战略与组织：中国民营企业的“十年之痒”
这一年， 55岁的尹明善在重庆开了一个小作坊，想要造全中国没有的发动机；在同一个城市开摩托车修理店的左宗申注册了公司，后来这两人成了摩托车行业双雄力帆集团和宗申集团的领军人物。这一年，大学毕业才三年的郭广昌在上海和四个同学凑钱注册了一家公司，成为后来的复星集团最早的雏形。同样在这一年，一个21岁的庄河小伙子辞职下海只身来到大连创业，在这座城市里几乎没有人认识他，也没有人会想到就是这个孑然一身的小伙子在十年后会成为大连乃至全国都叱咤风云的人物，他就是实德集团的徐明。如果仔细看看，后来在《福布斯》中国富豪榜上出现过的很多名字，在这时候刚刚开始掘他们的第一桶金。
但是，在民营企业平均寿命只有2.9年的中国，对于大多数已经撑过了十年的民营企业家来说，《福布斯》也许只不过是一个谈资。如何解决摆在面前的纷繁复杂的管理问题，才是他们最关心的问题。这就是中国民营企业的“十年之痒”。
对于中国的民营企业来说，十年，确实是一个敏感的字眼。很多企业家在经历了十年生聚，十年拼搏后，突然发现了自己的无力。他们的企业已经发展到了一两百人，甚至更多，他们的年销售额也往往突破了千万，甚至过亿。在周围的人的眼中，他们是绝对的成功者。然而，他们心中总有一些难以解决的困惑：
为什么同样是做企业，大家资源差不多，别人就做得比自己大？
为什么无论怎么进行思想教育，手下的人就是要争来斗去，互相扯皮倾轧？
为什么企业发展到这样的规模，都没有人能够马上告诉我这批订单到底能赚多少钱？
为什么自己时常感到方向不明，到底明天的路在何方？
问题是那么得多，以至于每当我们跟一些客户聊起他们的企业的时候，他们总会说：我们的企业到处都是问题，头疼！
民营企业的十年之痒，到底痒在何处，为何而痒呢？
我们认为，战略和组织的问题是这些发展到一定程度的民营企业最突出的问题，也可以说是那些纠缠不清林林总总的问题的根源。
其实，问题一直都存在的，只是之前企业的高速发展和丰厚利润把这些问题掩盖起来了。随着环境的变迁，政策的改变，竞争的激烈和企业内部组织的日渐复杂，这些问题在企业发展到十年左右的时候，开始逐渐凸现出来而已。就像海底的暗礁，涨潮时淹没在水下，退潮后全部“水落石出”。
战略：脑袋决定屁股还是屁股决定脑袋
有些人认为民营企业家缺乏战略意识，其实，经过十年市场激烈竞争的磨砺，以及各种管理知识通俗化的普及，应该说大部分民营企业家已经具备了一定的战略意识。他们中的很多人都逐渐认识到战略对于企业长远发展的重要性，但是，问题的关键在于战略缺乏科学的规划、有效的实施和系统的保证。
第一，战略的制定凭借的是民营企业家的经验、感觉，缺乏对环境和自身的严谨审视。
不少的民营企业创办的起因，就是创业者凭借自己的亲身经验、社会资源和对市场的敏感，抓住一个市场的机会，开始了创业和发展。我们接触一家生产继电设备的民营企业，就是创业者凭着自己在电力行业工作多年的经验，抓住机会下海开始的。在发展的过程中，生产什么、开发什么新产品、瞄准哪个方向，都是他根据自己的经验作出决定。下属们都说，老板的感觉特别准。但是，企业发展到销售额达到几千万的今天，他发现自己的“感觉”不够用了。因为市场与竞争的发展已经到了仅仅依靠个人的经验和直觉无法把握的程度，企业下一步应该怎么发展，应当更加理性地审视环境和企业自身的实际情况，科学地规划和制定战略。
第二，战略的制定和实施有着非常大的随意性，不能保证得到有效的贯彻落实。
许多民营企业对战略进行思考和规划，往往是出于外部现实的压力，而不是真正源自内在发展的动力，这样很容易受到各种因素甚至个人喜好的干扰，随意性非常大。有一家内衣制造企业，在做了多年的接单生产后，觉得单纯的生产利润太薄，而且竞争日益激烈，接单也越来越难。于是谋划着开始走自有品牌之路，研究怎样开展新的战略。但是，这家企业在新战略才构思不久之后，就接到了一份长期的大订单，眼前的危机似乎不那么急迫了，于是把新战略的事束之高阁。中国大量民营制造型企业都面临着竞争激烈和利润趋薄的现实环境，升级和转型的战略方向摆在面前，谁能够做得早、做得好，谁就能更快实现跨越，脱颖而出。
第三，战略的内容简单粗糙，缺乏可执行性。
由于相对于具体的生产、业务等等，战略是比较抽象的东西，因此不少民营企业在对战略的把握上也有简单和模糊的倾向。例如，在确定战略方向时，请一些专家、教授吃饭，在席间请教请教就完了；在战略目标上，只有一个未来几年每年要达到的数字，而没有具体的阶段目标；在战略的内容上，更加缺少可以指导管理的实际内容，完全没有可执行性。企业战略应该是严谨而系统化的、具体而可操作的，而不是一些“点子”或“数字”的堆砌，也不是茶余饭后闲谈就可以聊得出的。
组织：我的公司还是公司的我
民营企业的组织在创业初期往往是一种松散和简单的结构，管理规范也没有严格的制度化，老板个人几乎在所有事情上都自行决策。应该说，在员工数量不太多，业务比较单一的时期，这样的组织形式是有利的。但是，同样地，经过这么多年的发展，企业达到一定的规模，怎样根据战略发展的需要合理地设计组织架构，适当地授权以及制定和执行管理制度，是战略之外最紧要的管理。
第一，组织的设计不是出于总体战略考虑的需要，而受到太多其它因素的影响。
企业的组织结构的基础应该是企业的发展战略，组织设计的目的是为保证战略得到贯彻和落实提供坚实的保证。有些人认为民营企业的组织问题主要是不规范，容易导致人治，我们认为并不存在着一个抽象的规范标准，民营企业的组织设计更应该着眼的是合理与否。有一家卫浴用具制造企业，在采购部门的设置上，最初是为了配合生产，将采购部设在生产部下，后来又为了加强成本核算，将采购部放在了财务部下。这两种做法是在现实中都可以找到成功的案例，也都是规范的做法。但是对于卫浴用具这种外购零部件的成本占到总成本的60%以上的企业来说，采购成本而不是生产过程成为控制成本的主要渠道，采购职能完全有必要独立出来成为直接管理的部门，以便强化和控制。所以，很多民营企业在组织设计的时候都会参考和借鉴其它案例，但是，一定要以所处行业的特点和企业自身的战略发展需要作为基础，而不能受其它非核心因素甚至个人因素的影响。
第二，制定了很多制度，但是却难以贯彻实施。
同样的，我们也不赞同认为民营企业缺乏规范的管理制度这样泛泛而谈的观点。大量的民营企业在其发展壮大的过程中在各方面都积累了一定的制度，甚至有的企业矫枉过正，规定之多有文牍主义之嫌。但是，在这些制度中，能够得到贯彻落实的却是少之又少。这其中原因是多方面的，不过归结起来还是组织性的原因为主。
首先，没有对制度的制定、审核、签发、执行等程序和内容做出相应的规定，也就是没有一个关于制度的制度。虽然各项制度是以公司的名义发布的，但实际上往往是各部门根据需要，对所“管辖”的方面做出的规定，但是缺乏与其它部门的沟通协调。这样的规定越多，它们之间的冲突和不协调就越多，自然也越难以执行。
其次，只有抽象的规定，没有操作的流程和工具。就像法律的出台一般都会伴随相应的实施细则一样，没办法操作的抽象规定只能是威吓的摆设而已。例如，我们看到一家企业对大大小小各种“违反制度”的行为，规定了详细的处罚标准。但是，谁做出处罚决定、经过什么程序、由谁批准、以及谁来执行等内容都付诸阙如。如果在这方面不严谨，制度再多也只是增加员工的困惑，而并不能真正规范和约束他们的行为。
第三，组织的信息不畅，导致授权处在控制不了与管不过来的两难中。
民营企业在初创的时候，老板一般都直接参与各种生产、经营业务，对所有的生产、经营情况都了如指掌，将企业完全掌控在自己的手中。但是随着企业生产经营规模不断扩大，老板不得不从具体的生产和业务管理中脱离出来，从事全局性性和战略性的工作，而把这些管理工作授权给各位副总，甚至直接委托给部门主管。但是，放出去的话又怕控制不了，不放的话自己又管不过来，这就是规模长大之后民营企业家的两难处境。
回头想想，病根还是在组织，关键原因就在于组织没有能够形成良好的信息传递机制。控制的基础是对信息的充分把握，如果每个岗位的信息都被岗位上的人垄断在自己手里，而没有成为组织的信息，更无法被管理者掌握的话，怎么能够对他的行为做出准确和合理的判断呢？失控也就是情理之中的事了。
本文写完后，意犹未尽，如此侃侃而谈，也似乎只有“隔靴搔痒”的感觉。然而，面对民营企业十年积聚而来错综复杂的管理问题，任何人都无法提出一个包治百病，立即见效的“止痒秘方”。即便有，恐怕也只能有如侯宝林先生的相声所言——挠挠。
民营企业的十年之痒何时休，何以休，如何休？恐怕只能由民营企业家们通过自己的实践来回答。
纵观各国企业的发展历史，又有哪一个当今屹立于世界经济潮头的企业不是从一个小企业开始，开创了辉煌的事业呢？我们相信，只要我们的民营企业家正式自己的问题，以开放的心态接纳各种意见，决不违疾忌医，也终会迎来属于自己的辉煌！
欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：020-83500849，电子邮件：[email protected]