在“沉默”中等待爆发
要不要爆发式增长？
《经济观察报》：2003年海信集团的营业收入同比增长在14％左右，利润增长是多少？你满意吗？
周厚健：利润增长13％。老实说，对这一结果我不满意。2003年整个集团的营业收入和利润只完成计划的80％左右。差距主要是移动通讯造成的，我们当初的预估与现实有很大差距。
《经济观察报》：海信这几年来在规模上很少排到同行业的前三名，这是刻意的追求还是海信想做却做不到？
周厚健：我们不能粉饰这一结果，也不是刻意的追求。没有任何一个企业不想做大，做大是任何一个企业家的理想，当然是可持续发展继承的“大”。分析当今世界企业的发展史，做大的方式与途径都不一样。尽管我们的速度比较慢，也不出彩，让大家替我们着急（笑），但海信确实是有自己的思路：做有自己的东西、技术基础好、顾客忠诚度好、品牌美誉度高。我也清楚地知道，海信目前的首要问题是市场规模，而影响规模的首要问题是品牌的知名度。老实说，无数人批评我对品牌投入的保守。我老实告诉大家，一是我们没钱，有钱要做技术；二是暂时不想这样做，时机没到。我确信2个亿一年的时间就能把海信的知名度提升10个百分点。但知名度能决定企业持续发展吗？企业发展，也就是说企业的寿命一定要建立在人才、技术的丰厚积累之上。
我们在做“3Ｃ”的产业（家电、信息、通信）结构，尽管我们起步较早，但很不成熟。我希望每个“Ｃ”都成为与海信关系密切的支柱产业。就是说3个“Ｃ”不是简单的长大，而是能超越许多企业满足的“形似”阶段、进而达到“神似”的程度，3个“Ｃ”之间从芯片到数码技术再到整个基础技术的设计一定要共享。等我把这个事情做完，我肯定会考虑知名度问题。一个好的策划，一个大的广告投入，很简单。
前面我说过，我们始终没有放弃做大的努力。目前海信在做大方面有很多制约，主要是规模的制约。冰箱目前的销售规模每年才40多万台，空调120万台／年，是行业中上规模；彩电近700万台／年，实际上已经够大了；通讯方面是120万台的手机；等等。应该讲需要做大的产业很多。
我们希望健康，但我们不要健康的侏儒。我认为很多时候海信的发展还比较保守，速度比较慢。但回头看一看，海信的发展速度还是远在家电行业的平均速度之上，从名次上看，我们是在往上升；从营业额上看，十年以前，海信不过是4个亿。
《经济观察报》：这个改变增长方式的时机会是什么时候？在外界看来，海信从2000年到2002年在研发、并购、管理等等方面撒下了大约30亿元的“种子”，人们希望看到这些“种子”同时成长而形成的爆发增长的壮观景象。
周厚健：企业间的竞争不是千米、万米，而是永不停止的马拉松比赛。这几年我们主要在做起跑的准备，找起跑点、练习起跑的姿势、甚至是找教练。我希望这个过程有2－3年的时间。也就是说，我们希望3年后全面起跑，改变你所说的增长的方式。
我们将在2004年微量调整增长的方式。前不久我们还在青岛崂山集团高层封闭会上讨论如何整合与调动企业内外资源，选择突破口把每个“Ｃ”都“放”大的问题。
2008年，这是一个历史的时刻。我们期望海信的每个“Ｃ”都有200亿左右的规模。
《经济观察报》：做到这个规模的主要依据是什么？
周厚健你说的是条件。第一是企业制度，这很重要。这包括产权制度、决策制度、执行制度等。目前我们与国际巨头相比，这方面有很大差距。国家靠法制，企业也必须靠制度治理，而不仅仅是人治理；第二是技术。你的技术必须保证支撑大的产品群。我们2003年把众多技术部门整合成了研发中心，使得我们在原来的基础上具有了更强大的技术力量，真正的目标还是必须在基础技术上缩短与日、韩企业的差距，甚至是10年内追赶到零距离；第三是人才，必须有一个国际化的团队和一群认同企业文化、有活力的员工队伍；第四是品牌，这也是我们的瓶颈。去年我们曾想对手机投放大量的广告来迅速拉动品牌，但最后没做，现在看多亏了我们保守。主要是市场环境不具备。当然还有产能的问题。我们在2002－2003年用了一年的时间来扩大产能。彩电、空调的产能已经提高，几个工业园的建设和改造也让我们具备了足够的生产能力。另外一个是销售网络。去年我们已经把国内家电网络进行了整合，把通讯网络进行了放大，并将海外家电网络进行了整合与放大。
就海信来说，我认为技术、产能和渠道方面已经具备了做大的条件，但瓶颈在于品牌。在2004－2008年期间，我们只要在技术上继续缩短和国际同行的差距，在品牌建设上加大力度，提高海信在全国和全世界的知名度，就应该没有问题。
《经济观察报》：你们过去在品牌上的做法好像是主要通过技术和产品区渗透？你怎么评价这种做法？
周厚健：产品肯定是品牌的主要载体。还有员工、企业文化、企业规模、企业实力、知名度等等，都是品牌的重要内涵。海信的问题很简单也很清楚，就是广告投入保守，但我不认为这是一个错误。等企业架构搭好之后，我们肯定会迅速靠品牌运作去提升，否则就会大大延缓做大的步伐。
当然，我们的营销水准有问题。很好的东西说不好就会影响大众的选择。为什么海信在山东独“霸”一方，是因为消费者忠诚度高，口碑效应好，靠体验转播，无需做很多广告。
竞争力抉择
《经济观察报》：海信“技术立企”的发展定位和很多家电企业以市场营销为主的市场定位不一样。但是前一阶段的中外家电厂商较量已经证明，制造、成本、本土化营销才是中国家电业的特长，而且，中国市场也没有成熟到仅靠美誉度就可以取胜的地步。所以，像海信这样一心一意去搞技术到底是不是时候？
周厚健：现在家电企业和国际厂商的竞争已经到了白热化的地步。这种竞争可能更多地体现在营销等方面，但是我认为，竞争越是激烈，技术越重要。中国企业做到了一定的程度之后，和国际厂商竞争，重要的不是你的广告做得好、市场做得好，而是两个东西：效率和技术。
我们的家电业目前毫无疑问都没有自己的核心技术，但任何一个有理想与抱负的企业都想“拥有核心技术。可以这样讲，中国的本土企业，谁拥有了核心技术，谁就能最终胜出，所以说，笑到最后的不一定是知名度、规模”。
《经济观察报》：但是注重技术可能就会导致市场反应速度降低，因为技术本身是个慢活儿。
周厚健：对。你的资源有个分配问题，技术资源倾斜了，市场资源可能受局限。比如说我可以把技术开发费用拿出2个亿做广告，没问题，知名度可能上去了，但你要清楚，技术要的是“干”货。一年不投入，两年追不上。
市场反应速度表现在两个方面：一是价格政策反应速度，海信是慢了一些；二是产品速度，也就是推陈出新的速度，企业的真正实质性的较量就在这里，海信在这方面一直是领先的。
《经济观察报》：本报的《商业评论》版组曾经把家电企业近年来的几次投资热潮归纳为“五次投资风潮”：ＩＴ、地产、通讯、汽车、金融，并且把第六次投资热潮——家电视为一种“轮回”。纵观海信近年来的举动，虽然秉承了“技术立企”的理念，但是似乎不成为例外：它也在上述多个领域中左冲右突。你怎么看这种建立在技术色彩上的长远策略姿态和利润驱动下的投资行为之间的矛盾？
周厚健：世界范围内没有一个单单做家电就能够做得很成功的企业。
在这些“时尚”里面，海信做ＩＴ、通讯，在此方面只许成功不许失败。至于房地产，那是有特殊历史背景的。1995年我在青岛仪表局，必须考虑仪表局的事情。那时仪表局是产品少人多，那怎么办呢？要破产就要消化人，惟一可盘活的就是土地，盘活以后进行产业化经营，以地养人，所以成立了一个实业公司，成立了一个房地产公司。今天的海信广场已经是青岛购物档次最高的商业旗舰店，房地产也是2003年青岛十佳第一位。但我们目前已经逐渐退出了两个行业，地产只是参股。所以，就海信而言，这种矛盾目前是不存在的。
《经济观察报》：回到刚才的问题，就家电业来讲，实践已经证明，以营销、制造、渠道等为企业的核心竞争力似乎比以技术为核心竞争力更适合中国国情。你认为一个企业的核心竞争力是适合市场重要还是适合企业本身条件重要？
周厚健：1996年以后，一直到去年，国产品牌强于国际品牌的主要竞争利器是靠牺牲利润抢占市场。但2004年不会，从2003年开始就有了很好的苗头。我们在观察，现在彩电业几个本土品牌对技术都比较重视，而且新产品虽然可能比洋品牌上得晚，但速度快。
适合国情和产业的成长是统一的。讲“核心竞争力”，学者是有定义的，其中有一条是“别人不具备你却具备”。就海信来讲，市场网络和市场销售显然不符合这一条。所以，用排除法就很容易得出自己应该怎么做。
《经济观察报》：但是就中国企业来说，虽然在技术研究上下了很大的功夫，却很难掌握核心技术。
周厚健：核心技术都不是一天就取得的，它一定是有个循序渐进的规律。如果现在不搞的话，那么以后就搞不了。可能现在海信因为拥有技术，才可以稳。我举个通信的例子，虽然我们规模还有些小，但是我们的投入、我们的框架不像小企业那样，中国ＣＤＭＡ的开发海信是最投入的，也就是说我们是致力要做大的。正因为海信具备这个条件，所以海信就应该为军队开发，为安全部门开发，为其他一些不是手机领域的、利用ＣＤＭＡ技术的企业来开发，这样的话，它的开发优势就表现出来了。
《经济观察报》：海信在“技术立企”思想的指导下并不能避免购买技术。你们是怎样处理技术购买和技术研发之间的比例关系的？
周厚健：在刚进入的新产业里，海信购买的技术占的比例很大，以后买的技术就越来越少。前期这个比例可能是10：1或15：1，到后来就会变成是1：10、1：15。海信几乎所有的产品在第一代的时候都是引进的，但是第二代开始就几乎全部是自己开发。这样做的好处在于：一、能够让自己在技术上不永远受制于原技术的提供者；二、成本比较低；三、可以开发出更加适合本土市场的产品。
没有的东西肯定要买，但是自己一定要有后续研发能力。
《经济观察报》：你们的后续开发能力这么强，会不会造成一些企业不愿意把技术卖给你们？
周厚健：考虑到竞争效益，其他企业在觉得转让技术给我们不会对他们构成威胁的情况下，还是愿意把技术卖给我们的。
《经济观察报》：但是从逻辑上讲，如果技术对他们没有威胁，那对你们的作用大吗？
周厚健：举个例子，我们的ＣＤＭＡ一开始定位是在中国，日立的ＣＤＭＡ在中国并没有太大的市场，这样它把技术给我就不会对它构成威胁，或者威胁很小。但是并不是说这个技术是没用的技术。
《经济观察报》：听说海信每年对技术创新的投入达年销售额的5％以上。这个比例是事后计算出来的还是提前准备好的？
周厚健：海信在技术投入上是法规性约定。比例最初是3％左右，后来慢慢地提高了。也有一部分不是硬性规定的，比如开发设计。
我们在与直属公司领导班子的年薪合同上有明确的规定。技术投入不足，不足部分不但不会充作你的利润，还会直接影响到大家的年薪。
保证在技术上投入，已经成为海信的一种文化。
《经济观察报》：你曾经说过，自己这么多年来最成功的事情就是让海信有了自己的技术观点、技术基础和技术文化。技术观点你已经说过了，技术基础大家也容易明白，但是怎样建立起技术文化是个难题。
周厚健：文化就是渗透在人脑当中的、影响人的行为的内容。在海信，人人都知道如果企业要长期地发展下去，要发展成大企业，就必须重视技术。大家都知道这个方向；第二，技术的发展是有一个循序渐进的过程，这是大家都认可的；第三，在市场上我们不能依靠投入大量的资源来竞争。技术和产业是统一的，我们也要符合这个趋势，用技术抢占市场。比如，彩电行业平板电视是现在竞争的核心，海信在国内的品牌里绝对是第一的，这个不是用广告喊出来的，也不是用降价降出来的，这是依靠技术比上去的。我要大家明白我是靠技术来打市场的，这是大家统一的认识。
急性子的稳健
《经济观察报》：大家都说海信很稳健，我接触到的海信员工尤其是你本人，觉得你们人非常诚实，我想这也许是海信稳健很重要的表现或者原因。你有没有归纳过，海信之所以稳健，主要表现在哪些地方？
周厚健：可以不谦虚地讲，海信的诚实在现代企业里面是最突出的一个。
虽然稳健有保守和能力不足的一面，但是，从综合的角度看，海信的这种做法可以力求先保证一个稳定的发展，然后再做长远的考虑。比如说技术，海信这几年的增长没怎样生龙活虎，但还是有相对比较好的增长，往上走的根本因素是技术，这就是稳健的一个体现。
再一个就是财务问题。对于财务问题，我们也是持稳健的态度。我们可以放弃一些机会，但是我们不赞成把财务状况给破坏了。有些时候确实是机不可失失不再来，但是财务状况被破坏以后，你想扭转确实很困难。在这两种情况之间我们还是选择财务状况的平衡。这样的话，我们适当地来抓住机遇，但是冒生死风险我们是不主张的。
《经济观察报》：稳健的海信有没有冒进的时候？
周厚健：1996、1997年还是比较冒进，结果出问题了。那是一个相对于管理的冒进。我们忽视了管理，企业发展了，我们的管理没有跟上。当我们发现以后还是比较及时地补上了——将问题扼杀在了摇篮里面。
《经济观察报》：对战略的坚持是需要耐得住寂寞的。
周厚健：世界上马拉松比赛的冠军很多时候不是刚开始就跑在最前面的，也可能有人一直跑在前面。但是，我没有一直跑在前面是因为我想要跑的时间长一些。
《经济观察报》：你的大学老师曾经说你是一个急性子的人，你自己也曾经多次声明自己是个急性子，但是，我非常奇怪，一个急性子竟然能够办一个稳健的企业。
周厚健：我在平时不急，事情应该做完而没有做完的时候就该急了。性子急是我的缺点，但是从思想上讲，我还是要走得稳一点。
这么多年，我感觉很平淡。因为不是哪一件事办好了就把企业办好了，只有哪一件事办坏了就把企业办死了。其实我每天都在决策，我每签一个字也是在决策。管理是决策的积分。企业做好是因为很多方面做好了才成功的。如果说我的木桶是由一千块木块所组成的，你对这一千块木块是都要关注的。
《经济观察报》：你的诚实性格以及稳健的发展观曾经让你强调，做企业不要靠政治。但是海信作为国有企业又必须和政治保持密切的联系。你怎样处理二者的矛盾？
周厚健：狭义上讲，中国的政治讲究学而优则仕，我认为企业在这种观念下的一些行为应该尽量的少，或者说不应该有，但绝不是说不应该取得政府的支持。取得政府的支持还是很应该的，不用说中国，美国不是也如此吗？它提高钢材进口关税不也是为了企业吗？在刚才这种状态下，我国的企业更应该注意转型，特别是国有企业，20年以前我就坚定地选择干企业，而且，我的行为还是比较准确的，从来没有打过忽悠：尽管我是一个国有企业的负责人，但是有时候在政府作出了有利于政府而不利于企业的决策时，无论领导多么不高兴，我从来没有执行过。站在企业的角度，我可以问心无愧地这样讲。有没有执行，跟强不强硬没有关系。
举个例子，那次我把青岛仪表局和海信合并，当时的领导俞正声并没有追究我的责任。他非常了解情况。我当时两方面都要顾，一方面，政府任命我一个职务，我应该接受它，不应该不管它，不管同样是我的失职，但是，我的时间是有限的，我的精力是有限的，我的能力是有限的，所以我就征得领导的同意，他非常明确地说：“你想怎么做就怎么做。”后来所有的事情都是因为这句话我才能操作下去，否则的话，你今天也看不到我这样子了。（笑）
《经济观察报》：听说最近海信非常强调执行力。是不是要改掉保守的一面以加快速度？ＩＢＭ前总裁鲁·郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”你如何评价海信这三个方面的关系？
周厚健：按照海信的队伍素质来讲，海信的发展应该是很迅速的，这个发展的壁垒就是我，再说得大一点，是这个班子。这个班子主要又是受我的影响，这可能是比较难改的，但我会尽量地多听一下大家的意见，多去了解实际情况，来改正我的弱点。
就目前来讲，海信最弱的环节应该是执行力。这与海信比较柔的企业文化有关系。但实际上，我们特别强调沟通。执行就是沟通——这个说法我比较赞同。有人做过统计，沟通不到位的百分之七八十的原因是因为沟通层次太多或沟通力度不够，或者你没有讲明白，或者是别人没有听明白。另外，从组织设置上看，层次多了，沟通就难以准确，难以快速，所以，今年我们从改革旧制度和提高工作效率的角度出发，对组织设置做了比较大的调整。
原文发表于《经济观察报》2004-03-08第150期