厂家自营销售网络的适应性之路－－对TCL渠道变身的战略建议
有生产就必有销售，销售作为价值的实现过程直接关系到厂家的存亡，故此中国的家电生产企业一直以来都在苦苦的追寻最佳的产品销售方式。从最初以长虹为代表的大户代理制，ＴＣＬ一度引以制胜的自建终端销售网络，创维的第三营销模式，到以国美、苏宁为代表的家电零售连锁的突起，随着家电行业竞争的加剧、行业利润率的降低，其销售形态也历经了多次变化。
面对商业资本的重新抬头，工业资本是否要将商品流通职能重新归还商业资本？家电业厂家自营销售公司陷入了两难境地。作为国内家电销售网络中最庞大分销力最强的TCL销售公司显然不愿意将市场控制权拱手出让。因此TCL销售公司正在进行其渠道变身，在承担集团家电产品销售任务的同时，致力于打造承销其它品牌产品的能力，甚至为竞争对手销售产品。TCL这一举措一方面可看作是迫于竞争和成本压力的无奈之举，另一方面也可以视为剑走偏锋的奇招，怎样才能趋利弊害，自险中逢生不但是TCL 最关心的问题，同时也是那些为巨大的营销渠道所累的生产企业最关心的问题，本文就是在对TCL销售公司现有优势，弱势，机会，威胁分析的基础上，对其渠道变身之路提出几点战略建议。
第一部分 TCL销售公司现有优势，弱势，机会，威胁分析
优势（S1） 广泛、高效的营销网络
TCL电器销售有限公司成立于1991年，经过10多年持续高速的发展在全国设立了5个区域管理中心、27家分公司、170个经营部、2万多个销售网点，客户群遍布全国所有地级市和3000多个县、乡、镇。同时通过信息化管理，TCL公司总部在24小时内就能掌握营销网络的所有进、销、存变化。TCL家电销售回款的速度这几年一直在加快。去年TCL税后销售总收入211亿元，而银行贷款只有10亿元。为了加快结算进度，TCL与中行、建行总行签订了全面合作协议，减少资金在途时间，仅此一项就可使公司资金周转速度加快7天。在TCL销售公司有句名言叫“以速度冲击规模”，强调快速的资金周转，使其实现了运作的高效率。
优势（S2） 较高的企业知名度
最近，ＴＣＬ集团股份有限公司被国家有关部门确定为重点宣传企业。８月７日，中央电视台新闻联播以国企榜样为专题，全面报道了《ＴＣＬ的速度之谜》，第二天，《人民日报》等全国各大报纸均在第一版显著位置报道了ＴＣＬ的经营业绩和改革经验。TCL销售公司作为集团下属企业自然也沾光不少，无形中也提升了公司的知名度以及美誉度。同时，TCL销售公司凭借其曾经书写的网络制胜神话在家电行业内也具有相当高的知名度。在这个注意力经济时代，这无疑又是该公司吸引合作者，吸引买方的一大优势。
优势（S3） 较强的营销能力
ＴＣＬ今年上半年销售额达到１５１亿元，同比增长３７．９％，在信息产业部公布的全国电子行业百强排名中，ＴＣＬ已跃居三甲。其中，ＴＣＬ彩电上半年内销总量超过３００万台，继去年取得行业新领袖以来高居市场第一的位置。由此其强劲的销售实力可见一斑。
创新营销策略和手法是ＴＣＬ销售的一大优势。例如今年“五一”黄金周期间，ＴＣＬ及时抓住假日消费旺季，在全国范围内成功发动了一场总裁（总经理）商界名家联合签名售机的亲情化营销活动，销量大幅提升。世界杯期间，ＴＣＬ与麦当劳共同开展大型“世界杯有奖竞猜活动”。此举赢得了社会公众的好感，获得了社会心理与情感支持。ＴＣＬ的网络营销能力不仅是国内第一流的，而且是具有国际竞争力的，并且被国际家电巨头所看好。在消费电子巨鳄东芝、松下率先入围之后，８月２２日，ＴＣＬ和飞利浦正式签订了销售代理协议，按照该协议，从８月２２日开始，飞利浦彩电在中国五个省的销售，将由ＴＣＬ独家代理，这五个省分别是广西、贵州、江西、安徽、山西，协议明确提出，双方在销售政策、市场推广、物流配送以及售后服务等具体细节方面已经达成共识。双方承诺年内不与第三方进行类似的合作也不帮助其他品牌销售彩电。
作为国内家电业首个厂家自建销售网络，TCL销售公司凭借其敏锐的市场嗅觉和充分的授权管理创造了家电营销的许多优秀理念，如“有计划的市场推广”、“精耕细作”等等。虽然目前它也面临运营费用的巨大压力，但仍然是国内最具分销能力的家电销售网络，飞利浦选择TCL也充分证明了这点。
弱势（W1） 国内家电供应商并不支持
自建的庞大销售网络曾经是TCL集团20年来持续增长的动力引擎，现在它却日益变成TCL继续扩张的沉重包袱。迫于压力，TCL销售公司正在努力变为行业内第三方的专业家电分销商，通过代理销售更多品牌的家电产品，分摊营销成本，并将其变成利润增长点。出发点固然是好的，但是要做好第三方的专业家电销售分销商，首先就是要获得供应方的支持，以做到货源充足，并在此基础上做大规模摊薄成本，以期盈利，并渐渐提升与供应方讨价还价的能力，但目前对TCL销售公司而言，不要说提升与供应方的讨价还价能力，就连获得对方的支持都很难。
近两年来，TCL曾多次与科龙、小天鹅等国内家电企业接触，希望它们能将自己的产品交给TCL电器销售公司来销售。虽然TCL开出的代理费用很诱人，但没有人愿意接住这只绣球。广东格兰仕集团总经理俞尧昌说：“那怎么可能？谁会将自己的命运交给一个竞争对手？”创维集团的副总经理杨东文也不愿意将创维彩电的销售交给TCL：“这个销售公司并不是一个真正独立的第三方企业，它到处都是TCL的影子，它的一举一动都体现出TCL的意志。”对此有分析人士认为在未来几年内，整个家电行业还不能接受那种由竞争对手的销售公司转化而来的经销商。等到整个家电行业只有3—5个企业，而这些企业的产品业务都有明显的差异化时，TCL的销售网络才有可能被大家接受。然而就目前来说TCL想要通过经营多个同质品牌做大规模，摊薄成本，走成本领先的道路似乎很难。
弱势（W2） 集团背景影响了公司的独立性
作为TCL集团的下属公司，TCL销售公司的确因之而提升了知名度，以及美誉度，相对与买方而言，集团所带给它的的确可以看作是一种优势。但是相对与供应方而言，TCL在家电行业大而全、全面强势出击的形象以及咄咄逼人的多元化战略却给它未来的发展带来了莫大的障碍。。即使TCL不生产洗衣机，也没有洗衣机厂商把销售权交给它。“谁会保证李东生明天不会介入洗衣机行业？”一位家电企业老总并不相信那种产品差异化的代理方式：“家电业的壁垒太低，无论白电黑电，技术、渠道、营销模式，品牌共享，很容易延伸到别的家电产品。”在与TCL集团的“血缘关系”上，销售公司可谓成也萧何，败也萧何。联想代理进口品牌电脑很成功，但并没有代理国产品牌，或许TCL也只能从产品同质性较小的进口品牌那里谋求业务拓展。
同时作为集团的下属公司，它自然要全力推销本企业生产的产品，而TCL现在生产的产品，主要还是以中低端为主，这就与部分现有的合作者以及潜在的合作者产生了业务上的冲突，为将来合作的不安定因素埋下了伏笔。据了解，在TCL与松下签定了渠道换技术的协议之后，所谓的渠道合作仅仅停留在协议中，事实上，松下的产品一直没有在TCL控制的渠道中销售在营销和销售环节，双方并未达成具体协议。也就是松下希望利用TCL的网络销售在国内销售自己的产品仍然难以实现，有关人士分析，造成这种状况的主要原因是，因为松下的高端彩电不需要借助TCL的网络，而是想在TCL彩电渠道销售自己的中低端彩电，这部分彩电对TCL自身的业务有冲突。无论是从集团利益的角度还是从利润增长点的角度来看TCL销售都不会放弃对自身产品的经营，但从变身的角度看TCL对经营品牌的合理选择与配置上存在明显的弱势。
弱势3（W3）渠道终端掌控力不足
TCL销售公司虽然建立了遍布全国的20000多个终端零售点，但这些零售商与TCL的结盟关系并不牢固。部分零售商实际上是多个品牌/厂家共用的零售终端，就算与专营TCL产品的“专卖店”也只是普通的厂商关系，维系两者的纽带是TCL产品的利润，一旦经营TCL产品的利润率低于行业平均利润率或出现了更高利润率产品的诱惑便会出现零售商的“跳槽”现象。因此，TCL销售公司的意志并不能畅通无阻的贯彻到其20000个零售终端，TCL销售公司事实上并没有掌握完整的销售通路。没有直接掌控的终端店面，就构不成真正意义上的渠道公司。面对苏宁、国美等家电连锁零售的迅速扩张，TCL销售公司的既有客户存在着巨大的生存危机和被吞并的压力。
因此，终端通道没有打通，TCL销售公司就无法实现其渠道公司的变身。
弱势4（W4）公司运营费用高,管理难度大
Tcl销售公司自建立时起就伴随着高费用的运做方式，也是因为此才抢先抓住了终端客户，确立了销售终端的优势。但随着彩电业利润率的一再下降，这种运营模式已经形成了TCL销售公司的一大劣势，所谓“成也萧何，败也萧何”；另外前期充分分权运做操作在夺取市场份额的同时也造成了大量的呆坏帐，形成了又一块损失，现在公司一再强调理性化管理，但基础管理的薄弱是很难在短期内迅速赶上的。面对WTO的冲击，跨国流通企业的大举入侵，费用率的高低将直接决定TCL销售公司的未来命运。与国内优秀企业如联想等相比，TCL销售公司的管理正成为其另一短木板，提高管理效率已经迫在眉睫。
机会（O1） 现有合作伙伴对市场控制力较弱。
外资品牌在前两年进入中国市场，由于对整个市场的陌生以及理解不透彻，造成了很多失误，现在意识到自己的弱势以后，因为中国市场的庞大，市场竞争的激烈迫使他们不可能一点点再建一个网络，以飞利浦为例，去年，飞利浦开门就时运不佳，第一财季的销售收入大幅下滑35％—50％，此后一直没有缓过劲来。在中国市场，最具潜力的手机领域，去年它不但没有实现10％的市场目标，而且把手机芯片设计部门卖给了浙江一家民营企业-华立集团。在飞利浦最早进入中国、也最具有竞争力的照明产品市场，它正受到世界头号公司美因通用电气的挑战。所以利用现有的国内企业的网络资源是对他们而言是现阶段最好的销售途径。而这对于TCL销售公司这样的掌握庞大销售网络又有充足的销售经验的公司而言，无疑是掌握合作主动权的大好时机。
机会（O2 ）竞争对手实力还不是很强
目前我国做电器流通的企业有近10万家，而其中较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联。从数量上来看，以苏宁为例，到目前为止拥有200多家连锁企业，4000多员工。从服务或品牌质量上来看，这些企业由于对商业流通企业经营理念的偏差，造成销售模式及服务模式创新不够，品牌优势不明显，各企业间提供的服务产品有着明显的同质性，最终使众多企业只能在价格上做足文章，而频频兴起的价格战使得供应商苦不堪言，同时也折损了企业的形象，降低了经营品位。经营对手在数量上，以及服务上的薄弱给了TCL销售以可趁之机。各连锁零售巨头均制订了野心勃勃的扩展计划，如苏宁就计划三年内实现全国1500家分店，在各连锁巨鳄布点完成之前，是TCL销售公司巩固终端，抢占阵地，加快变身的大好时机。
机会（O3） 消费者的消费品位走高
可支配收入的增加和消费数额的加涨把消费者的着眼点从完全集中于价格开始转移到产品的外观包装、内在功能特质，消费者在商品需求上的个性化和层次化特征更加明显。由于居民生活水平提高，居住条件改善，居民对彩电、冰箱等家电商品的需求由单一的功能性需求开始向功能性与装饰性，与房间其他物件的协调性并重需求转化。普通低附加值的家电供大于求的现象严重，高端个性化、技术含量高的家电则热销，并将成为未来市场的主导产品。这就为销售产品的差异化铺平了道路。
威胁（T1 ）与现有供应商的合作并不久长
今年4月，TCL与日本松下达成协议，合作内容之一就是松下可以利用TCL在中国庞大的销售网络出售产品。但据了解，双方目前达成的销售意向也局限在几个偏远省份。而在与飞利浦的合作中，明显充满了空间上与时间上的伏笔：首先飞利浦向TCL买路，但愿意买的路还只是位置偏远的小路，通向北京、上海、广州等地区的大路，也就是所谓的一级市场，这些能方便树立品牌形象和带来高端利润的市场，飞利浦是一定不会让别人代步的。 其次，双方承诺不与第三方合作的时间范围仅限于“今年内”。这就意味着这种合作只是一个暂时的、阶段性合作。因为一旦松下或是飞利浦依赖经销商，在二三级市场建立了销售网络，并学会了如何掌控，或者出现了规模更大的全国性经销商和家电零售商，合作便会终止。
威胁（T2）竞争日趋激烈
目前国内家电企业掀起了一股通过整合销售渠道来降低营销成本、提高营销效率的思潮。几乎所有人都将渠道作为获取竞争力的主要力量。经销商的激烈竞争使行业越来越规范成熟，家电连锁零售业的影响力也日益强大，那些没有自建销售网络的企业将与商业资本紧密合作，作为提升渠道质量的捷径。在成都和重庆，科龙就与当地的商业巨头成立合资的销售公司。很多企业成功地降低成本，并增强了渠道控制力，比如创维。
商业资本尤其家电连锁超市的迅速发展也是TCL销售公司的一大威胁。国务院发展研究中心市场经济研究所的陆刃波认为，“国美、苏宁等企业目前的规模不大，只有不到100个店，但是发展迅速，如果它们发展到500个店时，就会真正形成全国范围内的霸主地位。那时TCL的销售公司根本没有机会。”
第二部分 对TCL渠道变身之路的战略建议：
1.多种品牌经销上的齿轮组战略：
由齿轮组构成的机械装置之所以能运转起来，是因为各个齿轮在衔接上都是以齿锋对齿谷，齿齿相嵌，一同传力转动，但若是在设计时让齿锋对齿锋，针锋相对，则这个机械装置就无法运转起来。这个道理一样也可以用到TCL的渠道变身，多品牌共赢之路上来。
如前文所分析的TCL渠道变身之路得不到国内家电生产商得支持，很大一部分原因是在它的渠道上本来所经销的自身中低端产品与国内大部分生产商的产品有冲突，当然无论是从集团利益的角度还是从利润增长点的角度来看TCL销售都不会放弃对自身产品的经营，因此它应在经营自身的中低端的同时，发掘其他中高端的生产商为其合作伙伴，趋利弊害，以齿锋对齿谷才能一同传力转动。
这一点同时也是未来发展需求之趋。如前文所述，消费者品位日渐走高，特别是在一，二级市场上消费者在脱离了一味的追求低价之后，需求变的更加的多样化，以及质异化，追求更多的品位及享受。而在供应上，产品越趋近于高端则质异化程度就越高，产品之间的特色就越明显。TCL因根据市场需求的特点在中高端的产品供应商中寻找合作伙伴。
首先TCL销售公司在选择经销品牌时一方面要避免与自身产品相冲突，另一方面要根据需求选择高质，高差异化的产品来满足消费品位不同的买方的需要。销量时代已经过去，TCL要想在经销领域站稳脚跟，一味的追求所经销产品的大而全是行不同的，当然自身的弱势（W1国内家电供应商的不支持）也决定了其无法走大而全之路,精挑细选，做质量，做品牌才是出路。
选好了合适的齿轮，下一步就是合理的组装了。在实际的经销过程中，对于营销策略的选择与实施也要根据品牌，产品，需求的不同而有所区分，不能凡事一锅汤。在这一点上宝洁就提供了很好的范例；譬如同样是经销洗发水，宝洁对各个品牌的营销宣传策略就各有不同飘柔就突出柔顺，海飞丝就突出去屑，润妍就突出黑亮。因此虽然是在一个网络上经销多个相类似的产品，但彼此之间的矛盾冲突就很小，不用担心“窝里斗”。与之相类的TCL销售公司作为家电类经销商，要想将业务做精，做细，做好，达到多个品牌共赢，吸引买方，控制供方就必须对其行销管理做一划类区分，根据不同的销售品牌建立不同的销售队伍，制定不同的销售策略。各有不同，重点突出，才能让买方，供方都满意。
合理配制，齿齿衔接，优势互补是TCL走出两难的关键所在。
2．把握时机抓住市场主动权，塑造独立企业形象战略
如前文所分析的，现有合作伙伴对市场控制力较弱，竞争对手实力还不是很强，而与之相较的是TCL已拥有了广泛,高效的营销网络，较高的企业知名度，较强的营销能力。规模以及经验上的优势归根到底是在时间上的优势，TCL比对手快跑了几步。因此在未来的战略中TCL应牢牢把握时机，把自己的优势做大做强。
通过对市场的加强管理与控制，在竞争对手还沉溺与价格大战之中时，利用已有的健全的营销网络在一级，二级市场上走差异化的齿轮组战略（上文已有论述），争夺未来市场的主导权，在三级，四级市场上则继续推行规模化战略，在对手之前抢占更多的市场分额，同时也要注意将其逐步向差异化的方向引导。
在现有的形象塑造基础上，打造自身的企业形象与品牌，塑造独立的第三方经销商的形象，既要依托集团的影响吸引买方，又要逐步削减集团一贯的强势作风给现有及潜在供应商的不良影响，这是一个极微妙的过程，不是能够一蹴而就的，它是TCL销售公司在未来发展过程中不可忽视的一个战略。
3、优化渠道平台支撑，提高分销能力战略
TCL销售公司从成立至今已有十年，多年的市场运做已经积累了产品分销的丰富经验，并且在资金流、物流、信息流建设等方面已初具雏形。按照TCL集团早年提出的“航空港”建设目标，也与目前的运做方向基本一致。TCL销售公司要成为能同时承载多种产品销售的公用通路，其三流建设必须达到很高的水平。2002年TCL销售公司提出了“三通道、两平台”建设的方针（在三流基础上加上客户资源、人力资源平台），其目的也是为了打造渠道的平台支撑能力，最终强化其核心竞争力。前期TCL自身多元化产品在销售公司的运作尚且不是十分理想，其它品牌产品的进入就面临更多的技术障碍。因此如何在最短时间内构建强大的渠道支撑平台和高效的运行流程是TCL销售公司是否能建立核心竞争力的关键之一。TCL销售公司在保持前端活力的同时要重点加强其资源整合能力，正如八路军在进入解放战争的时候要加强运动战、正规战一样，家电销售业已经进入了规模化、军团化战争阶段。TCL销售公司目前的组织架构并不十分清晰，各系统间的运行协调也显得效率不高。因此尽快的进行流程重组、资源整合是当务之急。
在物流建设上，海尔的物流公司模式就很值得借鉴，TCL不一定也要自建物流公司，但可以采取入股物流公司的形式。在资金流建设上，进一步减少结算点，加强银行结算速度，加强资金的集中统筹管理，同时在模式上要考虑到以后新进入产品的可拓展性和可操作性。信息流建设方面，TCL销售公司自建的信息系统目前并没有很好的发挥其延伸作用，这要求整个网络的进一步IT化和员工的相关培训作为基础。在客户资源管理方面，TCL销售公司已经付出了一定的代价，部分客户资源已经遭受竞争对手的蚕食，现在重新重视这一块为时未晚。至于人力资源，TCL销售公司可以说是家电销售界的“黄埔军校”，近年来随着销售网络高速发展膨胀时代的过去、机会的减少，已经造成了大量优秀人才的流失，而人才是构成核心竞争力的关键因素。TCL销售公司必须改变过往的人才战略和完善激励机制。
以上系统改造的完成速度和程度将直接决定TCL销售公司的未来分销能力，从而决定了未来核心竞争力的形成与否。
4．制衡供应商战略
供应商的合作的并不久长，是TCL的一大隐患，那么如何才能控制住供应商：
首先就是以丰厚的利润回报来吸引他们，商战中没有永远的朋友和敌人，只有永远的利益，TCL若能在销售中做出高绩效，自然就能使合作继续保持下去，至于怎样才能做到高绩效，本文前两个建议性战略中以有论证，此处不再赘述。
其次要利用现有供应商与竞争对手的弱势，先下手为强，借助现有供应商对本公司营销网络的依赖，通过销售其产品，熟悉和洞察产品的性能和技术奥妙，促进自身产品的升级换代，达到技术上的牵制作用。通过双方之间资本联姻，股权合作，加深彼此之间的联系，形成利益共同体，为今后的合作铺平道路。
再次，在自身做大做强的基础上，吸引更多的供应商与企业达成合作。供应者多了之后，由于彼此之间的制衡，就会产生囚徒困境效应，相应的就会降低供方讨价能力，自然对企业的威胁也就变小了，而对本企业来说不仅有更多的选择余地，而且也提升讨价能力，可以为本企业增夺更多的利益。当然做到这一点的前提就是企业自身实力的提升，而就目前而言这只能是未来的长远战略，但TCL可以此为目标，推进自身发展。
5、强化掌控终端战略
家电行业销售业态已经发生了重大变化，价格战的作用使得流通环节得以大大缩短。面对家电连锁零售的冲击，TCL销售公司要充分发挥其强大的分销能力，就必须尽快强化对终端卖场的掌控力度。
一、鼓励终端零售商以加盟方式成为TCL销售公司的一部分，经营产品范围在TCL销售公司所销售产品之内。这种方式的优点是商家利益与厂家的高度结合，是最理想的掌控终端售点的方式。缺点是这种方法必须保证零售商的利润，TCL销售公司要承担起经营顾问的责任，同时加盟经销商必须素质较高，对于公司的经营理念和发展规划有充分的认同，但部分地区的现实情况可能无法达到这一要求。
二、发展县级区域代理商，同时要求其设立专卖店，专营TCL销售公司经营的产品。这种方式要求TCL销售公司快速扩展销售产品种类，满足代理商的多产品经营需求和规模经济要求。其优点是操作相对简单，公司费用率较低。缺点是公司价格控制力度较弱，服务落实不够到位，品牌形象维护成本较高。
以下即为TCL销售公司的SWOT分析图
欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13502429558，电子邮件：[email][email protected]、[email protected][/email]