洗发水市场：小品牌冲了宝洁的庙
★洗发水是典型的广告产品，没有广告的宣传，再好的产品也很难在短时间内迅速提高品牌知名度。但是，广告的方式和传递的信息不同，产生的效果和销售业绩也不同。
★摹仿也是进步。但如果真的以进步为目标的企业，它的摹仿应该一开始就有自己的个性、独特的视角和全新的起点。
★当企业发展到一定程度后，它所关注的不仅仅是投入与产出的比例，它更愿意把自己定位为社会的一个细胞，在很多方面更大程度地发挥其社会作用，从而对整个社会的发展起到一定的推动作用
从2001年4月开始，央视黄金时段的广告里出现陈德容的“我爱拉芳”，同期亮相的还有田震的“蒂花之秀，青春好朋友”。接着，飘影、好迪、柏丽丝等等，一系列名不见经传的品牌你方唱罢我登场。当人们根据以往的经验，以为这又是“触央而死”的翻版时，忽如一夜春风来，几乎所有的省级卫视上，一群港台及内地的大腕级明星成了几十种小品牌洗发水的代言人，满电视“黑头发，飘起来”，大有对宝洁“水淹七军”之势。
猛“虎”遇群“狼”
小品牌洗发水广告铺天盖地，来势凶猛，采取的攻略如出一辙。第一，靠重金“砸”。仅在广东卫视，投放在千万以上的就有：拉芳（３１２８万）、蒂花之秀（２１００万）、好迪（１７７６万）、飘影（１３５３万）、柏丽丝（１２２３万）和亮荘（１２０３万）。 第二，靠明星“捧”。黄金时段，洗发水广告一个接着一个，李嘉欣舞罢是田震，许晴笑后接陆毅，陈德容说完有陶大宇，明星们争相向人们推荐其代言的品牌。猛虎也架不住群狼，龙头老大宝洁成了众矢之的。
不能否认，洗发水是典型的广告产品，没有广告的宣传，再好的产品也很难在短时间内迅速提高品牌知名度。这一点拉芳们认识很清楚，因此虽然初期研发实力还不能与宝洁相提并论，但广告投放上却不甘落后。
我们在看到这些小品牌对宝洁的冲击的同时，不应当忽视宝洁作为行业领袖的明显优势，例如在广告内容上，小品牌就与宝洁相差甚远。宝洁的广告有三个特点：第一，强调产品的差异化功能。例如，光是飘柔一种产品，其旗下就有五款针对不同消费需求的产品，它们分别为绿色飘柔－－帮助消费者摆脱头屑的烦恼；橘色和蓝色飘柔－－给不同发质的消费者不同程度的滋润护理；黑色飘柔－－针对东方女性特有的发质和发色设计，令头发更黑更亮；2001年出的黄色飘柔，是一款专为年龄在25至34岁之间、身兼多种角色和生活忙碌的女性设计的全新多效护理洗发露。第二是寓教于卖。宝洁的产品，广告里循循善诱地“教育”消费者，将新型生活方式、全新的健康理念和可信的健康用品一齐呈现在消费者面前。 第三是宝洁的广告里一有产品，二有顾客，再加上明星，“三位一体”的组合中，明星只是一种“抢眼”的铺垫，是对产品诉求的烘托。
而与宝洁相比，我们的小品牌的产品线则很窄，因此其广告内容则谈不上什么功能的细分，只能采用“蒂花之秀，青春好朋友”、“好迪真好，大家好才是真的好”和“我爱拉芳”这类模糊性的广告语言。这是一种硬伤！研发投入不足，单靠广告“砸”出轰动效应，最后因为产品本身不过硬而终于轰然坍塌，这样的例子俯拾即是，远的如重庆奥妮皂角，新的如广州霸王的丽涛。
拷贝宝洁：形似还是神似？
在为数众多的小品牌中，有的企业原来是给宝洁做瓶子的，有的企业是给宝洁加工原料的，现在自己创业，也做洗发水。摹仿也是进步。但如果真的以进步为目标的企业，它的摹仿应该是从一开始就具有自己的个性、独特的视角和全新的起点。
拉芳的窜红，钻的是市场的空档。宝洁等外资品牌价位偏高，杂牌给人的印象太劣质，中间价位的品牌较少。拉芳就是瞄准了这个空档，定价比杂牌贵些，比外资牌子便宜些。其它的如飘影、蒂花之秀和好迪等努力做品牌的洗发水基本上都是走的这个路线。在广州一家叫做恒杰的仓储式商场里，400ML装的洗发水，飘柔卖26元，夏士莲21.5元，力士32.5元，海飞丝最贵，34.5元；而拉芳17元，好迪13.5元，柏丽丝17元，中间有4.5～19.5元的差价。
舒蕾的走俏，拼的是市场终端。它抓住了宝洁、联合利华等知名品牌的最大弱点－－重视消费者利益，忽视经销商、批发商和中小终端利益。舒蕾便以较高的利润空间和强大的终端陈列支持，最终塑造起了自己在二三级市场的强势地位。
宝洁的魅力，在于它是一个全能冠军。它不企图在哪个“单项”上领先，而是强调全方位的“盖世神功”。以“润妍”为例，先是以应对竞争对手的挑战、完善产品组合功能为目的，研制和开发的植物护发的绿色概念新产品，与其前期推出的飘柔首乌洗发水相互配合，弥补了公司在这一领域的空白；再是以润妍倍黑中药洗发水咄咄逼人的广告攻势，给消费者一个完美的中国本土化品牌形象。但是这还不够，“润妍”在选择上市之地上也费了一番心思，最后选定了杭州。这个城市有深厚的历史文化底蕴，富含传统的韵味，又具有鲜明的现代气息，受此熏陶兼具两种气息的杭州女性，与“润妍”要着力塑造的既现代又传统的东方美一拍即合，简直是一个天衣无缝的营销组合。
提到营销，自然让人想到“4P”，小品牌在“4P”中的渠道（Place）、价格（Price）和促销（Promotion）上都下了不少功夫，但很明显，对产品（Product）本身的投入还很有限，而这直接导致了它们的产品线单一、广告策略雷同、广告诉求缺乏独特的卖点。像拉芳和舒蕾这样的战术，无论怎么说，也只能算是“小胜”，因为它们还没有建立一种符合国际惯例的整合营销模式。“小胜”之后，舒蕾们只有投更多的资金和精力到产品研发方面，才有希望赢得未来战争的“大胜”。
向宝洁学什么？
这是一场近距离的肉搏战。当拉芳等品牌的价格竞争直指宝洁时，宝洁也开始“降价”。当舒蕾以终端制胜截留宝洁产品后，宝洁也开始实施一种被称为“店中店”的终端设计。但作为行业领导者，宝洁给人总是慢一步的感觉。当宝洁的广告最近在广东台“没有投放”的时候，其实也是它的产品在那里黯然失色之际——在全国洗发水消费市场上，广东的消费量达40%，而且每年还在以10%的速度递增。当为数众多的同行们都以宝洁为“假想敌”而进行新产品和新通路设计时，宝洁头上悬着的，就是一把达摩克利斯之剑。
但是，宝洁依旧处之泰然，原因有三：第一，家大业才大。对于宝洁这样的企业来说，竞争是企业创新的利器。当越来越多的小品牌鼓噪着冲向它时，它便演起了以逸待劳的拿手好戏。第二，船大不怕人多。拉芳们做了那么多广告，最受益的是谁？是宝洁。作为中国市场第一品牌，洗发水市场被大家一起做大，宝洁则是最大的赢家。第三，国内洗发水行业的小品牌有3000多个，其中鱼龙混杂，偶有“出线”者，没有10年8年的打拼，也成不了什么气候。
当我们将目光从市场硝烟中再次锁定在宝洁身上时，小品牌应当从作为行业领导者的行事方式中获益良多：在宝洁，仅仅是为了进行消费者研究，早在15年前就投资设立了“顾客洗涤实验室”、“顾客购买（零售）研究所”和“象牙谷技术中心”。宝洁每年光是花在消费者研究方面的资金就达亿元以上。最近几年，又建立了“互联网顾客角”，与英国科学研制开发“顾客购买心理研究软件系统”等。宝洁有一个“汰渍”洗衣粉，是1936年的产品，到了2000年，一共进行了大型的科技开发和技术改进60多次，平均每年一次。
宝洁公司甚至在出钱出力聘广告明星为中国健康协会做“我天天洗头，你呢？”的大型广告活动时，竟连自己公司的名字都没有署，看起来真像是“活雷锋”。但是，宝洁让人们天天洗头，那洗头水当然花费更多了，而宝洁是洗头水最大的卖家，所以，最终获利的还是宝洁。
实际上，进入21世纪，许多优秀的企业行为已经不能简单地理解为营销行为或者说不是一般意义上的营销行为。当企业发展到一定程度后，它所关注的不仅仅是投入与产出的比例，它们更愿意把自己定位为社会的一个细胞，在很多方面更大程度地发挥其社会作用，从而对整个社会的发展起到一定的推动作用。与此同时，企业也会在这一过程中得到前所未有的发展。宝洁要做“活雷锋”，从另一个角度讲，就是把自己企业的利益与整个社会的利益放在一起来考虑，企业在整个活动中挣得的不是利润不是份额，而是一种社会信誉。正所谓“大河有水小河满，大河无水小河干”，因此，它不需要谁记起它的名字。企业营销做到了这种程度，应该说是上了另一重境界了。
哄抢，是中国市场上一道独特的景观，但哄抢却不是真正意义上的竞争。国内企业与跨国公司的竞争，是一场马拉松似的赛跑。宝洁能否在大军压境之际，通过更务实的创新将对手远远地抛在后面？像拉芳等小品牌们，能否更快地形成自己的特色，走出产品同质化和广告雷同化的路子而使自己脱颖而出？看来，战争才刚刚开始。
原文发表于《创业家》2002年10月