中国家电业跨入品牌营销时代
民营资本大举进军
提起家电业的产业收购，不得不提其“始作俑者”——顾雏军旗下的格林科尔公司。目前，通过收购科龙原股权，置换容声股权，格林科尔旗下的家电产业已经形成国内最具战斗力的阵型：科龙、华宝、康拜恩为代表的空调板块；科龙、美菱、容声、康拜恩为代表的冰箱板块；以及在小家电领域，形成了以科龙、康拜恩分占高、低端，预计中还将推出一个全新的品牌，主攻中高端市场。
其实，在格林科尔的步伐并不局限于此，在实现了对家电领域的逐步渗透之后，还发起了向扬州亚星客车汽车领域的扩张。
与格林科尔有所一拼的是，美的集团近年来的收购步伐也颇为引人注目。早在今年7月，美的通过收购美泰克境外公司50.5%的股权后，实现了对美泰克荣事达的间接相对控权。当被问及美的相中美泰克荣事达的原因时，美的副总裁方洪波的回答为“产能“。据美泰克荣事达的一位中层透露，该公司的年产能为：冰箱60万台，洗衣机200万台。日前，美的再度通过收购广州市政府手中所持有的华凌电器股份，成为华凌电器的绝对控股方，再度实现了其在冰箱、空调市场上的扩容与扩张。
现在，依靠小家电发家、空调致富的美的集团，已经实现了对整个白电领域的全面扩张，旗下也积累了美的、华凌等优质品牌资产。而早期，美的通过将其制冷事业20%的股权转让与东芝开利，不仅间接打开了国际制冷市场的通道，还获得了充裕的现金支撑。而“美的集团跨行业重组云南汽车”似乎就是这场股权换现金的前奏。此时，我们就不难看出：为什么美的在做大家电板块的同时，如何能够有足够的精力和实力转投汽车领域？最终目的是为了什么？
斯威特作为一家民营高科技上市企业，原本与家电业是没有一点关系。可是，早在去年通过对小天鹅上市公司股权的成功收购之后，一跃成为家电领域重量级选手。日前，斯威特又大展手脚，实现了对济南小鸭的再度重组，欲借小鸭洗衣机的昔日影响力，全面增强斯威特在家电领域的影响力。
在谈到斯威特近年来在家电领域的一系列动作时，其集团总裁颜晓群认为：一是品牌价值，二是小天鹅、小鸭在家电领域的昔日影响力。
不难发现，近年来，随着国家对民营资本态度的转变，从逐步放开到支持、鼓励，有力推动了民营资本进入中国家电行业这一成熟领域。而随着国企的改制大潮不断上演，民营资本再度发起了新一轮重组大戏。
并非多元化扩张之种
纵观上述企业的种种行为，不难发现：被收购的家电企业大多拥有足够的产能、周围也聚集了较成熟的产业链。但产品更新换代断层、内部管理混乱，或者缺乏充足的资金支持，无法继续维持企业的良性循环。最终只能依靠吸收外来血源，获取再发展的可能性。而民营资本近年来的发展走势一直被外界所普遍关注并看好，其注水家电业也有效填补了众多企业在资金和管理体制上的不足。收购自然是水到渠成的事。
目前，众多民营资本主导下的家电企业，通过对相关联企业的收购和兼并，满足了企业元化扩张的需求，实现了由单一产品企业向综合性家电企业的快速转型，在短时间内做大做强。表面上，能够在发展日趋成熟的家电行业竞争中分一杯羹，实现企业市场综合竞争力的提升，实际上是盘活民营资本，实现价值溢值。
但是笔者也注意到，从今年开始出现的家电企业元化扩张与大规模收购，与前些年企业收购只关注产能、厂房，而缺乏对资产、品牌形象等其它因素的重视相比，多了几份理性。无论是格林科尔收购科龙集团，还是美的集团收购华凌，这些被收购者无一例外拥有规模化、产业化，还拥有优良的品牌资产。而这种品牌价值对于收购者而言是无法在短时间内就能够积累和拥有的，完全是“他人做嫁衣为我穿”。
对此，一些人士则指出：是否为这些收购者在相中了其规模和产能之后，无意中收获了这些价值不菲的品牌呢？显然，这种说法是不存在的。任何企业的收购行为是建立在一套严密的调研、论证基础上。唯一的解释，这种收购是有预谋的，带有潜在增长价值的一种收购行为，不断增长和溢值的品牌才是他们收购时最为关注的内容。
此品牌非彼品牌
实际上，早在90年代中后期，以海尔为代表的国内多数企业就曾掀起过品牌化经营的浪潮。先后投入巨资引入国际理念的品牌理念，并导入了一套CIS品牌管理系统。不可否认，这种品牌化经营策略在当时为企业的可持续发展起到良好的推动作用，特别是当企业发展经历一定阶段以后，要突破自身的发展瓶颈，品牌概念的导入，市场品牌营销的塑造，是一种最佳途径。
那一时期的品牌营销，或者品牌概念的导入，其本质仍是一种外在的包装和促销手段，只是为了让自己的产品更好卖；与同类产品相比，让自己的产品能够卖更贵、能吸引更多消费者。品牌此时只是作为一种产品的附属品，而对于品牌本身所拥有的价值以及今后的增值并未认识清楚。
现阶段这些企业所表现出来的品牌经营，却在本质上中有所区别的。这些企业的背后身份都姓“私”。私有的先天属性就确保了这种经营策略是在经过了深思熟虑之后展开的。这种操作包括日后的调整和改善，都是建立在稳扎稳打的基础上，品牌在这种背景下很自然地上升到一种资产和资本层面上的主导力量。
此外，现阶段的品牌策略，是以综合市场竞争力为保障，并以这种实力最终来推动品牌的增值，最终形成了一个良性循环系统：多元化扩张推动品牌形象的确立和增值，而不断扩大化的品牌化效应又将推进企业的多元化扩张，协助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。现在，我们再来理解可口可乐一位高层曾经的豪言：就算可口可乐在全球的生产工厂在一夜之间都被大火烧掉，我仍然可以利用可口可乐的品牌实现企业的正常运转。应该不够为奇了。
国外早有成功案例
现在，笔者做了一个大胆的假设：若干年后，中国会出现几家专业性的投资公司，通过在一些公司占有绝对比例的股份，形成控股权或者控制权，手头上拥有不同领域或者相关联领域的几个，甚至十几个国家名牌或者世界品牌，并以这些品牌为资本，实现了自身在各个领域的多元化扩张，同时又能很好的避免同行业之间的恶性竞争和企业的昙花一现。
试想，这种专业性投资公司的出现，或许拥有多少的实业对他们而言并不重要，重要的是旗下的那些响当当的品牌，在经过三代人甚至几代人的共同努力下，成为最可观的财富。我想，美的何享健等人当初创新美的集团，能够取得今天的业绩已经是一种奇迹，但是现在视野和平台决定了他仍然想为自己以及家人创造更大的奇迹，美的品牌无疑成为最佳的载体。
其实，中国家电业的这种试水，早就有国外成功的先例可鉴。全球最具规模的制表集团斯沃琪（Swatch,在2000年之前叫SMH公司）旗下拥有欧米茄（OMEGA）、雷达（RADE）、浪琴（Longiness）、斯沃琪（Swatch）、天梭（Tissot）、斯沃琪（Swatch）等众多名表品牌。事实上，Swatch旗下的不同品牌性格迥异，凸显着其独特的一面，消费者易于根据自己的身份、职业、收入、社会地位的需要作出购买选择，最终确立了斯沃琪集团雄霸国际制表领域的地位。
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