业态移植战略——世界零售巨头进军中国的命门所在
入世３年后，我国将取消外国零售业进入中国的一切限制。这意味着世界零售巨头可以长驱直入地进入中国。美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人正在加快进入中国市场的步伐。麦肯锡盛世危言,在未来3至5年，中国零售业60%的零售市场将由3至5家世界级零售巨头控制。作为国内的企业，和这些外来的竞争对手站在相差甚远的起跑线上，如果能够在与狼共舞的日子里，将这些零售商进军中国的命门看清楚，然后再出手，相信会有更大的胜算。
在这些零售商进军中国的过程中，决定其成败的根源在于业态移植战略的选择。这是因为确定采用何种零售业态是零售商制定战略的根本环节。于是，业态移植战略往往是国际大零售商在中国获取强有力的竞争地位的关键。而且错误的选择会产生相当严重的后果。当中国和零售商原地区存在很大差异时,零售商对业态的不恰当调整，会造成对资源的浪费，错过良好时机，从而使失败的几率大大提高。另外，业态的调整可能会带来高昂的成本，巨大的操作风险和困难，同时也会丧失原有的优势。由此可见，业态移植战略是零售商进军中国的命门所在。
零售业态的涵义
零售业态的概念来源于日本，但其具体定义主要也是借鉴了美国惯例。对于零售业态的涵义有两种不同的见解。一种是认为，以人为中心，以服务为手段的销售方式，称之为业态。但更多的人认为零售业态是 “营业的形态”，认为业态是零售业经营的形态。
具体而言，业态主要包括两大部分——提供物（offering）和专业技能（know-how）。提供物包括消费者可见的外部因素（花色品种、购物环境、服务态度、位置和价格等），物流配送和吸引消费者购物的娱乐设施。专业技能是指其内部因素，决定零售商的经营优势和战略方向。包括两个方面，一个是零售技术即零售企业所采用的系统，方法，程序和技巧；一个是零售文化即理念，惯例，规则，操作，和经验。可以增强零售商评估环境，明确趋势和机会进而解决问题的能力。零售业态可以区别零售商的竞争能力，是其竞争规划的重要部分。其中在零售技术中得以详述的零售服务—产出、经营效率与零售文化中所蕴涵的知识和经验决定了零售商在市场上的定位。
目前世界或中国共有多少种零售业态，并没有一个准确的数字。粗略估计，自从百货商店产生以来的150年的时间里，共产生了20多种零售业态，几乎都在中国出现了。主要有百货商店、超级市场、便利店、仓储商店、折扣店、专业商店等多种类型的零售业态。
对零售商进军中国业态移植战略的认识误区
当前，很多人认为，既然零售商国际化主要有两种战略：标准化战略和本土化战略。那么与之相适应，零售商的业态移植战略也有两种：照搬战略和调整战略。
具体而言，照搬战略就是将全球市场视为完整统一的市场，强调需求的相似性，认为生活在不同地区的居民有相似的消费倾向和偏好，更乐于接受相同的产品和生活方式，从而在全球范围内实施标准化管理，采用统一的经营方针，统一的形象设计，统一的商品品类与陈列，统一的销售方式与服务流程，统一的商品价格定位，统一的物流配送，统一的广告和促销。也就是说，零售商在进入其他地区时对其原有的业态原封不动的照搬，故称之为照搬战略。
而调整战略则是按照地理位置、国籍、传统文化、生活方式等标准来细分国际市场，重视市场需求的差异性，努力适应各国的市场环境，主张零售技术的本土化转换。针对各国的消费需求的特征，提供不同的产品，制定不同的价格，采用不同的销售服务方式，选择不同的广告促销手段，分别满足不同国家顾客的需求，在业态移植过程中会因地制宜，做出相应的调整，故称之为调整战略。
于是很多人就认为，由于零售商的原地区与中国存在着一定的差异，对现代化的业态移植很大的限制，而且由于不同地区纷繁复杂的需求，供给和竞争环境，使零售商无力获取有针对性的全球优势，所以零售商应该依中国的条件对业态进行调整，也就是说，人们走进这样一个误区，认为零售商从原地区向中国进行业态移植时，倾向于对业态进行大幅调整，但是，零售商进军中国进行业态移植的实际情形并非如此。
售商进军中国的业态移植模式
通过比较零售商在原地区和中国的业态要素，我们可以发现零售商在进军中国时有四种业态移植的模式可供选择：业态的所有要素在移植时不做变动，几乎不做变动，稍有变动和大量变动。虽然各零售商在一些主要特征如业态、原地区和国际化的经验都有很大的区别，但大多数零售商将业态移植到中国通常只做有限的变动。
采用不同业态移植形式的动机
有两个因素可以解释零售商在移植时对业态进行很少变动这一现象。首先，很多零售商是在环境相似的亚洲各国各地区之间进行业态移植。其次，和中国零售商采用相同业态的零售商担心自己的业态对当地环境的适应会削弱其业态优势。具体而言，零售商采取不同的业态移植模式的动机是极为复杂的。在很多情况下，有些零售商只会考虑一方面，而另外一些零售商的决策会受到几个因素的综合影响。
驱使零售商采用“不做变动”业态移植模式的动机
采用“照搬”的业态移植模式的零售商是希望能够确保其国际声誉不受损害。这类零售商主要是奢侈品专卖店，他们的目标市场是中国的外国人、上流社会成员和生活富裕发人们。
虽然这类零售商的管理层认识到了中国和原地区的情况不同，但他们仍然坚信对业态要素的任何变动都可能有损其品牌、国际形象和特色。为了确保原有业态能够在中国生存发展，管理层制定了“闭关”政策，尽量减少对中国资源的依赖。但是，关税和进口壁垒使成本上升进而削弱使用全球资源和标准化的优势。而且这一政策会将这类零售商的生意局限在少量消费者身上。
驱使零售商采用“几乎不做变动”业态移植模式的动机
采用“几乎不做变动”模式的零售商坚信，由于原地区和中国的情况有很多相似之处，所以原有业态能在原地区运行的很好，在中国应该也能成功。这类零售商的管理层认为业态移植几乎不会遇到什么麻烦，只对原有业态稍做变动就够了。
这类零售商中服装零售商（Gold Lion, Crocodile, Apple）在业态移植时对其很多要素几乎不做任何变动，开店时店内品种和品牌都不做变化，而且店内气氛、服务和价格也和原有业态相似。由于他们和内地供应商多年的交情所以产品供应没有任何问题。同样，这些零售商对其零售方法几乎未做改动，因为他们原来就使用的是很简单的技术。
超级市场和百货商店（Sincere, Wings, Park and Shop）跟前述服装零售商就有些不同。虽然他们在业态移植时对各要素基本未做变动，但是他们都料到在重点产品的供应方面会遇到麻烦，所以，他们对品种和价格做了更多的变化。而且他们简化了其零售技术。但是，整体而言，所有的这些变动相对于大量业态要素而言是微乎其微的，所以仍然认为他们采用了“几乎不做变动”的业态移植形式。
驱使零售商采用“稍有变动”业态移植模式的动机
这类零售商在经营时，通常采用百货商店和GMS等业态，曾经在其他亚洲地区经营过的所有零售商都面临着同样的问题。百货商店在中国已经很成熟很普遍了，很多国有百货商店在全国各地都有，而且数十年来一直是中国零售系统的支柱。这些零售商在进行业态移植形式决策时，其目标获取同中国百货商店一争高低的竞争优势。所以他们在业态移植时尽可能地不做任何变动。但是他们关心中国的制造商能否满足他们的要求。这些原因使他们在中国更加依赖于进口，也更加强调当地大供应商的支持。为了抵消由于对进口的依赖而产生的成本，他们降低了店内环境和服务的水准。
驱使零售商采用“大量变动”业态移植模式的动机
这类零售商被中国大市场提供的机会吸引，完全忽视其他因素。他们极力追寻这些机会以期获得“先锋”优势。这类零售商依照其各自不同的动机可以划分两小类。第一类的目的是为了在中国市场占据重要地位。第二类是将中国作为试验田，以便将在中国取得成功的经验用于进军亚洲其他地区。
由此可见，认为业态移植只受获取国际化的优势和本土化的需要影响的观点是不全面的。首先，业态的移植通常由受零售商的全球战略决定的。在这些情况下，业态的变动取决于零售商的全球战略中东道国所扮演的角色。其次，有些本土化倾向的零售商在业态移植是只作了很小的变动。
零售商进军中国的业态移植战略
由上文所述可知，我们对业态移植的理解，应该建立在业态变动的形式和这样做的具体原因的基础之上。为了识别零售商在进入中国时所采用的业态移植战略，我们讨论了驱使零售商采用四种不同业态移植战略的具体动机。而每一种业态要素变动形式和每一种具体的动机都可认为是一种业态移植战略。故此可以将零售商进军中国的业态移植战略分为如下六种:
保护全球定位战略
这种战略在业态移植过程中不做任何变动，其动机在于保护和维持零售商在全球各细分市场的定位。以前，人们也认识到了全球市场细分对零售商的业态移植起着很重要的作用，但只是着重于讨论这些细分市场给其全球化经营带来的机会。
这种业态移植战略和具体的零售商所追求的利基市场往往只是很小的一个市场。为了适应当地消费者的要求，零售商可能会为了提高销量而适应其他消费者或满足细分市场附加的需求，这样他们就会面临对部分业态要素进行变动的压力。这种情况在中国是很典型的。
机会主义战略
采用这种战略的零售商的目标是为了充分利用中国的种种机会。追求这一目标的零售商为了完全把握各种机会而愿意对业态要素进行大量变动。最极端的一种情况就是建立一种新的业态。采取这种战略的零售商可能是看到了两种机会：其一是他们与当地的政治，经济和个人联系，其二是供求关系的不平衡所提供的机会。采用这一战略的零售商分为两类。第一类是没有零售业态、零售战略考虑的零售商。他们高度灵活，对各种商业机会反应迅速。第二类是认为其原有业态在中国生存和发展的潜力很小的零售商，为了适应这个蓬勃发展的新兴市场的需要，决定采用新的业态。
“先锋”战略
采用这一战略的零售商主要是受其全球战略观点的影响。根据其全球战略的而采用具体的业态移植战略，将业态移植看作是贯彻其全球战略的一个步骤。当中国是一个“先导”地区时，零售商就会采用“先锋”的业态移植战略。“先导”地区的重要性在于，如果零售商的业态在这个地区能够取得成功，就可以在其他地区采用相似的业态。所以，零售商最重要的考虑就是要发展一种完全适合中国环境的业态。
通常，国际化经营经验丰富、拥有全球视角的零售商倾向于采用这种战略。值得注意的是，采用以拥有大量业态为基础的业态移植的零售商，实际上将在中国发展业态作为其这一战略贯彻执行的早期成果。
以两地的相似性为基础的业态拓展
当零售商原地区和中国的相似性很高时，零售商可能会采用这种业态移植战略。在这种情况下，对原有业态几乎不用做任何变动。这种移植几乎不需要动用什么资源，只需要很小的努力，冒的风险也很小。所以，在进入中国时，那些没有什么国际化经营经验的小型零售商倾向于采用这种战略。这些零售商期望消费者会因为其先进的业态而尽快的接受他们，同时，他们也期望，两个地区的相似性会减少供应方面的困难。
以拥有大量业态为基础的业态拓展
这一战略是在相似性高的地区之间进行业态移植，而不是从零售商的原地区直接移植。这一业态是执行“先锋”战略的成果，或者是为了适应不同地区而作了一系列成功调整的原有业态。采用这一战略的零售商在很多地区采用不同的业态。这些零售商通常拥有大量的零售业态以供其选择合适的业态。这一战略会涉及到将业态完全照搬，还是从不同地区挑选业态要素重新组合。
竞争地位导向战略
当零售商关心的主要是与中国当地大的零售商的竞争状况时，会采取这种战略。为了获取竞争优势，这些零售商必须最大限度获取业态移植的优势，尽量降低移植的成本和困难。所以，对于有助于其实现这一目标的业态要素他就会照搬，而对实现这一目标没有任何帮助的要素，或者移植代价过高的要素就会进行调整，或者干脆放弃。对于那些易于移植但是对其目标无用的要素，零售商采取无所谓的态度。
由上文所述可知，外资零售商进军中国时，从原地区向中国进行业态移植是十分复杂的，并不是简单的受国际化的优势和本土化的需要的影响。一个国际化导向的零售商可能对业态做大量变动，而一个本土化导向的零售商也可能对业态只做很小的变动。但从发达地区向发展中地区进行业态移植时，通常只对业态要素进行很小的变动。我国的零售商在与这些外来的零售商展开竞争时，应该正确地把握住其命门所在，根据其进军中国所采用的业态移植战略，采取相应的措施，使自己立于不败之地。
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