１９家批发商为什么走向重组
近日，昆明市１９家副食品批发商宣布联合重组为１家公司，并公开招聘总经理、财务总监、电脑部主任等职务的职业经理。尽管该联合公司尚在筹备中，但已在业内引起了强烈反响。那么，他们为什么要走向重组？重组后怎样增强其市场竞争力？这就是本文所关心的问题。
传统批发商处境艰难
近年来，传统批发商处境艰难已是一个比较普遍的现象，一方面是批发商的市场份额在减少，另一方面是批发商的经营利润迅速下滑。全国很多地方在２０世纪９０年代中早期建立的诸多批发市场纷纷陷入不景气之中就是一个明确的信号。无论从客流量、货物吞吐量、利润率哪个方面来看，这些昔日曾经十分红火的批发市场都已大不如前。但是，这并不意味着批发商已经没有了存在的价值，更主要的还是因为现有的批发商要么缺乏活力，要么缺乏能力，并因此而受到厂商和零售商的两头挤压。
现有的批发商可以粗略地分为两大类，一类是计划经济年代国家物资系统、商业系统和供销社系统延续下来的批发企业；另一类是改革开放以来发展起来的私营批发企业。而私营批发企业的业主也有一大部分是原国有批发企业的员工，这样就使得市场上有很多的批发商都或多或少地受到国有批发商传统观念的深刻影响。他们往往把批发业务简单理解为大批进货分批售出，坐地盈利；认为批发商与厂商、零售商的关系就是买进卖出的关系，对批发商需要在整个分销渠道中承担蓄水池功能、辐射功能和集散功能的认识不足，因而就疏于去逐步建立和完善自身的功能能力。
但是，９０年代中期以来，情况发生了很大的变化，“生意难做”几乎成了批发商见面时的第一句话。不过，对这样的批发商，我们常说：“他们只不过做了一个搬箱子的工作，当然只应该要求搬运工的利润”，“生意难做”才是正常的。当然，造成批发商生意难做的原因在两类不同的批发商之间还是有些差异的。
两种困境
国有的物资系统、商业系统和供销社系统的批发商在资金、仓储、货运等方面具有一定的实力，具有发挥蓄水池功能、辐射功能和集散功能的基础条件。但是，由于体制的原因，这些批发商一直疏于自身经营管理模式的创新，仍然沿用着传统的经营理念、管理方法和业务运作模式，在激烈的市场竞争中往往缺乏必要的活力，使得这些实力和条件无法在激烈的市场竞争中充分发挥出来。
私营批发商大多先天不足，本来就是“白手起家”，基础条件原本就不好，而在“生意好做”的年代又由于各种原因没能很好地改善自己的功能能力，一味沉浸在转手生意的轻松快乐中。近年来，虽然有些批发商意识到了建立这种功能能力的重要性，但是，生意的艰难已经使其没有能力来建立这种能力了。所以，私营批发商虽然在体制上对市场经济具有良好的适应性，具有顽强的生命活力，却缺乏必要的基础条件和能力。
近年来，由于买方市场日渐形成，市场竞争日益激烈，厂商正试图越过批发商向零售商靠拢，而零售商也试图越过批发商向厂商靠拢，分销渠道普遍呈现出日渐缩短的趋势，使批发商的生存空间受到了严重的挤压。但是，当我们仔细分析后就会发现，根本原因还主要是由于现有批发商功能能力不足或功能能力无法充分发挥而导致的。因为在这样的情况下，批发商对厂商和零售商实际上并没有什么不可或缺的使用价值，他们的存在只会徒然增加分销环节，既延缓了产品到达消费者的过程，又提高了产品的最终售价，但却没有为产品的价值增值做出应有的贡献。这样一来，批发商就处在了一个十分尴尬的境地。
所以，批发商要摆脱其艰难处境就必须对自身进行改革。在改变经营观念，提高活力的同时，增强自己的功能能力，从而增加自己在渠道中的存在价值。
１９家批发商走向重组
副食批发是一个门槛比较低的行业。从过去的经验来看，无论是资金、技术还是人力资源素质要求，这个行业都不存在太大的行业壁垒。所以，很容易形成激烈的市场竞争，利润也很容易走薄。加上近年来很多厂商都倾向于按批发商的进销货量给予相应的价格政策、促销支持和年终返利。所以，在副食批发市场上总是一年到头战事不断，价格战、窜货、冲货简直就是家常便饭，尤其是到了每年的年底，厂商将要兑现年终返利的时候，各个批发商为了上量，更是报复与反报复地打得硝烟弥漫，最终大家都是伤痕累累，疲惫不堪，吃尽苦头。为了摆脱这种生不如死的境地，这些年来，这些批发商们想到了种种办法，诸如请求厂商出面制止、划定经销地盘、签订行业自律协议等等。但是，事实证明这一切努力在残酷的市场竞争面前很快就会土崩瓦解。
昆明市近年来的副食批发市场也就是这样一种境况，结果绝大多数批发商都意识到必须以一种全新的思路和方法来解决这个老大难问题。于是，分布于昆明各片区的１９家私营批发商决定，在核清各家资产、存货的基础上联合起来重新成立１家副食联合经营公司，同时原各批发商老板从此不再独立经营副食批发业务，除非经股东会同意他从该联合公司撤资，而各批发商原各自经营的店铺则根据合理布局的原则由联合批发公司筛选后接管转化为公司直营店。该联合公司宣称将以“企业化、科学化的物流连锁配送取代传统家庭化的批发兼零。”
虽然该联合公司目前还处于筹备阶段，但已经可以预见这必将在昆明的副食批发市场上形成一个绝对重量级的副食批发商，无论是在资金实力，仓储、货运能力还是市场覆盖能力和经营活力方面都将远远强于现有其他批发商。所以，此消息一出就在业内引起了强烈震动，昆明市副食批发行业的门槛可能由此将被提高，其他批发商的生存空间也可能因此而进一步受到挤压，其强大的市场网络覆盖能力和铺货能力将对厂商更具吸引力并增强对厂商的谈判能力。更由于其对竞争对手的威慑力，可能会有效扭转昆明副食批发市场的无序竞争状态，提高其盈利率。其实，这一切也正是这１９家副食批发商走向重组的初衷。
然而，这１９家副食批发商的重组还只是完成了由小变大的一步，能否实现其初衷，还取决于能否变强。
重组只是开始，关键还要变强
为了有效增强对厂商和零售商的吸引力和使用价值，提升自己的渠道价值，增强销售和盈利能力，联合公司还必须相应改造其经营管理模式，使自己不只是变大，而且更要变强，变得对厂商和下级分销商都更具吸引力和使用价值。
１．分销业务管理必须走向科学化。虽然参加重组的每一家副食批发商至少都有５年以上的副食分销经验，而且也都有一定的分销规模，但由于他们原先基本上都是家族经营的私营企业，其业务管理也基本上是以老板心中有数为准。所以，重组后的联合公司必须改变各位股东所习惯的业务管理模式。
首先，以业务信息的表格化管理推动整个业务管理的科学化，即以自己、二批商、零售店为信息节点，每日采集每一个信息节点上有关进货量、存货量、当期销货量和货物流向的完整信息，根据这些信息实施进、销、存及货物配送的业务管理，同时，利用这些信息对下级经销商的经销业务决策进行建议，提高整个分销体系的效益；其次，全面实施产品组合的品类优化管理。根据每一品类产品对企业的销售额贡献、利润贡献及其所占用资源的状况对产品组合进行动态管理，随时淘汰那些占用资源大，效益贡献小的产品品类。当然，实现这样的业务管理模式转化必须建立在计算机网络，即对整个分销体系各节点都要进行计算机互联的基础之上，而且相关业务数据处理都要实现计算机化。
２．多形式连锁圈地。在大中城市，随着各种大卖场的兴起和城市居民购物习惯的改变，越来越多的厂商更加倾向于把大卖场单列出来进行直接供货，必将使以本地城市市场为主的批发商的市场空间受到严重挤压。同时，消费品分销渠道不断缩短，批发商地位下降也确实是近年来的一个趋势。所以，联合公司要增强其市场竞争力还必须尽快实现对零售市场的圈地。由于原各批发商有一些零售店铺，所以以此为基础建立一个直营的连锁零售机构是比较现实也比较有价值的，然后，在此基础上通过配送中心的建立和对上述计算机网络系统的利用，吸引并改造一批社区便利店加盟形成一个连锁便利店机构。在这方面上海富尔网络销售公司的社区便利店改造和加盟模式值得学习。这样，联合公司将可以至少建立起两类连锁机构，由此而形成的进货规模、市场覆盖和销售能力将使其市场竞争力明显增强，从而有效增加对供应商的吸引力。
３．全面加强分销能力。除了连锁圈地以增强自己的分销能力外，还可以通过加强产品销售策划能力和助销能力以及货物配送能力来加强分销能力。
首先，目前的批发商一般都缺乏产品销售策划的能力，大多是经验销售或者按照厂商的销售策略来组织铺货。但是，在很多情况下，厂商要么本身就缺乏销售策划的能力，要么其销售策略难以适应本地市场。所以，很多厂商都十分希望经销商能具有销售策划的能力，或者至少能对厂商提出合理、科学的当地分销策略建议，尤其是那些中小企业的所谓二、三线品牌产品，这些产品由于在市场上缺乏品牌拉力，所以往往销售较为困难，不过其经销商却可以获得较高的分销利润。因此，联合公司如果能通过长期系统对本地市场的研究，能够策划这些产品在本地市场的销售策略的话，将对厂商形成极大的吸引力并有效增加自己的盈利。当然，合适的销售策略由于能增加产品的最终销售，也必然受到二批商和零售商的欢迎。在公司中建立一个专事市场研究和销售策划的机构显然是有价值的。
其次，强化自己对二批商和零售商的助销能力。Ｐ﹠Ｇ公司的批发协助模式给我们一个很好的启示，协助经销商销售是巩固分销关系，强化分销控制的一种十分有效的策略。同时，由于这样一来经销商的生意就变得轻松简单了，所以输出人力的协销最受经销商欢迎。现在，娃哈哈公司也在对它的经销商提供协销的支持。因此，国内饮料厂商中，娃哈哈的渠道体系目前也是最稳定、最有效率的。其实，作为一家较大规模的批发商，通过招募和培养一批优秀的销售主管，完全可以借鉴这些经验对二批商和零售商提供类似的协销支持。我们曾经做过一个《经销商的期望》的调研，发现８０％以上的批发商和零售商都希望供应商不仅能提供销售方案，而且最好能提供协销支持。作为本来就比较强大的１９家批发商组成的联合公司应该有条件和能力这样做。这对增强对二批商和零售商的吸引力将是十分有帮助的。
再次，就联合公司目前的实力和可能形成的分销规模而言已可以建立一个高效的物流配送体系。就“送”的能力来说，已经不是什么大问题，关键在于“配”的能力，这需要对两类连锁机构及其他二批商和零售商的目标市场以及相应的合理货品结构、合理存货量等进行科学的分析，然后在此基础上对它们提供配货服务。当然，这可以借助表格化管理的业务信息和品类优化管理系统实现。如能这样，将极大地改善它们的分销效益。