营销出新招 “二批”大联合
主要生产某类低档产品的A公司在某县销售已有五年历史，销售情况一般，自今年起B品牌进入市场后，由于其广告和促销力度大，投入达60万的费用，品牌形象较好，其市场份额在逐渐增加，已超过60%，而A品牌的市场份额在逐渐减少。
今年六月，A品牌上层领导意识到问题的严重性，便组织销售部和策划部召开紧急会议，会上分析了公司的优势和劣势，优势是市场基础较好，劣势是产品利润空间较小、品牌形象欠佳，经过几天的商讨，决定推出营销新招：在县区域市场组建二批联合体。
（一）二批联合体总体思路
建立二批联合体，目的就是把二批联合起来，专售A产品，不得经营其他产品，给其较高的利润空间，但须缴纳一定金额的风险保证金。每个成员只能在自己的区域销售，不得跨区域销售。为联合体定一个总体销量，给每个二批也定一个基本销量，销量越大，返利越高，如果利润跟联合前比有下降，给其一定金额的年终补贴。这也就是给二批吃一颗定心丸，保证其总利润。 这样做的风险是，如果销量做不起来，那么二批减少的利润就要由A来补贴，A公司就亏了。同时利用二批的关系网，把其下面的零售点也联合起来，专售A产品，不得销售其他品牌的产品，可获得一定金额的返利，一旦发现其销售其他品牌的产品，则将其返利取消。
（二）说服二批的工作，困难重重
该区域市场有四十六个二批，四个业务员每人负责一部分客户，逐个逐个的去说服其成为联合体成员。开始的头几天，工作进展十分缓慢，业务员碰到的困难有：
1、二批担心A销售情况不好而影响其盈利，毕竟A不是领导品牌，销量很难保证；
2、大都二批不想缴纳押金，怕承担风险；
3、只能销售A产品，如果零售商指名要其它品牌，二批应该怎么办。
A品牌的利益点有：
1、利润比其他品牌高，每件有三元的利润空间，而其它品牌只有两元。
2、 如果销量做不起来，二批减少的利润由A来补贴一部分，不管怎么样，二批都是稳赚的。
业务员在说服二批的过程中，老是遭到拒绝。这种状况维持了十来天。十天以后，一部分客户终于挡不住业务员的死缠烂打，已经开始动摇，业务员步步紧逼，终于攻下了第一批客户，有了这初步的胜利后，业务员乘胜追击，又用了十五天的时间，攻下了其他的“钉子”客户。联合体组建初期，又增加了八个业务员，专门协助二批开展工作，包括铺货终端宣传以及促销品的发放等。
（三）控制销量较大的零售商
为了防止竞争品牌对销售终端进行拦截，A品牌对终端零售商进行了筛选，选出销量较大的零售商，如中小型超市等，对这部分客户，采取赠送促销品和返利的方式来吸引其专售A产品，公司派专人检查，如发现其销售其他品牌的产品，将予以部分扣除甚至取消返利。
（四）试运行阶段，问题多多
联合体已组建起来了，销量提升十分明显，但很多问题也暴露出来了。
问题一：竞争品牌抢夺终端零售点。零售点减少了，销量下降了，二批责怪A公司只许他经营A产品，如果同时经营几种品牌就不会出现这个问题，业务员帮助二批说服零售点，给其一定数量的促销品，让该零售商重新进货。业务员曾碰到这样一个零售商：他可以卖A产品，但不是专售，必须答应他可以销售其它品牌，否则就不卖。经过业务员的说服，在答应为其提供一台冰箱后，总算同意专售A产品，（主要考虑这一片都是卖的A产品，只有这一家难以说服，为了达到零售点百分之百的专售A产品）。
问题二：由于零售店也是专售A产品，但B产品有较高的指名购买率，部分消费者只要B产品，这个问题怎么解决。如果A公司为其提供B产品，那A岂不成了B的经销商了，如果不提供，零售商就有很大意见。怎么办？后来解决的方案是：不为其提供B产品，只给其少量补贴。同时对所有的零售商发放销售返利积分卡，如发现其销售其他品牌的产品，则取消全年返利。
问题三：挂羊头卖狗肉现象。少数二批表面上只售A产品，其实暗地里还在做其他产品。对这部分二批，第一次警告，第二次坚决扣除部分风险保证金款，绝不手软。
问题四：二批间冲货现象。部分二批为了提高销量，完成销售任务，恶性争夺客户，将产品低价销到其他客户的区域，或私自制订促销政策，扰乱整个市场的价格体系。对这部分二批，或停止供货，或扣除部分风险保证金款，这些问题基本都能解决。例某二批商用汽车装80件A产品送到其他客户的区域，被公司营销员当场查获，后作出没收返利款2800元的处罚，虽然该二批极不服气，但迫于联合体的压力也只好认了。
（五）巩固联合体
虽然新问题依然存在，在业务员做了大量的工作后，市场逐渐稳定下来。
为了巩固联合体，更好的稳住大家的心。不久后组织二批召开了一次座谈会。会上大家畅所欲言，把遇到的问题和困难提出来，并共同探讨解决之道。总经理也为大家打气，要顶住其他品牌的冲击，坚持就是胜利，维护好与零售商的关系，共同把市场做好。只要把市场稳住了，大家就成功了，大家都有钱赚。
同时，加强了对二批的回访，逐步跟二批建立良好的关系。既要给予他们销售信心，更要为其创造更多的利润。利润才是双方的合作之源。
（六）效果立竿见影
七月份，A品牌销售额达到了180万元，而去年同期只有50万元，市场占有率达到70%以上，整个区域市场到处都是A产品，而 B品牌在该区域市场基本上没了踪影。A品牌总投入为40万元，包括广告、促销、人员工资等各项费用，比B品牌的60万投入要少50%。
（七）竞争品牌 强力反扑
B品牌被挤出了市场，肯定不会甘心，毕竟花了一年半的心血，投入的大量的物力和财力，投入的费用达60万元，投入的人力有20人。
由于组建联合体初期漏掉了两个销量不大但有一定实力的二批，竞争品牌B以此作为突破口，大力扶持其成长。一方面在其属下的零售点放肆铺货，打算建立自己的根据地；另一方面向这些零售点周边的客户强力促销，每件降价1元，同时进6件送1件，每件再赠送一瓶矿泉水。根据初步计算，该品牌这样做肯定是亏的。即使这样，B品牌也仍然是回天无力。因为二批绝大多数都被A品牌控制了，他们不敢做，押金在A品牌手里，怕扣返利，也不想做，A品牌利润本来就比较高，何苦呢？想从这两个二批进行根本性突破，其可能性太小。
同时，由于销量较大的零售商被A控制，小的零售点又太多，并且十分分散，无从下手，B品牌不可能自己做终端，毕竟这费用太高了，业务员工资、运输费用、各项促销费用等，众多巨大的费用超过了其承受能力。现在的领导品牌是A品牌，想要撼动其领导地位，重新抢回市场，不是一件很容易的事。
品牌竞争，永远的战争。下一步，B产品又会采取哪些相应对策，让我们拭目以待。
（八）启示
1、组建联合体的主要条件：
A、一般以自己产品的根据地区域市场为主要考虑对象；
B、产品在该区域已有一定的市场基础，销售一年以上，且占有一定的市场份额，有部分消费者认可该品牌；
C、 跟二批已经建立了初步的关系，这样组建联合体才有可能。要不然，二批不会买你的帐；
D、 产品直接做终端困难太大，必须经过二批中转；如零售点很多、又很分散，运输费用很高；
E、 以低值低价产品为主。
2、 操作要点
A、 既要考虑二批的利益，又要考虑零售商的利益，找到一个合适的均衡点；
B、 一定要抓住大的零售点，以防止竞争品牌的终端拦截；
C、 联合体也是呈动态的，很不稳固，需要业务人员做大量细致的工作，包括：二批间倒货的处理，重点零售点关系的维护，促销赠品的发放，零售点之间的恶性降价、冲货现象的处理等等，以巩固好联合体。
李泽斌，市场营销专业，经济学学士，有五年营销企划经验，理论和实操经验较丰富，欢迎同行和企业界人士来邮交流。电子邮件：[email protected]