中国本土服装品牌聚焦战略
我们看到，中国民族服装品牌在走完了无差异化时代产品导向的品牌婴儿期后，许多服装企业迷茫了，企业品牌规划和品牌管理,以及企业长远发展战略出现了瓶颈：中国民族服装品牌的“正道”、正路和前途到底在哪里，中国民族服装企业到底应该向何处去？这的确已经是发展中的中国服装企业回避不开的重大战略管理问题。
从1993年至1999年，笔者一直在跨国高档百货公司从事服装采购与终端销售工作。由于长期处于零售采购和终端一线，同时接触消费者和厂家，因而对服装品牌的状况和消费者的需要比较了解。尤其是做采购工作，必须以消费者需求为导向，即消费者想要什么，我们就必须尽量采购什么东西。从而促使我们不断深入对消费者需求的分析，形成明确的采购定位，然后再回过头来研究各种服装品牌或产品。时间长了，自然就找到了感觉，看到了各种服装产品或品牌与消费者需要之间的差距。虽然最近三年笔者从事的是绿色食品行业，对服装销售之外的设计生产环节了解也不深，但对服装营销却一直没有失去持续的热情和营销管理者敏锐的职业感觉。
笔者早在94年时就形成了一些好的服装经营想法，实施却一直没有机会。看了《中外管理》2003年第九期、 作者李如成的文章《雅戈尔：走在转型中》之后，有同感，但也有疑虑，真可谓“让我欢喜让我忧”。杉杉和雅戈尔是中国民族服装业的代表，十几年来，取得了许多令人骄傲的成绩。但学无止境，艺无止境，业无止境，真正的成功是如何打造起一个百年品牌或一个百年企业，从这个角度讲，中国服本土民族服装企业尚未成年。而经营服装企业的许多老板及其团队并未完全深通现代品牌运作和过10亿元资产的现代大企业运营，真正的经营管理专家还得经过企业持续健康发展的培育确认。而中国民营性质的企业又往往并不真正重视和信赖职业经理人。因此，中国服装企业包括成功企业确实还有许多东西需要学习。
通过查找资料和研究许多专家的文章，我们对服装企业的现状有了基本的了解，发现中国服装企业在品牌经营上，确实存在不少问题。雅戈尔和杉杉的想法和做法在中国服装业内具有较典型的代表性，因此，看完《雅戈尔：走在转型中》后，有几点战略想法想提出来，与李如成总裁及所有服装业人士商榷。
二、企业家个人形象塑造与开放、前瞻性战略思维
雅戈尔总裁李如成先生在行内一直比较低调，做事十分严谨务实，走的路子也是比较实的路子。我们认为这对于雅戈尔来讲是一件好事情。企业家的个性、风格会极大地影响企业的文化和经营风格。老板是什么样子，往往对整个企业其他成员具有强烈的示范性。
多年来，中国的企业家一直对自己对企业的影响缺乏深入思考和确切了解，不少企业的文化和决策机制一直是一种老板文化与老板决策机制。由于企业发展得很快，企业老板又不可能一开始就全面地懂得经营管理，也更无法一开始就深入思考企业文化这一成熟企业能基业长青的核心，每天想的都是怎么让企业尽快发展壮大起来，所以一直缺乏机会静下心来，理清自己企业家个人与企业发展的关系。
事实上，成功企业家可以有各种各样的不同的类型。比如，在国外，既有通用汽车的“绝对无私”斯隆型（从不与下属交往，以免破坏管理时的客观性），又有沃尔玛的山姆型（事无巨细，永远坐着飞机到处检察，走动管理），也有用人如神的GE总裁韦尔奇，更有日本人松下幸之助以人为本，老家长兼哲学家式的个人风格。总之，各式各样，各擅胜场，各尽其能。在中国服装业，我的“本家”杉杉老板郑永刚个性张扬，英雄本色，从来就当仁不让，以中国民族服装业领袖自居。而李如成先生则不温不火，从容不迫，写文章讲话企业动作踏踏实实，个性沉稳内敛，在表演上确实缺乏惊人之举。
但谁好谁坏？这个问题本来没人敢回答，因为企业家都已经是成功人士，是大腕和名人，弄得不好让回答者没法在行内“混饭吃”。但我个人看法不一样。人活在世上，谁也不是圣人，一个人成功了，政治家也好，企业家也好，诗人哲学家也好，就怕成功了就把自己神化，以为自己没有了缺点，对于自己来说天下没有干不成的事，成金了就是足金十赤，以为自己无所不能。这样的人和企业迟早要出事，中国这样的例子太多了，最近时有发生，今后也仍然会时有发生。根本原因就在于企业家一成功，心态就变了，没有认认真真做事，也没有认认真真做人，不到企业垮了就不愿意把自己的心态摆平。等到企业不行了，垮了，方才“梦醒时分”，后悔莫及。
因此，企业家保持良好的心态，对自己，对事业，对企业，对别人，保持一个客观、平和的态度，永葆一颗平常心和赤子之心，不断完善自己的性格、心格、人格、品格、事格，不断提升自己的境界，个人和企业才能够不断健康发展，获得事业和人生修炼上的持续成功，在这一方面，中国人应该松下幸之助学习。曾有人说海尔老总张瑞敏为什么不是松下老先生，问题就在于企业家的思想，在于他怎么从更大的境界、更高的高度来看待自己、自己的人生和企业。
我个人看法认为，李总和郑总的风格都不错，但如果能互相借鉴，可能各自都有新收获。其实，这两位在性格和企业经营上都存在有趣的差异和互补性：一个多实，一个精虚，一个平稳，一个张扬，在为人上如此，在企业经营管理上也如此。笔者大胆构想，如果这两个巨人并在了一起，那中国服装业必将重写历史。
郑总我就不谈了，说说李总。李总的许多优点是我所激赏的：一，心态一直比较好，较平和和务实，有利于对于自己、企业和行业保持一个清醒的认识，做事业比较踏实；二，心态开放，出国考察多，到处走走看看，真正认真去看去学去研究，乐于学习和发展自己，现在说是“终生学习”，这真是一件大好事；三，李总给我总体的印象是对世界服装发展大局和中国服装发展态势心中有数，做事并不急于求成，而是按部就班，循序渐进，这样也就降低了企业发展中可能失误的风险程度。
但可改进之处也是有的：要认识到，其实企业宣传可以从三个角度入手，一个是企业，一个是产品或品牌，还有一个却是企业家本身。我们通常把这三件事叫做，企业文化或形象建设，品牌推广和企业家个人形象塑造。企业家是企业文化和品牌的活生生的代言人，如果企业家把自己个人这块资产也“盘活”，对于企业发展和品牌建设或有奇效。中国房产中有王石、潘石屹，经常在自我炒作，为的最终是企业卖房子。造理念，是为自己的企业和产品销售造势，而不是为了个人的自我满足。
在英国，维珍集团总裁布兰森“同志”更是把这招用到了极至：布兰森个人那种高扬个性、爱出风头的个人形象使他和他的企业在相对比较保守的欧洲文化中相当耀眼和突出。更为重要的是，在我看来，布兰森的这种定位恰恰迎合了欧洲人需要适当张扬个性，适当改变旧有古老文化传统的内在心理愿望和需求，如果不是这样，布兰森和维珍集团如此杂乱的多元化经营必定难以如此惊人的成功。一般专家看维珍和布兰森，只看到了他外在成功的表面现象，而不知道他成功的核心基础所隐含的文化心理因素。我认为这就是我最近所说的思想营销或文化营销的核心因素，中国的企业，包括服装企业，如何深入研究维珍这个企业，必将有惊心动魄的启示。
李如成先生正因为有以上诸多优点，具有开放务实的心态，必然有助于雅戈尔产生前瞻性的战略思考，而且这种思考还是建立比较坚实和稳固的现实基础之上。这也许就是今天，雅戈尔能成为中国服装双雄的内在核心因素。优点必须保持和发扬光大：一颗平常心，加上一颗思考未来的脑袋，再加上一双实干的手，将能把任何已经有雄厚基础的企业，带向更加辉煌的成功之路。
三、产业内部一体化与外部一体化经营战略
想做产业链是所有成功企业家下意识想走的路，这个路在学术上叫做产业前向、后延伸或一体化战略。这个事到底能不能做？我不急于回答，倒要先说两年事。
一件是美国杜邦公司。美国杜邦公司以研制和生产化工原料产品为主，最近几年最热门的服装材料“莱卡”，就是这家公司所出。非常有意思的是，杜邦公司致力于研究开发新材料，本来也可以自己做服装，但它却一直没有做。原因是它知道自己最擅长干什么，而不是它能干什么。这点非常重要，在下文中将会一再阐述。
还有一件，也是与服装沾边的，那就是美国NIKE的商业经营模式。大家都知道NIKE经营运动鞋和服饰，赚的钱不少，但公司人却不多。为什么呢，大家都是传统产品经营商，我却一大堆工厂一大堆人，而你NIKE却不需要那么多场地和人？原因大家也都很清楚，那就是因为NIKE本部人员只负责产业研究开发和营销，即只负责商业经营的两头，而把生产外包给厂商去做，企业成了“空壳”化的“虚拟”企业。那NIKE是不是不能自己做生产？根本不是，他能，但他却有意不做；为什么，因为他做对他来说最重要和最关键的事，同时也是最核心和最擅长的事。
那么，雅戈尔一体化到底行不行？这个问题必须回答，用上海话讲，不能“搅浆糊”。但我还是不急于回答，倒要先说说这两家企业一体化了没有。
从表面看，杜邦和耐克都没有一体化，即没有把整个完整的产业链条全部自己串起来自己做。但他们产业一体化了没有？事实上他们倒是一体化得不错！问题在于我们对于所谓产业一体化的理解，还停留在狭隘的、孤立的、企业自己全部拥有产权的意义上，即内部一体化上；而没有把企业与企业之间的联盟、紧密合作，即产业外部一体化，看作产业一体化的适当方式。因此，狭隘的企业内部一体化方式，是一种封闭的、不开放、不灵活的，一种旧的资源整合方式和思维方式。
我个人认为，我们要判断一个企业要不要一体化，能不能一体化，必须首先搞清楚企业产业一体化的目的是什么。产业一体化的主要目的是为了减少竞争耗费、降低交易成本。一体化可以最大限度地掌握各种资源，实现产业链条之间的整体配合，从而把许多本来外部的交易如原料采购，变成内部的交易，可以极大地减少整体交易成本。产业一体化的另外一大好处是：也有利于保持企业生产经营的稳定性，如原料供应的稳定或销售渠道的稳定性，从而降低也突发变化对企业经营管理构成的风险。
值得所有专家和企业家特别注意的是：一体化并不等于，也不直接导致规模效益。规模效益的来源是在生产、研发或销售的单个环节上形成必要的巨大规模；而根本不是一体化。单纯从规模效益上来讲，产业一体化由于需要照顾的产业环节增多，每个五一节需要达到规模效益反而难度增加了。因此，产业一体化不等于规模化，也不一定能降低经营成本。但是许多企业在进行产业一体化时，对这一点没有认识清楚。
我们认为，决定企业要不要实施产业内部一体化，在战略上取决于以下两个因素：
1、企业有没有条件和能力很好地实施产业外部一体化。如果象杜邦和耐克，企业如果有能力整合好产业链的外部资源，我们认为，企业应该优先实施产业外部一体化战略，即把自己不擅长或从经济上讲不划算的产业链条部分交给企业的战略合作伙伴去做，而自己则集中精力只做好自己最擅长和最重要的事，实施聚焦战略，确认、发挥并强化自己已有的最核心的优势，形成核心竞争力，以获取竞争优势；而不适于全线作战，四方开花，分散资源，加大经营管理的难度。这要求我们先搞清楚自己企业所在行业的核心竞争能力来源在哪里，和自己企业的核心竞争能力在哪里或应该来自哪里（SWTO分析），确认自己的工作核心，然后分析比较产业内部一体化和外部一体化的优劣。
2、企业能不能实施产业内部一体化，在战略上，还取决于该企业能不能在未来预计时间内，在所延伸出来的新产业链上形成真正的竞争优势。因此，在进行产业内部一体化的过程中，每一个产业链条的延伸，都应该是一次独立的考察它能否为企业带来局部或整体竞争优势的战略决策。如雅戈尔要做面料，我们要思考和追问的是：雅戈尔为什么要做面料？做面料在现在和将来对雅戈尔有什么好处？要做面料又要面对什么样的国内国际竞争对手？面料生产能形成独立的规模效益和竞争优势吗？拓展面料产业链条的风险和机会成本是什么？面料环节如何实现与服装生产及销售的良好整合？它跟企业的核心竞争力是什么关系？等等。只有在确认了面料生产在现在或将来必能有助于雅戈尔核心竞争能力或者综合竞争能力的基础上，才能够放心安心地实施产业内部一体化战略。
分析至此，我们已经可以得出一个初步结论：在中国当前形势下，杉杉郑永刚总裁在服装本业上外部一体化战略的思路，与雅戈尔李如成总裁实施内部一体化的战略都有一定道理，但要分别提醒两位老板的是：
对于杉杉：
第一，杉杉产业多元化要做好，要注意处理主业服装和其他产业的关系，不要主次不分，更不要削弱主业品牌定位，而应该强化品牌建设；第二，多元化战略要成功，必须以每个产业都专业化为前提，产业不专业，多元化就容易成为多灾化，企业当然需要有新增长点，但具体点要做慎重和有把握的选择；第三，外部一体化的难度在于如何做好资源整合工作，协调好上下游关系，在供应链管理和CRM上要狠下大功夫；第四，在品牌管理上，要形成高水平的专业能力。
对于雅戈尔：
第一，赞赏坚守服装主业，极力拓展和深化开发中国本土服装市场，握紧的拳头才有力，矢志不渝地干一件事，才能干成“庖丁解牛”的入神专家；第二，产业一体化战略在战略组合上应该有更多选择；要延伸的产业链，本身必须能够形成竞争优势，这样的一体化才是真正的一体化，而不是无奈的选择或为一体化而一体化；三，一体化需要专业人才，企业必须要有战略性的人力资源规划，不能光有业务上的计划和一体化，但却没有管理和人才上的计划和一体化，资源要配套组合；四，内部一体化成功难度较大，在每个链条上都必须专业化，因此，准备花大力气埋头干事吧，不要指望轻轻松松就一体化成功了。
四、中国民族服装企业和品牌的核心竞争力
纵观国内外众多著名服装品牌，对比我国服装企业，我们认为，对于中国服装企业来讲，只存在三种出路：一种就是永远只做生产商，为别人的品牌生产。出口也好，内销也好，做好自己的生产工作，为别的企业服务。另一种是自己做牌子，自己生产自己的品牌服装，自己做市场。还有一种就是耐克模式了，自己设计与销售自己的品牌，但叫别人为自己生产。为什么要谈这个问题呢？主要是为了理清思路，看看这三种模式各有什么道理，再深入分析一下，就能知道服装企业的核心竞争能力，到底都来源于哪些地方。
显然，纯粹生产的生产型服装企业的主要竞争能力来源于两大要素：规模效益与产品质量。规模效益使生产商可以为客户节省生产成本；先进的工艺设备与生产管理及熟练的工人，可以确保生产的产品符合客户需要的优异产品质量要求。而这两者，再加上优良的顾客服务，均有利生产型服装企业获得越来越多的收益和稳步才加的生产定单。因此，可以说，价格和品质是其核心竞争能力。纯粹生产商主要面对品牌经营商与出口商。
第二种模式即一般常规的实体型的服装生产兼经营型企业，则要直接面向消费者市场，好的价格和质量仍然是竞争的利器。在产品和营销同质化不明显的时代，价格和质量作用十分关键。但在产品和营销同质化时代，价格和品质仍然有重要作用，是赢得竞争的基础和前提因素，但光是有它们，恐怕还是有点不够了。品牌的塑造、品牌与消费者的沟通成为竞争优势获取的重点。消费者认的是品牌，产品的价格和质量都集中由品牌价值来体现。在品牌时代，价格和质量的重要性有所下降，品牌运作成为竞争优势的第一来源。在中国，对于雅戈尔和其他许多采用生产兼经营模式的服装企业而言，如何实现从第一种模式向本模式的转变是第一重挑战（由生产变成又生产又销售，直接面对消费者市场；由生产者导向转变成为消费者市场导向）；如何实现从产品经营向品牌经营的转变是其面临的第二重挑战（由产品导向转变成为品牌导向；由产品重心转向品牌重心）；如何实现从基本品牌经营向整合营销和正规完善品牌管理的转变是其面临的第三重经营挑战。
第三种NIKE模式即OEM服装经营模式是一种先进模式。杉杉和温州的一些服装企业都已经或试图采用。这种模式的竞争优势来自何方？来自于三个点：对市场需求的准确把握和由此而生发的强大的新产品研究开发能力，但这两个点都必须以第三个点为归宿和出发点，那就是塑造强大的品牌营销资产。我们认为，虚拟经营的服装企业要获取长期竞争优势，必须以市场营销能力和产品研发能力为根基，没有这两样东西，暂时的成功并不能保证企业可获得长期发展。虚拟企业的核心工作是深入了解和体会消费心理，集中所有力量塑造品牌文化，培育自己的独特的顾客群体与品牌市场。因此，虚拟服装企业经营的核心不仅是品牌，而是消费者的需求管理了。
实际上，企业要持续成长，必须适应市场的要求，一次次地成功实现企业经营管理模式与战略的转变，而企业实现转变的过程，也是企业不断增加和完善核心竞争能力与综合竞争能力的过程。随着中国服装消费市场越来越成熟，市场将出现越来个性化和人性化的细分，品牌的理念和文化内涵越来越成为品牌成功的关键，而其他的因素则是为了支持品牌发展。象雅戈尔这样的企业，如何打造真正的品牌个性和品牌无形资产，并且在品牌经营和品牌管理上形成长远和连续的培育建设规划，从而达成良好的品牌深度沟通，成了中国服装企业的头等大事，其艰巨的工作任务已经刻不容缓，迫在眉睫了。
五、本土和聚焦品牌战略：中国服装企业的正确战略方向
在《雅戈尔：在转型中》一文中，采取什么样的品牌战略是李如成先生谈论的重点。说实话，说到品牌经营，中国服装业还只是处于起步阶段，各家至今没有什么高招，也没有什么真正的品牌亮点。象恒源祥这样成功的企业，最近进行品牌延伸，原来做羊毛，现在听说什么服装都做了，都叫恒源祥，短期之内似乎能带来一些连动效应，但从稍长一点的时期来看，必然淡化其品牌在羊毛线市场上的定位和品牌资产，如果其他服装类别又不能适合恒源祥这个品牌的定位，那就是个错误的品牌延伸，这是品牌建设的大忌，后果不堪设想。其实中国许多成功的服装企业均如此，中国服装品牌管理乏善可陈，也就不那么让人惊奇了。雅戈尔的品牌情况许多业内人士都知道，我就不重复了，下面主要以雅戈尔为例，说说我对中国服装品牌建设的几大建议或意见，说的是雅戈尔，但针对的不是一两个服装老板。
1、多品牌战略不应该是逼出来的
李如成先生在文中谈到主张发展自己的品牌，这是对的，这就是自有品牌创造与品牌本土化，我放在下面再谈。本节主要想谈对李总说的“多品牌战略是逼出来的”的不同看法。李总认为被迫采用多品牌战略原因有二，一是雅戈尔已经做到二十个亿了，市场饱合了，二是要提升，往高的方向去做。我认为这两点都值得商榷。
第一点，雅戈尔单一品牌做到20个亿就饱合了吗？我看不是饱合了，而是你的竞争力不够强。然而竞争力是可以增强的，因此，销售业绩在单一品牌战略下仍有办法大幅度改善。比如，你有没有想办法去抢掉竞争对手10%的市场。另外，中国经济在大发展，中高档市场还在无限量扩张，怎么能说就饱合了呢。市场竞争是铁律，关键看你能不能和想没想争了。有趣的是，其实竞争本身又可以创造性地扩大市场。可口可乐与百事可乐在全世界的竞争说明了这点。这是第一点不同的战略意见。国内各行各业许多企业老板都这样，市场才刚刚做起，离真正的大企业目标还差很远，万里长征才刚刚起步，就望洋兴叹，觉得自己再做大没有空间了。
第二点，要提升，往高的方向去做。对这个看法本身我十分赞赏。但具体怎么做，大家看法可能不一样。我们的看法是，雅戈尔必须对市场按照消费者需求特征做出一定的细分后，有针对性地开发一些品牌或收购一些品牌，从而形成一个层次分明、相互独立、相互补充、品牌名称各自不同的一个品牌体系。更重要的是，一定要花钱对品牌群进行培育，开发培育有先后轻重，掌握好节奏，形成良好的“品牌梯队”。企业如有余力，也不妨精选一两个进口品牌做代理。现在的雅戈尔似乎缺乏较严谨细致的品牌规划和管理体系。品牌发展规划和培育管理是事关企业未来市场前途的大事，一定要有专人专家负责才行。
2、副品牌战略不适合雅戈尔采用
雅戈尔现在实施的品牌战略是金色雅戈尔、雅戈尔、绿色雅戈尔并行，三者分别高中低档市场。这实际上是一个主品牌带几个副品牌的主副品牌战略，而不是多品牌战略。雅戈尔的意图非常清楚：那就是不放弃雅戈尔在中国市场上的单一品牌资产积累，但又必须有不同的产品或品牌以适应逐渐细分的市场，分头去把必要的细分市场占领；但碍于雅戈本身既成的中档男装的市场定位，要用单一品牌去占领高低市场显然不行，但要用其他新品牌呢，又怕借不上雅戈尔的势，没有必要的市场号召力；这样，只好折衷，采取一主多副的主副品牌战略。但我们认为，这个战略不是最好的战略，只有多品牌战略才是适当的战略。原因在于各种品牌战略都有它自己特定的适用范围。
单一品牌战略适用于目标消费群体划分不太明显的产品，而且产品最好是同一个大类的一个产品群，如海尔，可口可乐，它们都只做一个大类的商品，而且产品档次划分不强烈。你要质量好的冰箱，我也要质量好的冰箱，你喝可乐，我也喝可乐。松下电器、娃哈哈也是如此。单一品牌进行相关性产业多元化可能成功，但单一品牌档次向下延伸或向上延伸却都具有较大风险性。向下延伸容易流失原有客户群体，因为你变得不象以前那么“值”了；向上延伸则你“怎么看也还象原来那个样子”，想尊贵却“贵”不起来。雅戈尔最早定位在中高档，后来由于经济发展，人民消费水平日益提高，到了今天，雅戈尔名义上是中高档服装，其实主要是中档服装。如果雅戈尔采取单一品牌战略向上或向下延伸，会具有较大风险性，因此不能采用。
主副品牌战略适用于开发大类中不同小类别的相关产品。如海尔下面有海尔小王子系列，小神童等等系列。这样既可以突出副品牌所代表的独特特色，又可以借用主品牌强大的品牌销售利益。两者相得益彰，互相促进。但如果产品虽然相关，但档次和消费群体差异明显不同，则主副品牌战略容易模糊主品牌原有定位，两头不讨好的风险太大。如皮尔卡丹、梦特娇，当初在消费者心目中是何等风光，但后来又国产，又被假冒伪劣，消费者就迷茫了：它到底还算不算是高档的东西？时间一长，品牌价值感模糊了，高低不成，品牌资产就退化，逐渐就失去了市场影响和竞争力；国产化其实类似于副品牌战略。主副品牌战略用的好的，多半是企业主品牌加上产品副品牌，可惜一时我想不到成功案例。
多品牌战略较适用于开发同一类别但不同档次或不同类别的新产品。最大的好处是不影响原有品牌的定位，而且新品牌定位可以从一开始就十分清晰。最大的不足是借不上原有品牌的影响力、销售力。从世界服装市场来看，很少有用一个品牌同时经营高中档服装成功的案例；也没有用主副品牌战略，成功占领不同档次市场的成功案。所有成功品牌的市场定位虽然在不同阶段曾经有过发展或提升，但它们最终都只能准确定位在一个档次上去经营。因此，我们建议雅戈尔对已经采用的主副品牌战略重新进行分析考虑。如采用多品牌战略进入高低两个市场，短期看是要培育新品牌，要花些钱，但从长期看，有利于形成层次分明、互补互益的品牌群。我们认定的服装营销真理是：服装品牌只有单个品牌对于消费者才有意义。我更愿意接受“金雅”牌男装，而不敢想象自己卖的是金色雅戈尔服装。
3、每个品牌都应该聚焦和切入一个目标细分市场
对于雅戈尔及其他服装企业来说，如何深入地进行消费者市场研究，从而准确地辨认出自己应该切入的细分市场，并以新品牌或调整旧品牌打入该细分市场，是头等大事。现今中国服装企业的市场细分仍然主要停留在大的品类划分上。正象李总所说的，大家的西装都是卖给所有能穿西装的中国男人。这在过去是个好事，但发展到今天，细分市场时代到来了，你不细分，的确会制约企业发展的增长潜力。同时，对于已有的品牌，也必须重新分析和检讨自己的市场定位，重新加以调整或确认，并制定出相关的品牌管理计划，加强原有品牌在目标市场上的定位。这方面的论述，许多专家和我本人都已经论述过了，就不再多说了。
值得注意的是，与市场细分、品牌细分相关的一个大问题是：相同目标市场定位的多个品牌如何塑造自己独特的品牌个性的问题。如品牌核心理念，核心价值，品牌主张，品牌口号，品牌调性，品牌联想，等等。中国市场这么大，细分得过火不行，不细分也不行，好市场你做我也会做，这样就产生了大家在同一个目标市场上产品和品牌竞争的问题。如果能在市场细分和市场定位上独占一个细分市场，那是最理想的策略；但如果不能独占，要竞争，也还是有机会，机会来源于创造自己独特的品牌个性。最近几年在饮料市场上比较热闹，成功品牌也不少，象农夫山泉走的路子就是塑造品牌个性，纯天然和有点甜让它能够在激烈的竞争中脱颖而出，鹤立鸡群。
4、每个品牌的品牌名称及品牌内涵都应该本土化
杭州的一些服装企业在这方面走在了前面。它们采用的是中国传统文化中的名称，宣扬的是中华古老文明的文化精髓。从理念上讲已经开始本土化了，可惜对文化理念挖掘还不够深，要做好还需要一些时间。但这个思路的路子是对的。因为中国一味好洋货的时代结束了，中国人开始追求属于自己文化、能真正打动人灵魂的品牌和产品了。对于服装企业来说，中国本土产的男女装高档服装至今是个空缺，许多有实力的企业也正想朝这个方向努力。但不少企业用的品牌名称还是洋名，这在过去是高招，但在现在就老套了，既没有任何新意，也根本不挈合人们的追求本土化、自我确认的新的消费心理。再用洋名来“骗”已经慢慢成熟的消费者，成功的概率几乎为零。旧有的服装品牌也不是没有问题，时间长了，品牌内容少得可怜的那些品牌，难以维持现有销售业绩和创造美好前景。
具体来说，对各位老板有以下建议：
第一， 取品牌名称要取中国名，要姓华，不要姓洋，要再弄出个不伦不类的洋名，消费者不知所云，企业也无法向消费者传达品牌理念和文化信息。
第二， 取品牌名称时要深入研究中国传统文化，并结合现代人的心理需求，从深层次的文化意义上去提炼品牌理念和意义。如“雄”牌服装，曾经炒过一阵，现在不知道做得怎么样，但原有的品牌定位俗不可耐，明显有问题。其实，“雄”在中国文化中有丰富内涵，如果能往“英雄豪杰”民族脊梁方面去引发，必然别有一番天地。
第三， 品牌管理要有专业人士，要有品牌核心理念，要有体系，广告也好，宣传也好，店面设计也好，要有整合营销传播理念，不要再出现找个代言人，但代言人却与品牌定位相差万里，品牌建设缺乏整体规划和连续性。无论你现在多成功，没有一流的品牌管理，要有一流的品牌必定是缘木求鱼，想想而已。
郑文斌先生，工商管理博士。多家公司经营管理、战略顾问。现任上海杜拉克管理咨询有限公司董事执行总裁。十年大型跨国集团企业中高层经营管理经验。主要研究方向为企业管理及企业发展战略、管理沟通专家。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：021-64154037，手机：13501680289，电子邮件：[email protected]