美的方洪波：营销背后是管理
原文在《南风窗·新营销》杂志6月号发表
方洪波简历：1968年生于中国安徽。1983年～1987年，就读于上海华东师范大学历史系。1987年～1992年，就职于东风汽车公司(中国二汽)。1992年11月，到美的集团工作，就职于总裁办。1995年，在美的集团市场部就职并担任美的广告公司经理。1997年，就任美的集团空调事业部国内营销公司总经理。2000年，就任美的集团空调事业部总经理。2001年，就任美的集团副总裁兼空调事业部总经理。 信奉格言：性格决定命运，思维决定成败。
家电业界，相比黑家电热衷炒作宣传而言，白家电业的企业们个个老成持重，谨慎沉寂。近两年，这一情况有所改变。热热闹闹中，空调界的美的还是似乎刻意与媒体保持着距离，但这并不妨碍它保持着每年40％的增长速度，和企业内部强大的活力。
在零散的报道中，我们知道，年仅36岁的方洪波在美的曾经被誉为“坐飞机升上来的老总”，1997年被何享健慧眼识珠，提为空调事业部国内营销公司副总经理后，一发而不可收，率领美的空调次年便跻身三强，2001年美的空调内外销达250万台，据说跃居行业第一名。
但这些数字似乎对他来说并不重要，方洪波追求的是这样四种境界：第一是“全我”——全身心地投入工作，鞠躬尽瘁；第二是“有我”——体系建好之后我无处不在，人人都能感到我的威信和赋予他们的权利；第三是“忘我”——让体系自动运转，无论我身处远近或消失，它都可以健康运作；第四是“无我”——个人从有所图到无所图。有媒体将之称为职业经理人的“圣经”。
5月8日，《新营销》一行三人赴顺德采访，在我们从开始采访到话别长达4个多小时里，我们发现一个细节：他的手机竟然只接听了一次，而且时间只有一分钟！难道，他真的将美的炼就了“忘我”、“无我”的境界？
每个人都是时代的缩影，企业也是。现在，让我们随着方洪波的思绪，再度回到从前，回到空调行业，去触摸一个企业、一个人物在不断风云剧变的时代潮中的生命律动和睿智思想……
“我希望我们自身不要犯错误”
新营销：1995年你调至空调销售公司的时候，当时空调业的格局及特点是怎样的？
方洪波：当时市场排名第一的是春兰，第二位是华宝，第三是格力。春兰一直是传统的老大，遥遥领先，华宝投入比较大，发展比较快，格力在上升，科龙、海尔刚刚进入不久，当时美的空调销售正在下滑，排在全国第六位左右。
当时的空调市场供求基本平衡，企业生产规模都比较比较小，生产出来的产品基本都能销出去。我记得1996年旺季的时候空调生产出来，一拉到武汉就很快卖完。所以当时营销方法很简单——我感觉渠道的主导性要比今天还厉害。不过与现在比，显然主导的意义不一样：当时传统的商业渠道主导着流通，工厂呢，基本上是生产导向，市场导向的概念可能提都没提出来。
那时销售的方法基本上是个人销售，很低层次的吃喝销售，靠的是关系。当时某种程度上计划经济的迹象还是很浓的，根本达不到所谓营销体系、结构什么的。
新营销：如果没有空调后来的飞跃，美的是不是有可能会让对手给吃掉？据说当时顺德市政府有意让科龙兼并美的……
方洪波：那是在1997年年底到1998年年初的事。我清楚地记得，1998年的3月份我跟何总（现美的集团董事长何享健）出差，去芜湖看市场，何总曾谈到这件事。我们在南京金陵饭店的大堂里等车的时候，他跟我斩钉截铁地讲被兼并是绝对不可能的，我们美的要走自己的路，我们自身要去突破，去改变这样的局面。
到1998年5月，我们的销售形势开始好转，整个年度形势都不错，有大幅度的增长。有一天中午我在公司饭堂里吃饭，何总看到我，他说方洪波你知道吗？我现在最开心的不是看到你的销售多么好，销售收入增长多少，我最开心的是今天的结果说明我们这种不寻求兼并而自我改革的决定是正确的。
新营销：从1998年美的改革成功以后，美的空调的市场排名上升很快，当年就进入了前三名，从而形成了空调市场的新格局，春兰、格力，美的，后来为什么春兰又落后了呢？
方洪波：1998年春兰还是比较历害的。当然后来春兰犯了错误。1999年我反复讲的比较多的一句话——每次开总结会我都说——“我希望我们自身不要犯错误。”而春兰有自身判断失误。第一，可能它本来的方向是对的，要摆脱大户的控制，但在转型过程中漠视了渠道的利益，没有掌握好节奏；第二，它建立了一种自营渠道，想走TCL的道路，全国开几千家专卖店——这是一个决策错误，它企图完全摆脱社会化分工的渠道体系，造成了整个市场体系失控。加上自身营销管理上粗放——这也是我们曾经遇到的问题，在它们身上又出现了，结果导致1999年春兰的滑坡。这应该给格力、美的都提供了巨大的上升机会和空间。
相比而言，在美的，改革顺利完成，何总（何享健董事长） 最大的成功是有比较超前的意识，包括事业部的改制、MBO，美的在三年前已经神不知鬼不觉的完成了这个过程。美的为什么在珠江三角洲地区这么多企业中生存下来，并且能够很好发展？我觉得他的这种超前意识是非常关键的。
“空调行业最残酷的时代还没有到来”
新营销：1999年，空调业基本上奠定了延续现在的格局顺序：格力、美的、海尔，为什么后来这一格局这么稳定？三家在营销上有什么共通的地方？
方洪波：我觉得一个最基本的前提是，三家企业渠道商家的实力、规模、基础都比较好。三家企业经营都比较稳定，自身没有犯任何大的错误。其他企业不管搞三搞四，前提是前面的企业一定要犯错误，它不犯错误就很难给后面的企业以太多成长的空间。
首先，三家基本上没有短板，整个体系比较健全。企业的竞争不能靠某一个方面，例如现在很多企业搞的“概念”、“白皮书”之类。在今天，中国的空调市场比较早地面向全球化竞争，或者说是市场化比较彻底的，它会随着中国大的环境变化而变化，并和消费者的变化息息相关，这个前提它必须要迎合。靠某一个单一的竞争力，一个环节的竞争力，是不可以在这样一个漫长而又艰巨的竞争中生存下来的。
其次，三家企业的产品力比较强，这不是价格很低，在某一环节很有竞争优势就可以的。海尔、格力和美的的产品，基本上大的小的都有，高性能的有，低成本的也有。在产品巨大的竞争力面前，任何花哨的营销手段都是苍白无力的。在这方面，我们以前比较弱一点，但这两年提升很快。我们从设计开始，在外观上、制造上、工艺上、品质控制上等等都是完整的，系统的。这种产品力不仅仅是靠宣传、广告的，更多是通过口碑的，通过系统的力量慢慢体现出来的，而不是一天两天就能建立起来的。
第三，三家企业的营销理念和方法基本上能随着外部环境的变化而变化。近几年，中国大部分企业基本上完成了由国有向民营化、市场化的转变过程。在此过程中，我们自身的营销体系和方法基本上都随着外部环境而变化。
比如渠道，格力一开始是大户，后来随着竞争形势的变化改为股份制的代理。海尔一开始是到处散花，到后来慢慢的收缩，实行批发总代理，后来建立自身的专营店体系，前两年发现专营店体系有点问题，开始进行调整，后来工贸公司也出现问题再进行调整……它的调整步伐很快。美的一开始也是引入不同的大户来进行竞争，之后发现品牌炒热之后市场出现价格战，而且负面影响超过正面影响，于是我们实行划区而治的办法，慢慢的演变到我们今天的模式，叫“代理+直营”——就是一个省某一个地区的批发出口只有一个，以保持市场的稳定，和价格的平稳。与此同时，像苏宁、国美、东泽等这些大的直营的、和消费者直接接触的终端平台，大的卖场，我们也抓住了。
第四，海外市场拓展得都比较成功，这也是三家的一个共同特点。不只一个海外客户跟我讲——最早是一个意大利客户——他说，中国空调企业真正具备做全球市场能力的只有三家，就是海尔、格力和美的。我之前没有这感觉，他一下点破了我。我认为他讲的没错。我拿到海关出口空调前十名的名额，前年、去年、包括今年第一季度，前三家就是海尔、格力、美的，其他七家都是外资空调。
新营销：现在空调市场竞争非常激烈，但这也挡不住众多的后来者进入。而且从近几年发展来看，每年都有企业冲得很快，前年像新科，去年像奥克斯……这些企业会不会对第一集团发起冲击，你对行业未来的发展是怎么判断的？
方洪波：这种冲击力是客观存在的，但是我们有个基本的判断，没有以奥克斯、志高为代表的这两家，可能会出现张三李四另外两家。我认为这是中国的空调行业，乃至于整个中国家电行业必须经历的一个真正意义上的市场化过程。
现在空调行业的竞争是基于全球化的，在每一个角度进行竞争。从经济学角度讲，这样一种高度市场化的行业，必然经过一个“零利润均衡”的过程。最终而言，这个行业的少数几个企业能有些钱赚，维持盈利的状态。空调行业一定会完成这样的整合过程。
所以要客观面对它，因为整合的趋势我们无法控制，也不可能阻碍，我们只有去适应它，而惟一适应的方法就是加强自身的管理能力。
所以目前我对空调行业有几个基本的判断：
一、中国的空调行业非常的混乱；
二、整合目前还没有结束。这个过程可能要3～5年。对于一些行业企业的行为，我们内部也有这种议论，说我们是不是在价格上跟它干？我说千万不要这样，我们一定要相信自己，我们只要达到每年的目标就可以了，何必硬碰硬呢？前两天我翻了一本书，译名叫《柔道战略》，它讲了柔道战略在企业里应用的三个核心原则：移动、平衡和支点，对我启发很大，我们自身的目标是什么不要忘记，只要达到就可以了。
三、尽管这两年大家都在喊，但空调行业最残酷的时代还没有到来。目前，没有任何一个行业像空调行业这么惹媒体关注，许多企业在价格竞争方面炒来炒去。原因我们可以讲很多，供大于求，技术的同质化，等等。但都没有讲到最根本的一点（当然很多企业都没有讲，也不想去讲）：为什么产业频发价格竞争？因为整个行业的毛利率还是比较高，这是行业发生价格竞争最根本的条件，没有这一点，什么供过于求都是没得谈的，在市场化程度比较高的行业里面，这是打价格战的最根本的前提条件。所以我认为最残酷的时代没有到来，最残酷的竞争可能会在2004年、2005年。在接下来的整合过程中，要生存发展关键要靠系统的综合能力，光靠单方面的长处不行。就像我们以前判断江苏某家企业，它缺少最根本的系统性的东西。去年这家企业还冲得厉害，但今年它就没声音了。
“管理：竞争力最根本的来源”
因此，企业的核心能力，根本要落到两个字——管理。它说起来很虚，但我认为是看得见摸得着的。今年春节我给所有营销体系员工讲了一课，讲了什么是管理，管理的意义所在。
首先，我们自身的变化说明管理的意义所在：我们的规模在不断扩大，但是存货每年在降低。我们2002年的存货水平比2001年存货水平下降了50%。
第二，制造成本的变化。过去营销花费1亿可能3000万不知花哪儿了，现在一切都向精细化发展。 2001年我们全国有78个仓库，到现在是28个仓库，仓库减少了，物流能力、配送能力就要很强；然后渠道、网络分布能力要很强；再下面，企业的计划能力也要很强。以前我们营销系统是总部管计划，下面不负责，从前年开始，我开始要求各地营销中心做计划。制造部门是按照营销体系的定单生产，要多少生产多少，生产出来营销系统就要对存货负责。
我们的计划管理非常科学，为此我们专门上了整套的信息系统。我们的信息系统可说是家电企业最先进的。我们的分销系统、终端信息系统、广告结算系统、自动办公化系统、售后系统都是非常先进的。坐在家中打开电脑，所有的数字都一目了然。举个例子，全国的任何一个用户打800电话投诉，如果你用家里的电话，我们接到电话后几秒钟就能查出你的空调什么时候买的，在哪里买的，修了多少次。接到电话以后，假如产品是湖南商厦买的，我们就马上通过网络将信息发到长沙的营销中心，同时发到营销中心指定维修网点的终端，维修网点终端在维修之后马上迅速地反馈到系统。这种信息系统要求企业制造的柔性化要非常强，否则就不可能按定单生产；同时要求生产周期要很短。以前从下定单到生产出来，我们的生产周期需要7天，去年我们提高到3天，今年我们提出要求2天完成。
生产周期很短、柔性生产能力很强，要求你的标准化，你的模块化、通用化要很强……
举这么多例子是要说明，你要降低你的库存，就牵一发而动全身，这就要靠管理，靠内部每一个环节的管理，包括成本的管理、存货的管理。以前我们把成本的管理称为显性成本，它是大家看得见的费用。后来我们有隐性成本的概念，它是大家看不见的。今天我们提出系统成本的概念，美的空调最终的成本是由我们所有的流程，所有的环节，所有的岗位，所有的员工共同努力相互作用得来的，系统成本跟每个人都有关系。
所以竞争力最根本的来源就是管理， 2001年8月份我当上事业部总经理之后开始抓管理，强调管理出效益，在成效方面，我们的利润大大增加，存货大为减少，这些是看得见摸得着的，所以美的现在企业经营进入了非常良性的循环。现在我所管的空调事业部没有一分钱银行贷款，应账款没有一分钱（当然我说的没有应收款是相对的，是动态的）。我们内部不良资产也有了新的定义：半成品连续20天没有发生转移、成品连续三个月没有发生转移的叫不良资产，这似乎很奇怪，但确实我们的标准提高了，所以我们的资产结构比较好。
新营销：现在美的管理深化了，营销体系健全了，会不会导致人员的大量增加，导致膨胀？
方洪波：我承认这方面曾经走了一些弯路，为什么？因为企业之间没有可比性，而市场环境变化又太大，不断有新问题产生。在去年8月份年会上，我曾经说过，组织机构和人员调整以后起码能稳定1至3年，我相信这个组织不会有大的调整，但是今天来看这是不可能的，因为已经有很多问题暴露出来。
回到你刚才营销体系的问题，一开始我们确实膨胀的很快，最高的时候营销人员达到1500多人，2000年我们迅速发现问题，开始提出“组织紧缩，人员精减”八个字，大幅度地裁员，在营销体系造成了强烈的冲击。因为如果营销成本不能控制，会带来很大的后遗症。现在我们全国家用空调营销体系营销人员有350人，辅助人员（文员、信息员、回访员、售后、财务）550人，总体不超过1000人，当然也不能过分紧缩，体系在不断变化，营销体系必须要有一定的人才储备，如果过分走极端的话，未来没有持续的能力。
美的转型：从个人销售向体系营销转变
新营销：你调至美的空调的时候，恰好是美的整个集团进行大刀阔斧改革的时候，当时在空调方面遇到的现实情况如何？
方洪波：美的当时遇到的情况跟当时许多的企业很相似。我想最根本的原因是，在这样一个转型过程中，由于企业规模发展了，管理的手段、方法却没有变，不到位，导致内部腐败等种种现象盛行。而内部的腐败又造成了企业整个营销体系的变异：个人的利益、小团体的利益超越了企业的整体利益，企业大量的资源被吞噬。很多国有企业普遍存在的问题当时我们都不同程度地存在：大量的应收款形成了大量的不良资产，多年的退货、积压品没人处理，存货居高不下。
新营销：你原来是学历史的，在美的最初也是做企业内刊，你是什么时候与营销结缘的？
方洪波：当时老板也有意识培养我。从1995年负责美的广告公司，我开始介入市场营销，之前对营销也是一窍不通。但悟性基本上还是有的。进入美的后就开始对广告、营销的学习。那个时期读了大量的书，包括科特勒的书。我记得他的那本《市场营销：计划、管理与控制》，印的质量很差的，我不知道从哪里找到的，那么厚，完全用大学里的学习方法去学习、记忆，硬是看了它很多遍。后来也看了一些国外企业的好的案例和做法，知道了一些营销的理念和方法，加上实践摸索，所以1997年我一进入空调产业就有几个基本的方向和判断。
首先，整个的市场基本环境基本上改变了：以前是供不应求，供给短缺现在到大量过剩，市场开始由卖方到买方转变，这些基本环境的变化。要求我们一些基本的营销方法和手段要随之改变；其次，营销的理念要改变；第三，营销的人员素质也要改变。针对这几方面，当时我们第一个请来了蓝海林，第二个请来了屈云波。当时屈云波对我们营销体系的贡献就是带来了一些比较好的营销理念，就像清新的空气进入我们的房间一样，让我们的营销人员呼吸，并受到影响。
在营销理念和营销人员方面基本上是脱胎换骨的改造。在改革中，当时我们把本地人全部辞掉了，基本上一个不剩。营销人员全是新招来的大学生，基本上是一张白纸，可以塑造。我们今天的营销体系的许多总监、经理都属于那一批人。
在手段和方法上，我们对营销方面很多的结构性问题进行了改造，不依靠以前的国有商业大户，摆脱大户控制，这是我们比较早提出来的。我后来也总结，营销就是一种具有科学意识的创造，就是一个感觉，何时决定切入，如何保持平衡——大户与小户之间怎么平衡，终端和通路之间怎么平衡，市场节奏怎么样，怎么打出来一个时间差，这些都是要找感觉的。当时在改变大户包括重视终端方面，我们是最早提出终端活性化、人性化的企业。
然后是对推广和传播的重视。我们是最早与国际广告公司合作的国内家电企业。1997年我们与盛世长城签约合作，一签就是3年。后来我们又与电通、奥美都合作过。我们认为国外广告公司的传播的水平和效率是比较高的。
对内部的管理上，当时我们提出了“从个人销售向体系营销转变”，最近一些专家对此给予高度评价。以前，营销资源为个人所控制，当时换一个经理，你知道是怎么换的？还不能让这个经理知道要换他了，秘密派一个人去当经理，然后那边的经理还不知道！当时是这样一种状态，为什么？因为所有的资源掌握在个人的手里。我们在个人销售体系的转变上做了大量的工作，我们的营销管理今天还有这样的活力，应该是当初建立了比较好的基础。
体系营销强调企业内部运作的体系化、流程化、制度化和规范化。这种做法当初阻力很大。但也是我运气好，从1997年7月份我接手空调开始改革到1998年，外部环境发生变化，春兰、华宝销售滑坡，加上天气比较热，以及我们自身的改变，销售迅速上升。1997年冷冻年度我们销售了43万台，1998年度（1997年8月至1998年7月）我们销售了98万台，整整翻了一倍多。由于业绩支撑，上面有老板的支持，下面的人看到了希望，我在管理上推行改革就更容易了。
新营销：体系营销是你自己提出来的么？还是请外部的机构人员做的？
方洪波：全部是我们自己做的。关于体系营销问题，客观来讲我自己完全是一种感觉。
新营销：当时这种体系化、规范化的东西会不会影响到运作效率？毕竟在一种体系运作中，很多方面可能会受到限制，决策无法迅速。
方洪波：因为那时我们的规模、人员队伍都比较小，加上处在那样一种转型中。当时规范和效率不是主要矛盾，当时的主要矛盾是我们市场的滑坡，内部的管理等种种问题。
新营销：美的1997年至1998年的改革和科龙2000年开始的改革相当相似，有媒体也做过很多比较，最近几年，科龙经历了一系列急剧的变化，就你个人观察而言，你觉得两者的改革有什么异同之处？
方洪波：我们内部也经常就此讨论。对科龙，我自己的看法是，它的问题出在内部。潘宁时代隐藏着很多问题，我们存在的一些问题，当时在科龙已经存在了。
科龙的潘宁时代基本上处于市场的卖方时代。企业营销体系包括经营、管理、建设上都是处在供不应求的辉煌时期，那种辉煌在潜意识里影响了他们很多人的思维。他们很留恋那个时代——我清楚地记得当时找谁搞到一张冰箱批条，一倒手就是一两百块钱——这些人在位的话观念是很难转变的，他们不可能顺应形势变化，以市场导向、顾客导向、竞争导向的理念来要求自己。连自身都不能要求怎么去要求它的体系去做呢？加上管理不到位，中间大量利益纠葛，以及根本的产权关系没有解决，新上来的人没有权威力量的支持，改革就很难进行。
新营销：科龙在格林柯尔入主后，最近又经历了一些变化，推出了康拜恩品牌，你对此怎么看？
方洪波：我觉得从资本的层面其做法可能是对的。其他的不好说。
科龙这个企业我是觉得挺可惜的，因为它的冰箱产品技术是遥遥领先的。
品牌传播：“我们坚持自己，从这种坚持当中得到益处”
新营销：很多人感觉，美的在品牌与传播方面，无论是标识、广告还是整体的品质都比竞争对手要好，在新闻传播中基本上不自吹自擂，你们在品牌传播方面的策略是什么？
方洪波：美的品牌的核心支撑点主要在空调产品。1997年我管广告的时候就曾讲，如果把美的品牌比成一个“神殿”，下面要有一些柱子，我们最薄弱的是只有一根“美的空调”的柱子，其他是较虚的，不足以支撑品牌的“神殿”。当然这也是战略上的课题。美的的优点在于我们一直在坚持自己最根本的价值伦理，比如充分尊重顾客的利益，不乱吹，不乱讲，去编造一些子虚乌有的 “概念”，这是中国很多企业最缺乏的、基本的营销道德观。我们口口声声说保护消费利益，消费者至上，可谁真正把消费者的利益放在首位？还有我们是真正按照传播的一些原则去做，没有去做什么“白皮书”、“概念”去打击竞争对手，不管是私下还是公开场合都从不批判竞争对手，惟一要做的是把自己做好。
在传播上，我们坚持自己的风格。美的风格比较女性化，有活力，比较柔，比较年轻化，有一点清新的因素在里面。这些我们坚持发展它，一些传播形式上，包括平面，终端，店饰我们都强调清新的风格，追求品位，不搞那些低俗化、庸俗化的东西。当然这样做也许会吃亏，因为中国社会处在一个转型期，市场也是在转型的市场，一个多元化的市场，不尊重市场规则和一些秩序化的东西，反而会得到眼前的一些好处和利益。比如我一直反对新闻炒作，市场部曾给了很多方案，包括前两天炒作“非典”，我说不凑这个热闹。这一点对我们短期是有点影响，但我们还是坚持自己，从这种坚持当中渐渐得到一些益处，比如注重品牌的印象。从每年做的商业市场调研结果我们发现，消费者对美的品牌的认可在不断加强和巩固，尤其是在文化层次高的人里面。
“三五三”：“这是一个综合的目标”
新营销：作为美的空调事业部总经理，你个人对美的空调产业的目标是什么？美的有没有想通过资本的手段把空调迅速做大做强？
方洪波：通过资本的手段目前还不现实，首先，正如我刚才所讲的，空调行业的发展有一个自然的过程，只有去适应而不能控制它；其次，目前空调行业所有的工厂都不具备整合的价值，因为某种程度上空调行业就像一个“大砖坯”，它们的投资都很少，一些企业资产不具备价值，品牌更不具备什么价值。
去年12月份我们召开管理年会，提出一个“三五三”的目标，就是用三到五年的时间成为这个行业在全球的前三名。这是我们的愿望。其中指标不但是量的问题，还有很多细化的目标，包括收入、技术水平、市场覆盖面——不能说中国市场做到500万台，600万台就行了，还有北美市场、欧洲市场，都要实现市场的一定程度的覆盖率。这是一个综合的目标。
第二个目标是2005年我们的商用空调要做到25个亿，这一块包括商用中央空调和家用中央空调，它们的利润率比较高。这也是美的做事的一种风格：比较低调，讲实惠，把该得到的得到，企业也得到发展，个人也得到实惠，现在我们是悄悄的干活。目前商用空调发展的很快，去年商用空调有6个亿的营业收入，今年的目标10个亿。商用空调跟家用空调完全不同，完全两种方法，从营销上、制造上、技术上都是两种方法，所以我们也在摸索。我们这两个目标都能做到，美的空调又将上一个大台阶。
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