应该做而没有做的后果
本文旨在探讨西尔斯未能成功应对的市场营销三个挑战的问题：西尔斯仍在沿用传统的零售模式，而未采用大规模的零售分销；它没有抓住电子商务的机会；也未能预见到自己在零售领域超级品牌的强大力量。
西尔斯公司已是行将就木。在零售业生意最兴隆的1998年，西尔斯的年销售收入为413亿美元，比去年只增长了0.1%。当美国人比以往更多地购买服装的时候，西尔斯男装的销售额却下降了4%，女装下降了1%，童装下降了2%。通过西尔斯的教训，企业可以从中学到“哪些事情不能做”。就让我们剖析一下西尔斯失败的三个根源——零售、直销和品牌扩展，以揭示今天营销领域的通病。
西尔斯可能从来没有弄清楚过零售业和大规模分销零售业间的差异。传统上，零售商店是令人信任的，顾客依靠商店来实现他们的采购需求，推销人员也正是利用这一点来控制顾客以获取更高的利润，使顾客相信他所得到的要多于他付出的，而实际情况却有可能是他所付出的要多于得到的。这样，就创造了很高的盈利，也造就了一个赢利的企业。只是，这种零售方式正在衰退。
以厨卫用品经销商出售高档浴室设备为例。此类产品的生产商，如科勒公司，能够通过产品展示传播自己的品牌。但是，经销商却撕去了产品商标，为的是让销售人员灵活地引导顾客购买高佣金的产品，同时也防止顾客记住产品的品牌后，到家庭用品中心以更低的价格购买同样的商品。今天，家庭用品中心售出的浴室设备已占到70%的市场份额。经销商想推广的是他们自己商店的品牌，而不是知名厂商的品牌——而西尔斯却一直保留这种零售文化。商店总是想方设法树立自己的形象和品牌，就像Kenmore和Craftsman一样，从而限制了独立品牌的展示。
沃尔玛以大规模零售分销的方式对这种模式提出了挑战。该企业不是靠销售高佣金的产品获利，而是靠大量出售知名的消费者品牌而获利，同时也得益于有效的物流供应和库存控制管理。因为沃尔玛明白，如今的顾客都巴望尽可能以最低的价格买到知名的品牌。
西尔斯不是去适应新的大规模零售分销方式，也未引入高档名牌服装，而是将服装价格下调了15%。这种作法导致商品质量下降，吸引了对价格敏感的客户，而不是那些注重品牌的顾客。虽然西尔斯承诺将贝纳通和迪斯尼引入店内，但此举对它成为大规模零售分销商不可能有太大帮助。Macy's, Bloomingdales和Dayton Hudson将知名品牌带给大众，Martha Stewart已使K-Mart重新焕发出生机，但西尔斯却落在了后面。
西尔斯以商店品牌、卓越服务及财务管理为基础，试图扩大它的家电部。它能否使该部门快速成长、对抗强主要的品牌，并做到像Best Buy、Circuit City以及Home Expo那样多品种？——这还是一个很大的疑问。
下一个要检讨的主要根源是直销。当美国在线活跃起来的时候，西尔斯却放弃了它的目录销售业务。今天，网上购物风靡全球，而西尔斯却没有能力展开网上销售。在它的网站上所能见到的只是产品介绍、定价以及800定购电话号码。目前它在计划于今年开通一个直接在线定购的网站，而 Shop.com 和Value America早已有了家用电器在线订购的能力。西尔斯花了太长的时间才明白亚马逊所做的事情以及零售业是怎么在网上运作的。
西尔斯此次犯错的主要原因是由于对营销战略的错解。西尔斯不相信它的目标顾客——蓝领阶层——会用互联网进行网上购物。当网上购物可能成为现实的时候，西尔斯却没有注意到这个必然结果。那些使用互联网购物的人需要在线资源来实现购买。在通过电子商务为第一代网上购物者提供商品这方面，没有谁比西尔斯更具优势。然而它却没能发觉自己独一无二的优势，却让 Shop.com 和Value America这些后来者占据了领先地位。当它也开始网上销售时, 就只能分流其商店方面的顾客，而无法吸引到新顾客了。这将导致商店设备营运费用比以往更高。
第三个错误是误解了大众品牌的力量。
西尔斯认为它的目标顾客（蓝领阶层）会对价值购买保持忠诚，所以仍以最低的价格寻求高质量的商品。事实上，蓝领阶层的顾客背叛了西尔斯：转向了以较高的价格购买大众品牌的产品。名人品牌本身成了一种有价值的东西，这种价值蕴藏于品牌识别之中。
流行文化比传统的价值观更能影响蓝领阶层。电影、电视和音乐超越了各种联盟、超越了种族界限和旧的购物观念。蓝领阶层对品牌商品有特别的欲望，像迈克尔·乔丹、托米·希尔菲格、加尔文·克莱因及DKNY 这样的名人品牌就是最好的例证。这一块细分市场的孩子们不会因穿没有品牌的衣服而难过，不管是外衣还是内衣。他们考虑是不是质量和价格，而是不在乎价格的品牌识别，而你在西尔斯就无法实现这一点。
这正是西尔斯服装销售量一直下降的原因，同样的状况还会波及到家电、餐具、礼品及园艺用品。Martha Stewart及其著名品牌已经进军大规模零售业。而西尔斯抱住自己商店品牌不放的做法会将它带向何方呢？它所采取的削价新政策会使蓝领阶层的顾客群收缩到仅余那些初来乍到、没有任何品牌识别的新移民。这部分的人数太少，不足以维持其 850 家商店的运转。