医药零售：三级市场别有洞天
然而，笔者经过近半年的三省（均为中西部地区）20余县的三级市场详细调查发现，三级市场别有一番洞天，尤其对于中小医药流通企业来讲，此时着手恰是天赐良机。
第一，大中医药企业正在一级、二级市场——大中城市跑马圈地，无暇顾及三级市场——中小城市，并且，由于中小城市市场较小，利润相对也较小，且极为分散，前期医药零售高利润的惯性决定其对中小城市看不上眼。
第二，三级市场的药店绝大部分挂着医药公司的牌子，而实际上是个体在经营，无论经营思想还是经营规模，均处在原始的小摊小贩状态，很容易整合，公司与之合作，处在十分有利的主动位置。
第三，三级市场由于消费水平较低，各项费用很少，成本较低，故市场风险也较小；而且，由于市场较小，新产品的启动周期相对也较短，费用也较少，适合新产品的做总经销或总代理，谋求更大的利润空间。
第四，三级市场整体容量巨大，发展潜力无限。按最保守计算,一个县以70家药店计（县城30家，乡镇40家，而各村庄里的诊所兼药店不计），每家每年营业额为5万，一个县全年也是350万。单纯河南省有112个县，全年则是3.92亿,如果按仅有5%的利润，也是近2000万。并且河南的经济状况在全国来讲处中下游平，那么扣除东南沿海发达地区和大中城市外，全国县级市场容量将会是一个天文数字！这个天文数字还随着中国经济的高速发展整体医疗保健行业急剧发展而成倍增长！（河南有一亿人，扣除二级市场郑州、洛阳300万人口，三级市场人口9700万，人均年医药费还未超过4元,而全国2000亿的医药销售额，按13亿人口计，人均年医药保健费也达154元，是美国的九分之一。）
第五，2003年，外资开始进入医药流通领域，其首先选择的目标必然是大中城市不可能兼顾到小城市。由于有大中城市作为缓冲带，县级市场便获得宝贵的自我发展调整壮大时机，打好基础，做大做强，成为新的医药流通领域的巨无霸不是不可能——只需做好4——5个省的中小城市，年30亿的销售额目前来讲无人能及。退一步讲，如果把一个省的中小城市全做好了，省内的大中城市岂不是囊中之物？其实，无论是农村包围城市，还是城市包围农村，关键是必须根据自己的实际情况选择适合自己的发展路线。
第六，从行业发展的角度看，这是必经之路。由于中国医疗制度改革开放较晚，和其他行业比较起来如家电、饮料等，发育还不是很成熟和完善，正处在高利润向低利润过度时期。当大家把大中城市市场瓜分完毕时，发现几轮激烈竞争已没有多少利润时，自会转向中小城市市场嘶杀。而且，在行业渠道变革时期，谁先迈出第一步，谁便是最大的受益者，像海尔、TCL、格力便是如此。传统的医药销售渠道是厂家——省级——地市级——县级——药店，现在则是厂家——县级营销管理中心——药店。前面大型医药企业收购药店，就是通过自己的医药销售公司把自己的产品直达自己的药店，减少诸多中间环节，抢占最大市场份额，谋求最大利润空间。
前景如此灿烂，然而应者无几，是因为：
第一，中国传统的浮躁心态让很多人耐不住寂寞。在大中城市赚钱来得快又多，机会也多，中小城市赚钱来得慢又少，机会也少，你能不心动吗？亲戚邻居、同学好友炒房地产、股票、外汇、边贸一夜暴富，某公司代理脑白金、昂立、核酸什么的赚了多少万、多少亿，你能泰然处置吗？有能力和实力开发中小城市的，看他不上眼；刚从中小城市杀出一条血路经验和实力都具备，却在喘口气，面对大中城市时又迷失了自己的目标方向，两方面造成该市场的相对真空。
第二，该市场的开发对人才的要求很高，一点也不亚于大中城市对人才的要求。诸如县级营销管理中心，其实集品牌经理负责制、风险创业基金制及电子商务与现代物流之精华于一体，才能保证市场的高效运做。试想：如果一个县级营销管理中心负责管理10——30县的所有药店运做，而仅有一两辆车和3——5名工作人员，还要求低投入高产出，一般的员工能行吗？并且，与高素质人才相适应工作环境以及相配套的制度，目前极少有公司能够提供。
第三，该市场分散且管理落后，关系比较复杂，不如大中城市那样规范，处理不好，便会受到地方保护主义的打击和排挤。当然，如果关系处理的好，你所得到的优惠政策远比大中城市多的多，在同一政策的优惠力度上也是后者无法比拟的。
风险与机遇同在，关键在于如何把握和化解。医药流通的巨无霸在不久的将来自会涌现，并与外资医药抗衡，我们拭目以待，并期待着他带动中国的医药保健产业迈上新的台阶。
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