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变革你的组织

通过与外部伙伴建立联盟关系、内部改革组织体制及管理来进行快速改革。

  当外部的市场和顾客不断发生变化时,你的企业也需要快速变革。通用公司的首席执行官Welch曾经说过:“如果组织的变革速度比外部环境变化慢,组织就会走向末路。”

  KLM货运公司新上任总裁Michael Wisbrun正面对这样的挑战。Wisbrun是一位机械工程师,获得过硕士学位。他曾经在KLM货运公司的业务部门和战略规划部门工作过。在1999年9月他被任命为公司的总裁。

  他承认在第一年的工作中困难重重。在本刊特约撰稿人Joanna Castro和Cargovision对其采访的选摘中,Wisbrun与他们分享了他改造一个世界级企业的经历。他介绍了自己是如何通过与外部伙伴建立联盟关系、内部改革组织体制及管理来进行快速改革的。

  这不是你第一次在KLM货运公司工作,之前你主要负责什么呢?

  10年前,我从事业务方面的工作。它让我学到了如何有效地组织员工和工作流程。那时,我和Jacques Ancher都对Welch很敬佩。我们也很认同通用公司的企业文化,它倡导需要在组织内部消除界限,以使工作更有效率和成果。 Welch也说过:“变革在追求成功的历程中不应该是一时的事,而更应该是一个不断的过程。”我们借鉴了他们的做法,通过围绕流程来组织业务活动,企业内部的许多障碍被清除了。

  重回货运公司,你主要关注哪一方面?

  许多有创造性的员工已做了大量的创新。独立运营一个货运公司很明显是一个好主意,我们对全球货运业发展的认识也是正确的。但如何卓有成效地,以及在成本最低的情况下如何赚钱方面,我们却落后了。因此,第一年,我的目标是提高公司的赢利,为以后的发展创造一个平台。去年我们的成本比前年的少,但生产量却提高了。



  你是不是太关注联盟计划了?是不是更应该关注顾客?

  是的,应该多关注顾客,但也不仅仅是顾客,还有我们自己的员工。他们是值得关注的。因为,如果没有他们,也就没有顾客和企业的运营了。

  我们也有很成功的联盟,日航和西北航空就是很好的例子。现在,我们每周有11个货运航班飞日本。而对于西北航空来说,我们正在试验有没有可能通过中转将业务扩展到太平洋地区。

  既然你又真正面对市场了,为什么你说联盟是重点呢?

  因为它是使我们的航空货运链,领先于其它竞争者时的一个重要因素。我们必须与联盟者和货主,尽可能地保持最顺畅的联系。我们大家走在一起,互相提供最适合各自需要的硬件设施,就好象“乐高”的拼装玩具一样。

  互联网和电子商务将改变这个行业,如果你不参与,你就会完全被抛在局外。当然,在我们这个行业里要保证各方面都顺利运作非常不容易。

  尽管你在总部减少了员工,但我注意到你在全球仍有128个顾客服务处。为什么你觉得需要这么多呢?

  在大航空公司中,我们也许是拥有最大服务网络的公司。我们相信本地的直接接触是最好的,尽管我们得在全球范围内,对与我们合作的货代公司花费大量的管理时间。可以很肯定地说,大货主会在开发自身业务方向一步步走向全球化,所以我们必须能在相同的层次与他们沟通。但在这以后几年,我们仍然需要将那些全球管理规则本地化。



  你说KLM货运公司必须在“运营中领先”,那么你的运营情况如何呢?

  过去一年,我们非常努力地专注于绩效管理,这已有了很大的改善。顾客评价我们是全球最好的两大航空货运公司之一。我们对此感到非常高兴。KLM货运注重的是质量管理。我们的价格不是最便宜的,但我们必须保证尽可能使所有方面都具有竞争力。

  当然,我们的竞争者也在进行重组,加入联盟,但真正的问题在于,他们有能力实施吗?他们能给顾客提供那些我们不能提供的服务吗?现在这个时候很难说谁拥有最有利的平台。

  联盟非常重要,我们必须组织好技术链,还有提高内部竞争力,从而更好地参与竞争。

  你如何行使行政总裁的职能?

  我相信进化,而不是什么宏伟的大设计。我对预测未来没什么太大的兴趣,而是更注重灵活性。我认为以后肯定还会有经济危机,只是我们不知道何时何地发生而已。因此,我当然首先要确保公司能够赢利,不过我也同样关注公司的发展。

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