白酒企业，未来凭什么竞争？
随着国家产业结构的调整，白酒总产量得到控制，饮料酒相对得以扩大，最终形成白酒、啤酒、葡萄酒等相关酒类组成的产业布局网取代过去白酒主宰酒类市场的新格局。全国38000多家生产企业，面对消费总量控制在500万吨以下，很明显地表现出“僧多粥少”的竞争局面，而且，随着品牌酒的形成和高档酒市场份额的不断增加，以及酒税调整的影响，其市场竟争趋向集中化、高度化.那种竟争场面是可想而知的。白酒企业要想在两重竟争中求生存，求发展,就必须保持强大的竟争优势，即企业所拥有的核心竟争力。
一:白酒企业核心竟争力的内涵和表现形式
核心竟争力从理性化程度上看表现为对外辐射,作用于并影响其市场竟争能力的发挥及效果的“一切先进技术和谐组合有机体”。具体到白酒企业,是指拥有在酿造技术,勾兑工艺,产品品质,市场营销,管理水平,品牌价值等一个或几个方面。表现为领先于其他白酒企业。“茅台酒”在酱香型高档酒具有很强的核心竞争力，是指它的工艺过程的独特性（高温制曲，高温发酵，长年储藏）。白酒企业的核心竞争力可以表现在技术工艺水平上，也可以表现在市场营销，管理等方面。但从总体上来说，白酒核心力应该具备以下特征：
1：核心力延展性：核心力是通过具体产品或服务为载体表现出来的与其他同类型产品或服务的个性区别，因此，企业核心力必须能够衍生出一系列新产品或服务，才能说该企业具备核心竟争力。它犹如一个“技能源”，通过其扩展作用，能将能量扩展到最终产品上，为客户源源不断地创造新产品。如“茅台酒”利用其国酒文化无形品牌价值，表现为一种独到的品牌价值核心能力，将产品从白酒扩展到啤酒，葡萄酒等多个产品区位，实现超常发展。
2：核心價值的独特性和排他性。
从核心力价值上说，是相对于同类其他企业而言，具有独特性，即是：独一无二的，并非是大家共同存在的能力。“小糊涂仙”在开拓市场方面，首先以抢点先入为主的战略进入广东，北京，上海等几个重点市场，以“小区域代理制”，“终端致胜策略”及“茅台镇传世佳酿”比附广告策略，与其他处于同一水平的白酒企业相比，即显示出“小糊涂仙酒”在区域市场拥有的核心竟争力。
3：核心价值的可变性：随着市场竟争而导致的市场进步，技术升级，使企业原有的核心技术，市场优势，营销策略及管理等市场竟争力很可能被其他企业所掌握，甚至被超过。为使企业继续保持竟争优势，就要求企业随时要提升市场竟争能力，包括技术创新，产品创新，营销创新，管理创新等，才有可能处于领先地位。
二：白酒企业核心力的获得
我国的白酒企业有板有眼38000多家，只要能在市场上生存（不管是区域市场还是全国市场），企业都有它自身的核心力，即自身的优势。但是，企业要获得核心力，并不是那么容易的。“沱牌曲酒”在2001年初，在对中国白酒市场分析后认为，白酒企业如果没有自己的核心产品，核心产品以核心主体是难以生存的。如果只以白酒为核心产品，要想从白酒中再挖掘出极具个性的核心价值太难了。于是他们启动了“生态工业园”，将生物高科技嫁接到传统白酒产业从而寻求自己的“未来核心力”。“宁城老窖”，“全兴”等白酒企业都在积极探索自己的核心领域，其目的就是打造获地核心力的方式或途经。一般来说，企业核心力的获得就是将潜在的核心力转化为现實的核心力，积极培育，建立新的核心力。其具体表现为：
1．利用内部典型战略管理提升并获得企业核心力。
内部典型战略管理是指通过现有资本结构，产业结构以及产业核心领域实施内部资源整合，包括技术创新，成本控制，管理创新，营销，市场创新，调整组织结构等系列举措，来达到维持和发展核心力。
A：技术创新：主要从酿酒工艺改造，酿酒环境改善以及包装工艺，原料采购等诸多方面不断改进原有技术水平，加大新产品开发速度来提高产品科技含量，与其他白酒企业保持一定的技术差距。四川全兴集团为继续保持连续增长速度，扩大市场占有率，2000年以“精制全兴大曲”为突破口，加大技术创新，以获得新的核心竟争力：（1）基酒采用优质高梁，上等小麦，陈年老窖发酵，储藏3年以上的上等酒（2）延长发酵期（3）延长储存期（4）引进具有国际领先水平的检测设备。
B：产品创新：主要从技术，工艺等方面入手，不断改进产品品质和口味，增加产品技术含量，以满足日益变化的消费需求。“奇香贵州醇”在中国传统白酒工艺的基础上，融入西方洋酒酿造工艺，实施产品创新，从白酒香型上获得突破，使“奇香贵州醇”既保留了传统白酒的清冽醇爽品格，又融入了西方洋酒的优雅细腻品味，如冰火相拥，刚柔相济，圆润一体，奇香弥漫而缠绵体现了酒的完美主义境界，从而开创了中国白酒的品质革命，创造了中国白酒的国际化口味潮流，引导饮酒文化的新生活运动，满足了白酒的未来消费需求。
C：成本控制：通过对市场营销费用的控制，生产成本的降低以及经营费用，财务费用的有效控制，从而达到成本最合理化，以获得产品在价格竟争范围内的竟争优势。这是提升管理核心竟争力的重要举错。
D：管理创新：这对于70%以上是国有性质的白酒企业来说，显得相当重要，尤其是像“茅台”这样的大型白酒企业，更应该强化创新管理。笔者认为，管理创新策略应侧重于：（1）强化机制创新，积极引进市场竟争机制，采取股份制形式，实现所有权和经营权彻底分离，充分激活内部机制。（2）：积极引进新的管理理念和管理方法，突出人的基础作用，不断更新人的经营观，变人本管理为科学管理和效益管理，突出信息化管理的核心作用（3）：健全和优化内部管理控制体系。包括人力资源管理，组织机构管理及管理制度，方法，效果等都必须有一套严格的方法措施，考核体系及评估指标（4）：积极引进各种技术人才和管理人才，强化市场开放型管理和推进风险管理，建立目标责任制管理体系。
E：营销创新：运用整合营销传播理论，将企业的所有营销环境资源整合为一个声音，然后围绕这个声音组成具体的传播方案。（1）强化营销观念更新。彻底摒弃“酒香不怕巷子深”的传统观念。（2）积极引进实践型营销人才，组建一支稳定的市场营销团队，完善市场服务体系（3）强化风险管理和渠道建设管理，将市场重心下移，抓好终端网络的建设和促进，强化经销商在整个市场营销过程中的“物流”作用。（4）突出文化营销和品牌营销在白酒整体营销中的重要性。（5）建立一套完备的营销考核，评估和审评系统。强化市场控制，管理在整个营销过程中的积极作用。比如，“古井贡”的“经销权拍卖”，“小糊涂仙酒”的“小区域经销制和终端渠道市场建设”及“郎酒”尝试“营销职业经理人制”等都为白酒营销创新提供了一些个案借鉴。
F：市场创新。不断对消费需求进行调查和分析，随时发现市场机会，调整自己的市场组织战略，强化服务型战略营销；不断开发农村，小城镇市场，发掘市场空隙。
2．利用外部交易型战略获得企业的核心力。
主要是以资本扩张，品牌扩张战略等为主要手段，通过吸纳外部技术，资金或品牌输出，延伸产品品牌，产业领域的扩张，包括组建合营企业，开展技术转让与受让，扩大投资区位领域，加快融资渠道等方式，达到发展企业核心力的目标。具体表现在：
A：通过兼并，联合扩大企业经营规模和经营领域。“茅台”通过资本收购方式将“习酒”，“遵义啤酒”纳入其旗下，使“茅台”的经营领域涉及到白酒，啤酒，葡萄酒等，扩大了生产规模，提升了市场竞争力。
B：通过上市，参股等方式提升企业核心融资能力。企业要发展新产品，开拓新市场都需要资金。因此，培育企业核心力的一个重要标准就是要增加它的“造血功能”。
C：通过品牌扩张，技术开发转移企业的核心领域或扩大产品领域。“沱牌曲酒”，“全兴”，“五粮液”，“茅台”，“剑南春”，“杏花村”等名优酒都不同程度地实施了核心力的增值。“沱牌曲酒”，“宁城老窖”全面打造“生物高科技”，全面塑造科技型白酒企业。“全兴”通过与清华大学企业集团等合作，全面进入“生物药业”领域。“无粮液”，“茅台”则通过品牌延伸和资本营运方式，从纵向延伸产品领域，涉及白酒，果饮酒，生物保健品及其相关附属产品，从横向上增加不同层次的消费白酒。
D：通过市场资源整合，积极探索“生产——中端营运”统一联盟的建立。不断巩固市场网络，建立起与客户融洽的长期战略合作伙伴关系，不断提升企业的市场核心力。包括以厂商联盟体，生产企业渠道联合等方式。
E：白酒文化与企业文化“复纯”提升。白酒企业较其它产业具有得天独厚的优势在于“酒文化”。酒企业以“酒文化”为核心，努力提升企业文化。把市场观，质量观，服务观，价值观以及人才观和谐地统一到“企业文化体系之中”。内抓管理，外塑形象，极大地增加企业的核心竟争力和品牌的文化内涵。“茅台”凭借“国酒文化第一形象”为新产品的开发提供了许多基础优势，也为新产品牌的市场导入和品牌宣传提供了一条便捷的通路。白酒文化价值将主宰未来白酒消费，中国传统酒文化与企业文化的会通和复兴将成为白酒品牌增加文化价值的主导方式，只有不断地对酒文化和企业本身的企业文化增加新的元素，品牌才会永具个性文化魅力。“酒鬼酒”没有固守酒文化的传统模式，而是在中国酒文化精髓的基础上，采用另类思维和会通的方式，2001年再次以“洞藏酒文化”将酒鬼酒的个性文化魅力引进另一个境界。
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