中小酒企的后终端时代
终端，中小酒企心中永远的痛
30000多家白酒企业，几万个白酒品牌，由于广告神话的破灭，终端被白酒企业当作救命的最后一根稻草。终端竞争的激烈由此产生——于是，促销、折扣、返利、高额开瓶费成为白酒企业最头痛的问题。不去面对，竞争对手的压力是很明显的；去面对，企业的实力在经受着严峻的考验。在这样的形势中，白酒企业只能够把产品往高档发展。于是，从99年开始，白酒的终端价格不断上升：国家名酒在涨价，地方名酒换一个面孔也来涨价，中小酒厂因为没有历史包袱，更能够随心所欲地开发高档、中档产品。于是，在20元—80元价位的白酒产品的竞争呈现白热化的竞争态势。白酒的竞争大致呈现以下态势：
一、新品牌不断涌现
目前中高档白酒市场品牌众多，大品牌如四川“五粮液”旗下的“金六福”“浏阳河”“五粮春”，“云峰酒业”的“小糊涂”系列酒；小品牌如“古川”、“皖酒”“迎驾贡酒”等分布在经济发达的江苏、浙江、福建、广东等地；再加上近年疯狂的OEM诞生的众多的新品牌，以及白酒行业的新兴力量如“红豆”集团的“红豆缘”，“奇声”集团的“泸江老窖”等等。超高档的白酒也多起来了，“水井坊”“国窖1573”“百年老店”“国玉春”“紫光液”“金剑南”“舍得”等一大批在市场上激战正酣。鉴于白酒的消费人群和消费特性，中高档市场容量极其有限，为何众多企业还趋之若骛？原因可以概括为以下几点：
1、我国居民消费水平和层次日渐提高，中高档白酒市场空间越来越大。不断增长的市场需求和巨大的利润空间吸引了更多的白酒企业。
2、白酒产业的国家税收政策调整迫使白酒企业在产品开发上进行全面调整。在白酒行业长期的低水平竞争中，众多的白酒骨干企业由于观念、经营以及管理的落后，在发展中不但没有取得竞争优势，反而因过度的广告战而大伤元气，在突围无望，发展无门的情况下，开始调整产品结构和市场策略，开始把主要精力放到中高档市场的开发上。
3、“五粮液”“全兴”“泸州老窖”等知名啤酒企业多年来在中高档白酒市场上的成功运作，这些企业已经培养了一批成熟的白酒消费群体。因此，白酒行业群起仿效，众多白酒企业不顾实力和经营管理的限制，一窝蜂地涌进中高档白酒市场。
4、新兴势力借助营销技术以及资本的实力，以全新的模式在中国白酒市场攻城掠地，特别是“外行”小糊涂系列和金六福介入白酒成功的案例，让众多的外行们看到了白酒“暴富”的神话。这种成功无形中给彷徨中的白酒企业点燃了希望之火。
二、中高档白酒终端竞争惨烈且市场秩序较为混乱。
中高档酒店、大卖场、连锁超市、团体购买以及送礼市场是中高档白酒最主要的销售终端，而且这些终端主要集中于城市市场，数量和集中程度取决于城市的大小和消费水平。
如前所述过多的竞争品牌和相对有限的终端市场导致了激烈的竞争，中高档白酒的竞争者实力参差不齐。财大气粗，常常是对终端志在必得，就不断以比竞争对手更加优惠的条件争夺终端，终端也借机不断提高门槛；缺乏后劲的白酒企业，常常在市场上实施游击战术，以“捞一把就走”的心态引发了越来越严重的终端恶性竞争，市场秩序较为混乱。主要表现在：
1、终端销售权买断现象日益增多。所谓终端买断销售权就是酒类企业与终端达成一致协议，企业给予终端更加优惠的价格和额外条件，在规定的时间内，终端保证只销售酒类企业提供的指定产品的一种销售方式。为了达到这种排它性，酒类企业对经销者许以各种额外回报和优惠，另外开盖有奖、包装内含现金券、给服务人员开瓶费等是酒类企业惯常的促销措施。而销售终端面对众多酒企，就只看产品利润了。这种“终端拦截”方式的过度发展导致了市场竞争的混乱无序。
2、企业越来越难以承受终端的苛刻要求。由于终端资源是有限的，因此终端越来越牛气，向企业提出越来越多的苛刻要求，如进店费、新品上架费、促销人员管理费、假日销售赞助费、广告载体发布费、酒店开瓶费、产品质量补偿费以及全年根据供货金额提供返利等，五花八门，导致营销成本越来越高，企业难以承受。许多企业抱着“我的品牌不去，别人的品牌就占有了市场份额”的思想，不得不委曲求全。
3、企业之间为争夺终端的无序竞争越来越严重。企业运用各种竞争手段来争夺相对有限的终端资源。许多白酒企业展开了非理性的营销投入，在广告费、促销费投入上开始了血拼。还有一部分既无太强的品牌影响力，产品质量档次与名牌产品又有差距的白酒企业为了与竞争品牌在终端进行竞争，往往是采用一些不正竞争手段，如利用有关部门进行地方保护，甚至使用暴力驱逐竞争品牌等等。
于是，众多的企业便相信了“终端为王”的片面观点，大量的企业资源投入到终端，大量的竞争集中在终端。2001年，某外行进入白酒行业，短短的180天，以自己的理解为白酒嫁接了跨国企业的终端管理模式。白酒的现状没有因为高手的高招而改变，但是从此，白酒业刮起了终端风。我们认为，白酒是情绪化的商品，终端仅仅是营销的一个环节，如果终端成为企业竞争的核心，那么白酒业将不可避免，再次走进营销的死胡同。
在“终端为王”的旗帜下，终端恶性竞争造成了极其严重的后果：
一、终端的恶性竞争首先是由企业挑起的，是人为炒作的结果，是企业对营销系统过度投入的结果。在不惜代价竞争的最后，最大的受害者还是企业。营销理性的白酒企业，即使品牌知名度高，在酒店里消费者指名购买率高，但因受到不公平的竞争冲击，在终端的正常销售受挫；过度参与终端恶性竞争的白酒企业因过度的营销投入，导致销售收入增幅有限的同时，营销成本过度膨胀，企业不堪重负，甚至拖垮企业。
二、恶性竞争滋长了经销商、终端成员的贪欲。贪得无厌的终端商使恶性竞争程度不断加剧。在终端恶性竞争中，终端成了香饽饽，白酒企业争相给其更加优惠的利润政策。追求利润的最大化是商人的本性。所以终端商就变得越来越贪得无厌，门槛越来越高。白酒企业为了既爱又恨的终端不得不满足其贪欲，就这样终端的恶性竞争一步步在企业和终端的不断哄抬中逐渐走向混乱。
三、恶性竞争使消费者的利益受到损害。虽然终端的竞争会使产品价格降低，各种促销奖励也使消费者得到了不少实惠。但恶性的终端竞争，一方面越来越多的终端出现的专销某一品牌的形象，消费者自由的选择权被剥夺；另一方面，某些白酒企业在营销成本上升时，为了控制总成本上升，就会非正当地降低生产成本，在酒质上以次充好，导致产品质量不保，直接损害消费者的身心健康。这样最终影响企业的声誉。
后终端时代中小酒企的对策
面对竞争日益激烈和混乱的市场终端，我们中小酒企应该采取何种对策呢？就目前来说，中小酒企需从营销战略与渠道战术的两个方面来应对。
战略层面
在白酒行业，由于竞争的不断升级，众多不具备历史文化、品牌积累以及终端管理能力的白酒品牌茫然地陷进终端的陷阱。于是，企业、品牌在不断升级的终端费用、终端消耗中力不从心。“营销渠道管理可以改变游戏规则”，开发管理好适合企业、新颖独特的营销渠道，专注于渠道的精耕细作，将使白酒的弱势品牌发生革命性转变。面对强势品牌的竞争，由于避开了终端的消耗性竞争，我们中小酒企仍可以从容应对。可以预料的是，如果我们中小酒企在全国范围内完成销售经销网络构建，与成千上万个中、小经销商建立一种牢不可破的伙伴关系时，您的公司就仍然可以在强势品牌的包围下健康成长。
摆脱终端的诱惑，逃离厮杀惨烈的终端是中小酒企的明智选择——在弱势白酒品牌的渠道建设上，明确的战略，清晰的定位将决定品牌的成败。所以，我们中小酒企需要考虑如下营销战略问题。
选择适合自己企业的销售模式。什么样的企业，什么样的白酒品牌，就应该有什么样的销售模式，销售渠道。这个道理很简单，所以我们众多中小酒企不必自觉或者不自觉地卷入广告大战，终端大战。我们的品牌无论是竞争力，或者表现力，还是品牌的资源支持，都无法和市场上的强势品牌相提并论。因此，我们不要忙于拓展渠道，急于指挥一个庞大的销售团队辅助终端销售。同时，不可避免地要面对众多强势、弱势品牌的围追堵截。在这样的资源消耗中，轻者造成企业营销资源的大量浪费，重者拖跨企业。摆脱终端的陷阱，把资源集中到企业最擅长的领域，或者竞争力相对比较薄弱的领域，这是弱势品牌的明智选择。“稻花香”、“枝江大曲”就是立足于中小城市的批发渠道而取得长足发展的品牌。
无论是“稻花香”，还是“枝江大曲”，由于他们的品牌积累不是很丰厚，在品牌创立伊始，他们就把品牌定位在普通老百姓的消费层面上。围绕着普通老百姓的消费定位，他们很自然地选择了批发渠道作为战略的重点。在这样的战略选择下，他们围绕着批发渠道的核心战略，制订了系统的广告传播、销售政策、促销模式以及销售管理系统。很快，“稻花香”“枝江大曲”成为批发渠道的强势品牌，成为湖南、江浙闽一带老百姓十分钟爱的白酒品牌。 探究他们成为强势品牌的历程，渠道战略的准确定位和实施是成功的关键。
一个篱笆三个桩，一条好汉三个邦。在白酒的营销中，渠道模式的选择关系到货物运转的速度，速率以及管理的效益。很多企业在建立起销售渠道之后，要花费大量的人力、物力、财力来维护网络，预防网络，并对渠道保持高度的警戒——一个很偶然的因素，一次不经意的失误，都能导致销售渠道的崩溃。——这就是为什么白酒品牌生命周期短暂的重要原因！“稻花香”依靠农村市场的渠道战略取得了品牌的发展，但是在最近的一两年，由于其渠道战略的弱化，转移重心到终端的深度推广，耗费了大量的企业资源；而他的品牌形象在消费者心目中一直是处于普通消费的水平，于是企业就陷入了停滞不前的境地。真所谓，成也渠道，败也渠道。出差到广州，看到“稻花香”在餐饮终端的大力推广，不禁为一个很好的“民牌”担忧。
考虑如何为分销成员提供更多、更好、更能实现销售的全面服务。这些服务可以为广大的乡镇市场网络、批发零售以及服务业网络创造新的商业价值，实现渠道占有、渠道流通速度、渠道流量的最大化。
开发适合渠道的产品线。在弱势品牌的渠道战略中，成功的起点是产品在渠道的全面占有，因此，产品线的价格、品质必须切实地适应渠道；如果价格定位、品质定位过高，那么渠道战略的实施将遭受重大的损失；同样，如果产品线的深度、宽度不够，尽管品牌在渠道上表现优秀，但企业并不会因为某种品牌的优秀表现而获得成功。
构建简约的销售渠道体制，实现渠道扁平化。中小酒企需要最大限度的缩短销售渠道，避免多层次的销售网络导致渠道利润被进一步瓜分。在白酒渠道的实践中，小区域经销、小区域代理等销售模式可以为弱势品牌创造极大的渠道价值。
将渠道成员（尤其是厂家与代理商、经销商）之间的利益冲突降到最低。在利益分配上需作出明确的规定，并制订相应的执行措施，避免厂家与代理商、经销商在营销费用与利润空间喋喋不止的扯皮，提升销量从而获取市场份额、利润成为双方共同努力的目标。
明确厂家和经销商的分工。厂家负责品质管理、品牌传播和营销指导，负责价格控制和返利控制，为代理商、经销商盈利和成功提供更多的有利条件和维护；代理商、经销商负责一线市场具体事务、各种分类渠道的运作，使原来松散的代理商、经销商成为一个整合体系。这样可以让产品迅速入市。一般情况下，新产品上市各种营销的资源比较有限，要把产品全面推向市场，靠厂家的单打独斗不仅在上市的时间会很长，而且风险也较大。选择合适的经销商进行合作，利用经销商的资金和网络可以大大缩短上市时间和减小上市的风险。
产品在全面上市前，最好先找一个试点市场。如果一上来就同时在全国范围内遍地开花会有很大的风险。通过试点市场主要是看看：消费者的反应如何，经销商有什么意见建议，广告宣传是否有效，销售人员的能力，产品价格是否合适，公司对市场的调控能力有多少，各种政策是否恰当，各项销售指标能否达到预期目标等等。试点市场不仅能够起到全面检查企业营销行业是否恰当，而且具有示范带动作用，对于发挥公司员工的积极性和渠道的积极性都具有很好说服力。
中国正进行一场深刻的产业结构大调整。新商业形态、商业模式不断创新，传统的商业模式如集贸、批发甚至偏远山区的赶集依旧发挥着重要的作用。尤其是针对传统白酒产业，传统的商业形态、渠道模式依然在中、低档次的白酒品牌的销量中占有绝大多数的比例，因此，依据企业实力，依照资源配置，根据品牌的不同阶段发展计划，确定渠道的战略绝对是弱势白酒品牌的明智选择。娃哈哈的“非常可乐”从农村市场起步，成就了可乐市场的中国新霸主；销量超过了百事可乐，并在农村市场建立了强大的品牌壁垒，并威胁到了可口可乐，这一系列的成功都来源于渠道战略的实施。
战术层面
有什么样的战略，我们就需要相应的战术与之对应。其实，我们中小酒企在终端上就应该采取“避实击虚”战略，走那些强势品牌不愿走的路线。相应，我们的战术也要紧跟这一思路开展工作。
不要太倚重终端促销。终端促销，制造商的立场是提高品牌忠诚度，提高品牌的销售额，而终端的立场则是提高客流量和提高门店忠诚度，提高品类的销售额。第一品牌在很多终端都被放到很低的价格来卖，这是因为终端企业想吸引更多的人流和客流量来带动其他品牌的销售。但是，这对制造商品牌是不利的。终端认为即使你的品牌被淘汰了，还会有新的品牌接替上来——只要他保持他的这个品类总体的销售在增长，他就是成功的。在短期利益上，制造商和终端的利益是有结合点的，你的销量通过一个个的促销在增长的同时，他的生意也在增长。但是在长期，未必一定是好事，你的产品被促销搞的品牌力大大减弱的时候，终端就可能弃你于不顾了。在短期用费用换来的销售增长是一种饮鸩止渴，长期对品牌本身而言是具有极大的杀伤力的。
“人海”战役未必有效。很多中小酒企认为只要招一大堆的人做好终端，就能产生销量。而这样承受巨大销售指标压力的队伍却往往会为了完成任务而在终端操作上无所不用其及，采用掠夺式的恶性手段向终端逼销量，最终却忘记了企业最核心的使命，那就是品牌的建设。后终端时代，是个更强调销售人员的素质，更强调品牌力的时代，因为没有这些，你就永远会失去和终端讨价还价的筹码。
绑住终端。零售终端与厂家一般是没有什么直接关系的，什么产品好卖、什么产品利润高、那家服务勤、关系好卖那家的产品。要想产品卖的好，首先必须解决好谁来卖的问题，然后才能解决谁来买的问题。在终端的争夺战中，不少企业疲于奔命，被动应战。某饮料企业在新疆乌鲁木齐市场，通过终端调研、在争得公司和经销商支持的情况下，推出荣誉零售店的政策，在全市选择了150家终端零售旺铺发展为荣誉店，通过系列支持，如：给予广告、店招、POP、授牌等宣传支持；给予累计销售积分奖励、促销活动配合、促销品支持等等，明确双方的权利和义务，锁定这批终端旺铺为该企业产品的专卖商，从而避免难苦的争夺战。
重视软终端关系建设。我们把终端分为硬终端和软终端。产品所依托的环境称为硬终端，即超市、商场、酒店等终端消费场所，而将终端的人称为软终端，包括服务员、营销员、促销员、消费者等。软终端对产品和品牌的认识程度直接关系到产品实现消费的效率。正确的终端策略是利用一切手段让软终端对产品产生认同并接受，积极向消费者推广，消费者乐于接受，并积极向周围的人员传播。
加强产品的终端管理。产品铺货到位了，还只是意味着终端工作刚刚开始。加强产品的终端管理要重视三个方面，第一是增强品牌的终端展示力，需要做到抢占柜台最佳视觉点，提高展示效果，突出品牌影响力；第二要增强品牌终端吸引力，包括在超市、饭店入口悬挂品牌宣传横幅，在靠近酒柜的墙面，布置产品的招贴画等；第三是扩大品牌的终端亲合力，任何一个品牌只有通过人的口碑传播，才能真正达到传播的最大效果，可以应用促销小姐，有奖销售等形式。
加强企业与终端之间有效的制约体系。由于许多企业与终端之间没有有效的制约，双方合作的随意性非常大，在激烈的竞争中，双方关系也就变得非常脆弱。白酒企业必须利用合法、有效的章程、合同、协议对终端进行约束，降低经营风险。
可以利用公司的整合营销实力和品牌连锁广大的小终端。我们可以根据中国的特色，充分利用遍及大街小巷的烟杂店最贴近消费大众、传播信息快捷、顾客购买便利的特点，将分散零星整的社会烟杂零售店联合起来，加强这些小终端的竞争力。
避实击虚的选择通路。我们要以产品的个性寻求卖点，让产品自己卖自己；同时可以采取如下策略。寻求建立自己专有或共享的销售渠道，如集团消费、权力消费、个性化消费等；把终端销售作为整体营销的一个有机组成部分，该做终端就做终端，终端任务完成就放弃终端，对终端销售采取不依赖不放弃的策略；在其他厂家都去挤热门终端时，我们选择大家不注意的终端，以较小的代价启动终端；引导比厂家更善于做终端的商家开展终端销售。
终端虽然重要，但终端销售不一定非要厂家亲自去做，我们认为谁有终端优势就应该让谁做。厂家做终端没有优势，首先，他不符合厂商分工的原则，厂家做了有限的几个终端，但得罪了经销商就丧失了整个营销网络；其次，经销商做终端有区域市场的人际关系优势、营销网络优势、低成本的分销优势，因此某公司采用“借壳做终端”的策略，即利用经销商的优势，引导经销商做终端们帮助经销商做终端。某公司虽然没有亲自做终端，却能有效的控制终端。
谁做终端，就找谁做经销商；谁有优势做终端，就让谁去做；我们不追求亲自做终端，只追求产品在终端的竞争力，我们就可以远离终端，只要能有效控制终端！这是后终端时代的生存法则，也是清醒企业的明智选择。
作者简介：
李俊雄，高级记者，资深文化策划专家，《赢周刊》策划部主任
张少平，著名记者，行业分析专家，《赢周刊》采编部主任
何足奇，白酒品牌专家，专栏作家