宝洁（中国）战略缺失与本土企业生存之道
回顾宝洁（中国）的16年历程，巨人曾经历过失意和曲折，相对于中国日化市场的大幅扩容，宝洁（中国）在2003年的75亿元主营业收入也只是重返自身的业绩高峰。在日化市场品牌格局的多元化演变中，巨人的失意远不止于飘柔洗发水的60%至40%，也不止于由低端市场冲进十强的本土企业对自已形成的合围之势；还有品牌模式面对新时期市场环境和战略取向的缺失，直至今日尚未描绘出品牌金字塔蓝图；正是缺失于成长之间、失意于扩张之欲，巨人未及起舞，却不得不开始修缮僵化单薄的品牌体系和经营格局。
实际上这正是我们所期待的，期待本土企业在投身WTO巨浪之前以信心和理性逐步挽回最不应失去的市场领地；类似汽车制造等高端技术行业，本土企业在短期内超越世界强国的机率几乎为零，而洗发水、香皂、洗衣粉、牙膏之类，我们实在没有理由再让洋品牌占领几代人心智。
向宝洁学习品质精神和品牌之道的同时，更要在其缺失中寻找机遇、树立信心，毕竟本土企业曾经上演过舒蕾的红色逆流，还有创造了相当宝洁低谷时期1/2营业收入的隆力奇，以及先于宝洁、创新日化品牌核心理念的浙江纳爱斯……虽然这些业绩在16年里有如巨人缺失般可以三三两两形容之寥，但至少可以从中探寻到中国本土品牌生存发展的契机。
一、宝洁（中国）品牌战略缺失
1、品牌模式的创新和演变
宝洁在中国市场的品牌管理模式经历了以下演变过程：品类品牌多元化——功能细分品牌多元化互补——功能类型品牌多元化交叉——单品品牌品类和价位延伸（大品牌战略）。
宝洁高速成长时期的多元化品牌模式区别于“企业品牌统领品类，或以品类品牌涵盖细分类型”的大品牌模式。大品牌模式依据的是品牌基本原理即以行业、企业或品类为区隔，而宝洁则将区隔宽度压到最小，这是宝洁总体品牌理念——“独特理解顾客使用价值”的表现，使每一个品牌成为每一种使用价值的个性化标志。这种创新的品牌模式表现出一种强烈的人文关怀精神，强化了品牌区隔效应，并对中国日化市场的消费理念产生深刻影响。
但后来的品牌格局演变证明了宝洁的品牌管理模式并没有成为行业主流模式，包括宝洁、联华利华在内的外资企业开始削减品牌数量，并限制新品牌向中国市场引入。传统的大品牌进行品类、功能细分，同样可以给予顾客需求独特理解，而且发挥出强大的资源平台集约效应，顺畅的进行品牌延伸和市场扩张；在新的市场时期和竞争环境下，一线企业的发展战略主题由“品牌培育、市场开发”转换为“品类无缝隙扩张和新领域延伸扩张”，多元化品牌体系逐渐难以担负扩张战略和竞争防御的重任。
宝洁的三大洗发水品牌并没有坚守独特区隔，形成了内部竞争格局。飘柔从最初的“柔顺易梳”一路演变为“滋润、营养、黑发、人参、去屑、焗油”等，直至品类延伸；洗发水品类的另两个品牌——海飞丝和潘婷也在原有的“去屑和营养”基础上附加了滋润、焗油等功能。宝洁对品牌的动态区隔依据了一个客观规律——即使你给予顾客需求以独特理解，其使用价值也必然发生转换、升级甚至消失，所以宝洁的三大品牌经历过高速成长之后立即进入复合型阶段。
2．多元化品牌战略之竞争防御生态圈
飘柔、海飞丝、潘婷三大品牌构成的交叉和互补竞争体系是宝洁引以为经典的模式之一，而我们再次结合市场环境变化进行深刻剖析，发现其中确实存在缺失。三品牌的内部竞争最终是以宝结系的市场份额为目标，即构建对外系品牌、尤其是针对众多干扰性品牌的竞争防御生态圈。
问题在于：这种竞争策略以自有品牌相互削弱核心理念和忠诚度为代价，过度消耗传播费用等内部资源，导致营销综合成本升高、终端价格和渠道竞争力减弱；最大的弊端是阻碍了各品牌的价值提升，使“生态圈”退化成“灌木丛”，而此时如果遭遇强势品牌的冲击，宝洁系三大品牌都在“二选一”竞争中胜出的机率则大大降低。换言之，三大品牌的互补如果失去了“持续强化价值核心”的前提，这种竞争防御模式只是提高顾客选择“宝洁系”机率的短期策略；宝洁三大品牌的资源优势真的强大到“可以在未来的市场竞争中只发挥不积蓄”的程度吗？后来的事实证明并非如此。
3.品牌传播优势渐失
宝洁在中国市场经过88年至97年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。
近十余年来，日化企业的广告大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版”。以洗发水为例，美女明星、美发专家、瀑布般长发……模仿对于二三线品牌非常具有实际意义——制造类似印象、迎合领导品牌培育的大众品味，短期内即可缩小差距，达到立竿见影的传播效果。而宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新，于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和“宝洁公司，优质出品”。（如果你的品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化，则需要放弃部分常规认知元素而进行创新，从而达到区隔目的。）
4.宝洁对顾客使用价值的理解不再独特
1988年进入中国之初，宝洁在“独特理解顾客使用价值”的品牌理念下，以全新的多元化品牌模式征服了中国消费者和日化企业，但由于低端商品和低端技术的行业属性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。宝洁在前方进行产品使用价值开发和消费理念培育，竞品则跟随其后迎合宝洁唤起的新需求。换言之，宝洁创造了一个可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行业不断涌现出更为先进的品牌理念模型，宝洁则表现出创新的乏力和单调，相比之下，本土品牌反而时有超越。
舒蕾进入市场时，细分功能很少，反以“焗油博士、去屑先锋、柔顺专家”的表现手法进行功效印象占位，很显然，舒蕾在提示顾客——舒蕾的产品功能不是最多却是最强，而三大功能正是洗发水市场主流需求。
采乐则将“在产品和功能同质化程度过高的市场环境中，以强化区隔效应为手段成功突围”的兵法演绎得更为极致，在极短的时间内创造了“专业去屑第一品牌”的奇迹，虽然没有在市场份额上超越海飞丝，却彻底弱化了海飞丝的品牌价值核心。试问，在飘柔的内部交叉性竞争和“去屑先锋、专业去屑”的冲击弱化下，海飞丝将向何处去？
通过对本土企业品牌的产品线分析，也能够折射出宝洁对在顾客需求的把握显得有些迟钝和缺少多维化。除了对低端市场的准确定位、终端网络的深度掌控之外，隆力奇的产品线开发没有深陷于单品类的功能细分，而是依靠产业链优势创造了品类丰富的家庭常用产品群，不但发挥出大品牌优势，实现了传播、渠道等资源整合的集约，而且以各种小品类产品体现了更为细致、人性化的关怀精神；当大部分企业投入巨资争抢洗发水市场份额时，隆力奇又独具慧眼，开始在央视打造“中国名牌凡士林”——隆力奇纯蛇油膏，突破传统美容润肤的局限，开辟与年龄、环境、气候相关的日常护理市场。
反观宝洁，虽然通过飘柔的不断升级对洗发水市场进行了无缝隙的纵向延伸，但近年来对顾客潜在需求的积极开发基本上止步于洗发水细分功能的角隅里，而且受到飘柔初始区隔的局限，市场反应并不理想。飘柔作为占领40%份额的第一品牌，其延伸完全可以突破功能细分路线，从性别、年龄等群体差异出发培育新型需求，可能更利于发挥其品牌影响力，并赋予全新品牌风格。
5．品牌核心理念固化僵硬
在低端商品领域，顾客永远追求“没有最好，只有更好”的消费理念，对其需求的独特理解也并非只有宝洁才能做得到，关键在于如何不断改进品牌理念的表现方法、甚至创造新的理念模式。
长期以来，宝洁引领着成千上万的日化品牌进行功能诉说，完全与医药保健品的诉求方式神似，后者因为“夸大其辞、个体差异”引发行业信任危机，而日化市场则出现了惊人的品牌理念同质化，原版作者即是宝洁。难道洗发水、香皂之类的日化用品就只能以功效为独特销售主张？宝洁乃至整个日化行业的品牌核心理念达到了令人吃惊的僵化程度。
再次领先宝洁的是纳爱斯，首次为日化品牌注入精神依附元素——雕牌洗衣粉情感诉求，这是近二十年来日化用品首次突破功效比较模式的广告传播案例。当然，品牌理念创新是动态管理品牌核心区隔的方式之一，对于宝洁而言，为强化品牌价值的市场效应不可完全放弃功能宣传，但同时也要对品牌理念进行积极的创新升级，赋予品牌价值在新的市场环境（竞争长板多元化、消费理念多元化）中持续倍增的动力，才能在顾客心智中找到更为广阔的成长空间。
二、巨人失意于低端市场
中国的低端市场到底有多大？一袋奇强洗衣粉就可以培育出一个南风集团，隆力奇从保健品市场扩张进入日化行业后，只用了不到六年时间即跻身中国日化前四强。日化市场品牌格局多元化愈演愈烈，正是因为众多本土企业在低端市场上找到了生存发展空间。
低端市场的容量预计并不重要，因为日化市场的主体部分就位于金字塔基部，而宝洁目前的价格定位都浮于低端之上。曾经认为定位于大众市场的宝洁没有料到中国消费者的经济精神如此强烈，以至于自己被迫在2003至2004年将洗涤、卫浴用品全线降价20%，以维持主营业收入持续增长、控制品牌格局多元化的进一步演变。
虽然宝洁的品牌价值对于所有的竞争对手来说都是无法企及的天文数字，但日化消费理念日益多元化，并向“物美价廉”方向发展，宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验，中高端消费群体以惊人的速度向“强势竞品和干扰性竞争品牌”分散流失。宝洁内心深处的忧虑在于——价格让步迟早会触到底限，而类似于“9.9元飘柔”的延伸产品必然会影响品牌在中高端市场上的影响力，届时将受到两面伏击而顾此失彼。
价格大战并不能说明中国日化市场背离“以品牌和品质为主导”的发展方向。产品和营销成本竞争，以及本土品牌的出色表现对宝洁中高端价位品牌提出了挑战，舒蕾超越了宝洁力推的新品沙宣即是一个明显的折射。
2004年之后的两三年，可能就是中国日化市场品牌格局大演变的分水岭，宝洁的品牌金字塔在这时却连蓝图也没有形成，其心情之切可想而知。受到目前已经基本固化的品牌体系所限，宝洁只有两个选择，一是加速低端成本的洗发、卫浴、化妆品三大类产品研发，以大品牌战略一蹴而就；另外则是本土品牌收购，后者已经遭遇挫折，所以才表现出大飘柔的战略动向。
三、大品牌战略实施阻力分析
在此次经营格局和品牌体系的关联调整中，宝洁所倚重的是大品牌模式创新，以飘柔的多向延伸激活全盘，新品类与新领域的份额抢占，就可以在资源集约的平台上高效展开。
而实际上这确实是一次被迫性的革命。一直以来，跨国企业多以品牌收购作为“完善经营格局、向新领域扩张”的法宝，并且屡试不爽；宝洁退而求其次，就意味着要承受难以预知的开拓风险，包括研发、广告、渠道成本投入和新领域强势品牌抵御。与中小型企业的扩张战略不同，宝洁绝不会只以延伸的边际收益为目标，要在新领域取得强势地位则必须全力以赴，毕竟宝洁已经失去了先入为主、轻松占位的市场机会，本土品牌目前的品类细分程度已经非常高，并且也具备了一定强度的品牌影响力；宝洁能否长驱直入日化低端市场，最大的变数在于营销组合短板，品牌价位延伸的俯冲效应极其有限。
飘柔品类延伸可能有三种决策依据：一，洗发水市场的竞争格局已进入相对稳定阶段，但总体仍呈多元化趋势，飘柔的功能类型细分已经达到极限，只有尽快扩大飘柔品类区隔，将其资源引渡到竞争程度较低的新品类领域；二，受到新品牌引入中国的阻力，选择品牌影响力较强的飘柔构建包含新品类的多元化品牌体系，复制洗发水领域的竞争防御生态圈；三，尝试性的突破延伸，为大品牌战略实施采集信心和依据。
飘柔的品牌核心价值一直局限在中高端洗发水的区隔中，16年的烙印毕竟太深刻了；另外，在以“中小型地级市、县级市、农村乡镇为主体”的低端市场上，宝洁的品牌影响力已成强弩之末。综合分析，飘柔的大品牌之路注定要经历曲折和风险，其多向延伸未必能够顺理成章。
1、飘柔的40%占有率
飘柔坚守的40%洗发水市场份额是标志宝洁市场地位的主要象征之一，这种优势虽然有绝对意义，却是从60%一路顺降至此。宝洁至少应该进行三项分析：顺降的曲线趋势、顺降的主要竞争因素、回升的有力措施；所以对于飘柔的管理重心应该是稳固并扩张其洗发水市场份额，面对日益激烈的竞争格局和消费理念的多元化趋势，使飘柔的品牌价值和影响力持续、高倍增长。
2、飘柔的品牌价位区隔
飘柔的9.9元200毫升装新品在2003年上市，是宝洁以“价格为起点的策略转换”举动之一，同年宝洁的多个主营品类和品牌平均降价20%以上。
可以肯定，作为占有40%绝对优势的洗发水第一品牌，飘柔不应如此随意对待自己的价位区隔印象。分析自损，不应只从“是否与中高端定位发生冲突”或“是否会影响飘柔原价位产品短期内销量”角度去思考，而应该提升到核心理念强化和品牌价值持续增长的长期战略层面上。
在顾客心智中以中高端定位的价位区隔意义决不能被忽视。要贯穿多档价位，必须是统领性的企业品牌或大品类品牌，而飘柔的区隔初始于功能细分之一；并在中高端消费档位经历了16位年之久的形象固化。向低端市场延伸一直是宝洁的迫切目标，却偏偏选择了维系第一品牌价值印象的飘柔，显示了宝洁的急切心态；很显然，宝洁在总体固化的品牌体系的限制下，迈入了品类、品牌延伸的禁区，飘柔在禁区里的成长收益期望，可能远远低于“因为核心理念迷失”而将面临的风险。
3、飘柔延伸的理性超越
在中国文化理念下，几乎所有的知名品牌都在遵守本义关联，只是关联的程度、风格及取向各有差异，很少存在名称与产品属性毫不相关、甚至冲突的品牌特例，海尔可以在IT产业里延用，但五粮液绝不会将“五粮液牌”强加于洗衣粉或洗发水之类的产品上。这也是宝洁当初在品牌鼎盛时期仍坚持引入新品牌，而没有将原品牌进行品类延伸的原因之一，如今飘柔的影响力真的达到了可以超越理性、随意标记任何品类的程度吗？在飘柔与美容化妆产品属性之间不但没有关联，而且存在本义冲突。
一个行业内的各个细分领域，相对应的营销技术很可能相差迥异——擅长运作中高端市场的企业面对低端市场时不但没有优势可言，甚至存在很多缺陷和肓区。宝洁的终端管理、促销执行多次被列入经典案例中，而舒蕾的成功之道却恰恰在于终端强化；隆力奇在二三级市场、BC类终端的销售专区，制造出强烈的终端品牌效应，宝洁的一级市场A类终端专柜建设进度缓慢，在二三级市场和BC类终端则和竞品“亲密无间”。
总之，宝洁如果要在低端市场上沿续辉煌，不可完全依仗品牌优势弥补地面销售战术的短板，资源平台集约的效应也会非常有限；唯一的出路就是建立可与本土企业抗衡的低端市场营销管理队伍。
四、本土日化企业八种生存方式
宝洁之所以能够以近80亿营业收入达到巨人级的强势企业标准，除自身综合实力之外，得益于中国日化市场容量之巨。宝洁的缺失中包括对市场扩容主体——低端市场的战略延误，而本土企业正是要针对巨人留下的竞争空间抓住机遇、立足发展甚至伺机超越；可以总结出八种生存方式，供后进及弱势企业参考。
1. 单品突围，品牌行销
虽然本土企业主要定位于低端市场，但其中也存在多种行销策略，纳爱斯-雕牌的成长是“单品突围，品牌行销”的典型实例之一。以一块透明皂在央视征服二三级低端市场，同时使雕牌迈上大品牌成长之路，之后的雕牌洗衣粉不但战胜了本土对手奇强，甚至危及中高端品牌奥妙与汰渍的市场份额。
起初许多人对“以一块透明皂斥巨资上央视”置疑，而雕牌的成功正在于找到了品牌成长的最佳切入点。纳爱斯对低端市场的开拓路线细分到了农村市场，并且发现了一个分布广泛的最低端商品需求，迎合农村消费者的传统习惯和成本最节约心理，而透明皂产品领域在新品牌漠视、原品牌老化的状况下几乎没有强力竞争，雕牌自然占位第一品牌。
称其为品牌行销并非雕牌巨大的广告投放量，而是雕牌在品牌传播过程中运用了先于所有日化品牌的理念创新——为雕牌融入情感依附元素，深攫低端顾客心灵。雕牌使我们看到，运作低端市场除了价格和终端长板运用之外，也可以创造出快速成长、具有独特核心理念的高价值品牌。
2.“大品牌，全品类”策略
一个以蛇为核心的产业链理念，使从保健品行业延伸至日化行业的江苏隆力奇集团高速成长，于2004年迈入中国日化前四强，其日化产品营业收入达到15亿元，接近于宝洁巅峰时期的五分之一，低谷时期的二分之一。换言之，五个隆力奇就可以在销售规模上超越巨人。
中国日化企业如林，包括外资企业在内，只有隆力奇堪称“真正的日化企业”，因为其品类之全几乎涵盖了家庭日常生活的细分需求，正是利用产品线优势，隆力奇在各级市场的各类终端上以“品类集中，品牌专区”的强化手段制造出强烈的终端品牌效应，它所遵循的行销理念非常先进——最大限度满足顾客的全方位需求；和那些孤注一掷、跻身洗发水之争的日化企业相比，隆力奇走出了一条最为成功的大品牌之路，随着央视广告投入的增量和产品线的继续延伸，其成长空间更为广阔，远不止于目前的100个亿。
隆力奇的大品牌优势，在本土企业与宝洁等外资品牌的新时期竞争中显得弥足珍贵。从品牌专业化的角度来看，中国日化市场上已经形成明显的“高端宝洁，低端隆力奇”的占位格局，隆力奇将是从低端防御宝洁市场扩张的主要本土企业力量。对于隆力奇而言，目前品牌战略重心并非直接向高端延伸，而应立足低端市场继续扩大品牌影响力、丰富产品线；升级品牌传播以强化品牌美誉度；利用部分产品类别的端位交叉属性，逐步渗入宝洁的中高端市场领地。
3、品牌突围+终端致胜
如果不是当年绿化丝宝对宝洁的一次成功阻击，可能就不会形成今日洗发水市场的热烈竞争场面——这样的论断并不为过，正是在舒蕾掀起红色逆流的96年之后，宝洁出现了惊人倒退，显然这也是中国日化市场品牌格局多元化演变的象征性事件。
正如我们前面所提到，宝洁的品牌传播因为遭遇同质化而优势殆尽，其中舒蕾的品牌风格最为相似，人气明星、瀑布般秀发、优质画面、清新秀丽的品牌名称，直到今天许多人还误认为舒蕾就是宝洁公司的第四大品牌。
可能现在许多洗发水企业感到困惑，我的品牌广告同样拍得美伦美奂，明星、秀发等元素也一一到位，为什么效果不佳？实际上创意表达、画面风格再为相似的广告也存在一种感觉差异，这种差异高度重复自然出现区别效果。另外，舒蕾时期的品牌突围难度无法与今时今日相比，况且舒蕾的胜出还在于终端品牌效应和促销强化，在96年时期还少有企业具有如此强烈的终端意识，舒蕾的红色海洋淹没了包括宝洁三大品牌在内的所有竞品。
如果宝洁在1996年可以把舒蕾看作品牌格局多元化的角色之一，舒蕾超越新品沙宣则充分证明“本土品牌可以战胜宝洁”。舒蕾的成功在今天仍然具有宝贵的学鉴价值，本土企业必须充分了解自己的营销资源优势以及如何建立营销长板。如果你认为“只要把品牌价值的短板补长就会有一块应得份额”，必将在同质化的品牌广告中身陷囫囵；我们的长板实际就在短板之下——终端细致、促销强化以及销售战术创新；在终端细致和促销中，不但可以合理手段直接抢夺竞品的忠诚顾客，也会直接激发购买欲望，创造完整独立的销售模式。
宝洁几乎没有突出的短板，本土企业要思考的是如何集中力量超越强大对手最短、最可能被超越的长板——这就是高度竞争市场环境下的生存法则。
4、区域品牌生存法则
这是适用于大部分快速消费品的一则市场营销理念，其理论依据非常明确——资源集中与市场开发深度、市场收益成正比，烟草和啤酒行业已经将该法则演绎得精彩纷呈，日化行业却鲜有实例。
实际上，能够让宝洁漠视后进企业的原因之一就是企业综合实力的巨大差距，分散到全国市场，这种差距则更为明显，至多对其构成不同程度的干扰。如果调整心态，集中力量在区域市场进行高强度的广告传播，密集建网、强化终端，打造地方名牌的成功机率非常大。
打造区域性品牌的关键是终端氛围营造和“大品牌，多品类”的产品线策略，仅仅实现了媒体投放的集中，则并非完整的区域品牌战略。至今为止，多数本土日化企业仍然固守着高空广告、多层次分销模式，类似舒蕾的红色海洋不但没有再次漫延全国，也很少对宝洁形成区域性冲击；如果把网络布局和终端强化在区域市场内发挥到极效，必然会取得品牌快速成长和份额抢占的区域性战果。
深度开发区域市场的日化企业在产品定价策略上应注意，确保相对于一线品牌价位优势的同时，应以区域强势品牌定位于低端之上，从而以终端让利驱动结合直销方式深度掌控终端，实施排他性质的竞争策略。
5、产品功能理念创新
吉林九鑫创造的除螨美容理念，直接针对传统的品牌诉求，使一线品牌的不平等竞争条件大大弱化；在低端市场上，并非是以价格为唯一竞争力，创造新的功能理念就等于创造一个行业领域性品牌。
当众多化妆品企业挤身美白、润肤市场时，可采却涉入少有一线品牌问津的美目领域，在几乎没有竞争的市场环境下依靠先进实效的推广手段取得成功。在分析市场进入可行性时，要对竞争格局进行冷静研究，致力于发现潜在的顾客使用价值，虽然目前日化市场各领域已达到高度细分，仍然可以通过引导、提示，培育出新的需求或消费习惯；另外，出现阶段性容量缩减、强势品牌老化现象的传统领域（如祛斑、祛痘市场），非常利于新品牌占位。
另例，较为少见的药准字美容产品，完全可通过“功效感突出”的宣传手段冲击以品牌为主导的消费理念；包括我们看到的许多电视直销产品，其中运用了很多功能理念创新手段；一种快速美白牙齿的产品曾经在小终端风行一时，但由于缺少品牌建设未能进入大市场和主流终端而失去了前景非常可观的发展机遇。
6、重演“小产品，大市场”经典
日化三大巨头留给本土企业的市场机会可为不少，但后进者往往只盯住创造了数十亿的产品项目。实际上日化行业除了主流产品容量巨大之外，其品种丰富程度是任何一个行业无法比拟的，而且一个小产品同样具有数以亿计的消费潜力。
例如三笑牌牙刷，不但创造了数亿元销售额，并且细分出高、中、低三档和不同年龄阶段适用类型，知名牙膏品牌进行捆绑赠送也难以动摇“扬州三笑”的品牌美誉度。三笑牙刷、立白洗洁精以及几元钱的空气芳香盒、畅销几十年的金鸡鞋油等，告诉我们日化市场的独特内含在于“不以利小而不为，小产品同样能够造出大品牌”。当品牌真正成为品质和理念的象征时，人们选择一只牙刷也会慕名而求。从这一点延伸思路，中国日化市场需要一个承载现代家居生活理念的统领性品牌，这应该是一个新品牌成长的切入点。
7、4C理论反向思维高级应用
安利（中国）60亿的销售额中包括保健营养品和日化用品两部分，它在壮观演绎直销模式的同时，证明了日化类的低端商品同样可以登上高端殿堂。一块香皂标价几十元，就是在告诉顾客——这不是我们在超市看到的同质化低档产品（包括外资品牌），而是安利公司为高层消费者设计的高品质香皂。从这个角度讲，宝洁（中国）在构筑品牌金字塔时应补充因卷进价格战而逐渐失去的中高端品牌印象，难免日后有品牌新贵携另一种销售方式补位。
日化市场品牌格局多元化的根本原因：产品品质体验同质化、消费理念多元化、竞争方式雷同、营销优势趋近，直接导致一线品牌影响力和忠诚度减弱。所以后进品牌应该尝试“品质价位、消费理念、销售手段三者相辅”的新型营销模式，其核心原理是“创造高端品牌价位区隔效应——迎合较高层次的消费理念——强化销售环节利润驱动”，实际即是传统4C理论（需求、成本、便利、沟通）的反向思维和高级应用。
8、高性价比品牌生存法则
高性价比本土品牌的出现非常具有现实和象征意义，冲进日化十强的“大宝”堪称化妆品市场上抵御外资掠夺中国市场资源的国宝，SOD蜜等系列化妆品正是以低端价位、高满意度的品质体验稳稳占据大众顾客心智。大宝高倍增长的空间在于，坚持大众群体心理诉求的同时提升品牌印象，并丰富表现手法；打破广告中的两性诉求平衡，直接推出男士专用系列，先入为主占领男用市场第一品牌地位。另外，三株的生态美产品系列，同样属于高性价比的中档化妆品，在局部市场拥有稳定的消费群体，只是受赘于三株之变，错过了迈进全国一线品牌行列的最佳机遇。
“高性价比”即“物美价廉”，是中国大众群体的主流消费取向，宝洁等外资名牌稳占一线地位，说明其品质的确能够经受考验；本土企业如果只以低端价位为竞争力，即便迫使宝洁价格跳水或对其构成干扰，最终也难以获得对峙地位；除了给予顾客较高满意度的品质体验之外，还应有足够的信心和准备在品牌传播和营销整合方面逼进甚至超越巨人。
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