体损失达200万元人民币。94年以来的鳖精大战、脑黄金大战、美容品大战、补酒大战、减肥药大战等等,不仅仅使产品成为市场上的“短命鬼”,而且又把中国价值在700亿美元以上的保健品市场搞得一塌糊涂。

  我们说,战场需要搏杀,但要的是那种有计谋的搏杀。

  马基雅维利在《君主论》中提醒我们:一国之君,必须具备狮子与狐狸两种性格。

  战争的结果,必须区分出胜利者和失败者。换言之,就是必须区分出胜利的统帅和失败的将领。有勇无谋者必然灭亡。现代的商业战争正体现着这一特质。故此,市场主体发动市场侵略,虽然是一种市场积极行为,有利于市场拓展。但它必须在科学的指导下,才有可能把“行为”转化为“成果”。这样,我们就必须“谋攻”。正像《孙子兵法》中阐述的那样:“夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也”。如果“不算”,又怎么可能去取胜呢?

  在此,作者为市场主体提供以下“市场侵略”程序:

  1、列出对手“五个做什么”知彼;

  2、列出自己“五个做什么”知己;

  3、对比——列出双方优势、劣势表;

  4、提出侵略课题;

  5、解出对手“没有做的”原因;

  6、提出针对对手“没有做的”最佳对策;

  7、提出针对对手“做得好的”最佳对策;

  8、提出针对对手“做得不好的”最佳对策;

  9、提出针对自己“没有做的”最佳对策;

  10、提出针对自己“做得不好的”最佳对策;

  ll、选择有利的“侵略武器”,并制订出“侵略方案”;

  12、检验方案的可行性和可操作性;

  13、实施。

  市场主体,可以根据以上这套策略系统,行之有效的发起“英雄者”行动,不失时机地向对手的领地进行①侵蚀、②侵进、③侵击、④侵袭、⑤侵夺、⑥侵占。

  美国的IBM公司,原本是大型电脑市场的霸主。但在70年代末,IBM瞄准了苹果电脑公司,仔细研究了“5W”。1981年8月,IBM投入4000万美元广告费,突然对个人电脑(PC)市场发动了大规模侵略。一年内,在24亿美元的市场中,IBM侵夺了17%的份额;二年内,IBM击败苹果电脑,在42亿美元的市场中,侵夺了26%的份额。第三年,IBM又动用了一枚有力的“侵略武器”——降价20%,彻底打垮了许多小型电脑公司,稳稳地侵占了PC市场,成为一个新的霸主。

  当然,IBM对苹果,是计算机市场上市场捍卫者对市场追击者发动的一次大规模侵略。那是个新战场。在强大的IBM面前,苹果公司的反击显得软弱无力。最终“苹果”让“蓝色巨人”咬去大半。那么,目前在中国的通讯市场上,“诺基亚”正对大哥大“摩托罗拉”发动着一场激烈的侵夺。而NEC公司则完全采取了侵蚀策略。由于三方“5W”对比不同,他们所采用的“侵略武器”和“侵略策略”均显示出差异性。

  在这里,作者提出五种“侵略策略”可供选取:

  第一种:对竞争者“做得好的”市场侵略策略。

  即市场主体对竞争者的产品和营销行为,进行创新性模仿,从而达到一步一步蚕食利益之目的。如日本彩电从40年代开始仿造美国产品。80年代最终取代了美国产品。

  第二种:对竞争者“做得不好的”市场侵击策略。

  即市场主体瞄准竞争者产品或营销行为之缺陷和劣势,通过攻击使之愈加暴露,反衬出自己的优势,从而起到打击对方,宣扬自己之目的。如1992年夏季,中国市场上的矿泉壶之争。“富豪”以“天然矿石”打击百龙公司的“专用矿石”。而“亚都”壶又以其超长滤芯、紫外线灯灭菌攻击两位对手矿泉壶之要害——“灭菌包”。

  第三种:对竞争者“没有做的”市场侵进策略。

  即市场主体抓住市场空档迅速挤占,或对竞争者的薄弱环节攻其无备,从而达到占领市场之目的。如DEC公司60年代首先开发上市了PC微型电脑,避开了IBM大型电脑市场,一举使销售额达到40亿美元。一直到70年代末,微机市场份额控制在40%左右。而IBM由于开发产品较晚,其当时的微机市场份额仅有10%左右。

  第四种:对竞争者“正在做的”市场侵袭策略。

  即市场主体为了对抗竞争者,对其营销方针和营销行为突然进行袭扰,从而达到打乱其正常部署,为自己创造机会之目的。如1985年4月23日,可口可乐公司召开记者招待会推出新可乐。同天,百事可乐的广告铺天盖地般地登上了全国大大小小报纸的版面,让人感到其声势更大,好像在庆祝胜利。

  第五种:对竞争者“正在做的”市场侵夺策略。

  即市场主体面对竞争者进行针锋相对的进攻,以不示弱的姿态,甚至以同样的营销模式,同样的营销行为争夺每一寸市场,从而达到以实力占领之目的。如近几年的孔府宴酒对孔府家酒之战。“孔府家”广告做到哪里,“孔府宴”的广告就打到哪里。有“孔府家”酒的地方,就有“孔府宴”酒。

  以上,是五种“市场侵略策略”。

  我们在此需要特别说明的是,“市场侵夺策略”的运用,必须具备充足的营销资源和持久的竞争实力。否则不可模仿,也不必与之竞争。天津的“夏利”汽车不必与上海的“桑塔纳”侵夺;郑州的“少林”汽车不必与南京的“依维珂”打斗。你是鲨鱼也不必和蓝鲸抢食啊!

  关键是:你要弄明白自己的真正对手是谁?你要弄明白市场领地在哪里?

  发挥优势,“背阳”而攻击,狮子就会冲入羊群。

  历史发展到了20世纪的今天,竞争的双方已经不可开交。尽管他们有时笑脸相迎,但骨子里都透着杀气。企业家们每天都会想到如何壮大自己,如何打倒对方。但要真正做到这一点,又谈何容易!

从军事上我们联想到经济上,“战争制胜赖以人操纵的高科技武器”。

  1991年1月,海湾战争发起的“沙漠风暴”行动,5500余枚导弹攻击,l1.2万架次飞机轰炸,45万装甲大军挺进,三天内即一举收复了科威特。

  由此,中国的企业家们是否想到——“小米加步枪的时代早已过去了”!——企业制胜同样“赖以人操纵的高科技武器”。

  市场主体若要在全球这个经济大战场上侵进取胜,就必须拥有先进的“市场武器”系统。

  这个市场“侵略武器”系统就是:

  第一种武器——“领先性产品”。

  它包含着:①技术、功能领先;②质量领先;③高附加值领先;④发展趋势领先。

  例如:长城奔腾微机在技术、功能上具有市场领先性;海尔洗衣机在功能、质量上具有市场领先性;,太阳神口服液在高附加值上具有市场领先性;新飞牌无氟电冰箱在发展趋势上具有市场领先性。

  第二种武器——“挑战性价格”。

  它包含着:①低成本保证体系;②市场差价体系;③结算及金融优惠体系。

  例如:1913年,享利·福特在世界上第一个推出生产流水线,93分钟造一辆汽车,大大降低了成本,从而保证了福特牌汽车“人人买得起”。

  又如:1996年3月26日,中国最大的彩电厂家——四川长虹电器股份有限公司,宣布其产品降价100元一850元,降价幅度为8%一18%,拉开了同类产品市场差价,刺激购买,从而使自己在中国彩电市场上的份额达到22.91%,荣获第一位。

  再如:50年代末期,日本丰田汽车侵进美国市场时,采用高额折扣的优惠方法,迅速地疏通了分销渠道,成功地挤占了市场。

  第三种武器——“摄心性广告”。

  它包含着:①独具风味的广告语;②标新立异的创意;③强烈的听视觉冲击力;④美感;⑤强力度发布。

例如:娃哈哈果奶电视广告中的促销诉求“妈妈,我要喝……”;恒源祥绒线电视广告中的“发洋财”;椰风饮料的“挡不住”;百事可乐广告中的“你是百事可乐的一代”;威力洗衣机的“献给母亲的爱”;以及赊店老酒电视广告的“蒙太奇”手法。

  第四种武器——“短宽性渠道”。

  它包含着:①短化渠道网络;②宽化渠道网络;③短宽一体化渠道网络。

  例如:美国雅芳化妆品公司侵进中国市场,培养了20万直销大军,采用直销方式“短化”了厂商和消费者的距离。而河南双汇集团,则采用“宽化”方式在全国撒网。它拥有500家大型加盟经销商,确保了其产品市场占有率,使其1996年的销售额高达24亿元人民币以上。济南三株公司,也是凭借着在全国拥有200多家全资营销子公司和l万多名推销员,走“短宽一体化”道路,使其1995年销售额达到23.5亿元。1996年又营建了600家营销子公司和15万名推销员,销售额一举劲升为80.6亿元。

  第五种武器——“趋同性合伙人”。

  它包含着:①趋向化合伙;②同一化合伙。

  例如:90年代后期,计算机领域中的老对手IBM(年销售额609亿美元)和苹果公司(年销售额63亿美元),突然对外宣布结盟,达成“趋向化合伙”。他们将不建立联合设施,只是双方共同投入时间、人才和技术。相互分享对方最先进的技术和最深的一些秘密。这种结盟,表明美国计算机工业终于联合起来开始阻挡日本的侵略了。苹果公司总裁约翰·斯特利甚至这样说:“没有强大联盟,我们将输给日本。”

  再如:在60年代,为了对付美国波音飞机的入侵,欧洲四国成立了具有“同一化”的空中客车公司,成功地侵夺了波音公司和麦道公司35%的市场。到1996年,更提出要在本世纪末占有全球民用客机市场50%的份额。面对空中客车公司的大举侵略和勃勃雄心,波音公司为了捍卫市场霸主地位,其于1996年12月突然宣布以133亿美元兼并麦道飞机公司,从面使其目前市场份额由55%,猛增到65%。波音公司的“同一化”将更坚固,其反击力度也会增加。然而,空中客车公司正在加紧研制A3XX超巨型飞机,以便运用这个“领先性产品”去对抗波音747飞机,完成自己的市场目标。

  从以上五种“侵略武器”,我们可以看到其一旦投入到市场搏杀当中,将会产生巨大的效能。这五种“武器”,它们都会在不同的领域内产生其致命的杀伤力。“领先性产品”就好像是“穿甲弹”;“挑战性价格”就好像是“撒手钢”;“摄心性广告”就好像是“照明弹”;“短宽性渠道”就好像是“大炮”;“趋同性合伙人”就好像是“装甲师团”。

  如果市场主体把这五种“武器”巧妙地组合在一起,那么,您就仿佛掌握了一颗市场“重磅炸弹”。

  这颗“炸弹”,对市场主体的胜败将起着决定性的作用。


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