2002年的国美带给家电业两大冲击
２００２年国美电器公司有两大战略举动，一是调整组织架构，分Ａ、Ｂ两区南北而治，引起业内外人士的极大关注；二是利用自己的影响力，通过展览会的方式实施更大规模的采购计划。国美的这两大举措，除了给业界带来了更大的震撼外，也留下了一团迷惑。那么，我们应该怎样看待国美的变革，以及这种变革带给家电业的冲击呢？
国美分区：加速家电渠道的进化过程
２００２年下半年，国美用很短的时间即把一个快速发展的企业等分为结构完全相同的两个运做单位（即Ａ区和Ｂ区），国美的调整给家电制造业与零售业都带来一头雾水，国美的调整到底为了什么？
用美国企业史学家钱德勒的理论或许可以帮助我们理解国美组织结构的变革。钱德勒认为，企业的运营结构是跟随企业战略的，而战略则是企业长期的基本目标，以及贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源分配，运营结构是为管理一个企业所采用的组织设计。
国美的战略目标是成为中国最大的家电零售连锁企业，在实现这一战略目标的过程中，它的管理结构会发生多次变革以适应变化中的市场环境。从零售额来看，国美扩张的速度每年都递增５０％以上，如果要有效地经营一个迅速成倍地放大了的企业，这就要求一个新的或至少是重新调整过的结构，以支撑更快速的增长率，国美分区而治的目的和意义就在于此。从中国家电渠道的发展趋势来看，这一举动的意义非凡。如果调整成功，国美不仅会把三联、苏宁等连锁企业远远地抛在身后，而且国美本身的角色也会发生比较大的转变，更为重要的是，它还将彻底地改变目前中国家电零售渠道的格局。
目前的国美是一个急速扩张的家电零售企业，处在品牌信誉的积累时期，网络的扩张时期。应该说，国美到目前为止的扩张还是非常成功的，但是这样扩张的成本还是比较高的，因为自己开店的费用太大。
国美要取得竞争的绝对优势不是像目前这样，在自己的店面基础上竞争采购规模，未来国美的主要工作是为数量庞大的加盟店提供集中的采购与营销管理的支持、物流支持，零售连锁管理公司的职能与目前的职能有比较大的变化。
我们看到，国美的这次调整是在中国华北、华东、华南三个主要经济中心布局结束的情况下进行的，其实，国美在今后的发展中，除了在重要的一级中心城市再建自己的店面的情况下，最主要的工作中心将向二三级城市的加盟店转移，这意味着家电连锁店的新竞争时代的开始。
目前，国美、苏宁等连锁企业之间的竞争主要是集中在以自己的店面为基础的采购规模上，在这个阶段的管理难度还是比较小的，中国家电的后连锁时代的主要任务是在对大量的特许加盟店的收编上，这个时候的竞争已经不单纯是采购规模的竞争，如果没有成熟的管理做支持，企业难以走远。从目前的情况看，三联、苏宁等家电连锁企业的扩张步伐都遇到了强大的管理阻力而徘徊不前。
中国家电市场的销售渠道格局在未来几年内会发生急速的转变。目前，家电渠道商主要分为几个比较大的连锁企业、数量众多的地方性非连锁企业、日渐衰退的传统百货商店。在连锁企业的价格冲击下，孤立的地方性零售企业与很难盈利的传统百货店中的家电卖场，它们的道路只有两条：加盟连锁企业寻求采购、管理等方面的全面支持，要么就是关停。从目前的情况来看，要求加盟新型连锁企业的地方家电企业的数量在短时间内会让国美等连锁企业招架不住。
在经过潮涌般的加盟潮流之后，中国家电市场的渠道格局也会演变成几个大的连锁商主宰市场的新局面。
未来的国美将不再是单纯的家电零售连锁企业，很可能是个家电零售连锁企业的管理企业，主要向外输出品牌、管理、文化，利润结构也会发生明显的变化。目前，国美的利润主要来自于产品的加价利润与现金流利用的利润，未来的利润结构会发生明显的变化，其中，特许加盟店的加盟费也会成为重要的利润来源。
从这个意义上说，国美未来的管理任务会更重，但从现在看，国美的管理人才还存在巨大的缺口，所以分区而治的最主要的目的是通过骨干干部分开后来复制两套班子，将来再合并起来的话，他们的人才才会充足。
在此次结构调整时，国美招聘了大量的人才，分区运做成为锻炼新人的最好机会。更为重要的是管理经验的积累，这种分区的深层操作，更利于中高层干部从市场一线寻找管理中国零售市场的经验。
企业的扩张看起来是规模的扩张，其背后实际上是人的扩张，关键是管理团队的扩张，此次组织结构的调整，可以看作是国美在国内竞争对手仍然很弱的情况下一次大胆的尝试，这次抢跑是为后来更激烈的竞争做干部准备。
国美这次调整也是管理中心下移的一个主要表现，对自己店面的管理，即使有再大的问题也是容易掌控的，但是对加盟店的管理难度就不一样了。中国的连锁渠道目前基本上都处在对自己店面的管理阶段，下一步的竞争重点将是对数量众多的加盟店面的管理，因此，磨练管理功夫留给连锁企业的时间应该说并不太多了，国美这一步可谓深谋远虑。
前国美时代是用价格冲击制造企业开拓连锁渠道的时代，而２００３年后则是接替制造企业老的销售渠道的时代，所以说国美的组织结构的调整意义深远，它不仅能保证自己快速健康地发展，在更大程度上加快了中国家电连锁渠道的进化过程。
渠道概念展会：民办冲击官办
２００２年１２月２２日至２３日，由国美举办的“上海２００３家电新品、精品博览会”在上海光大会展中心举行。这次展览会的意义并不是因为它抛出了１００亿元订单，而是它是中国第一次由流通企业举办的大规模的家电业展览会。
目前，中国的家电展览会主要有北京、青岛、顺德三地举行的大型家电展览会，另外，还有许多地方的小型家电展览会，这些展览会的共同特点是由行业协会或地方政府举办的。这种展览会由于体制的限制，往往考虑政绩的比较多，考虑市场的比较少，政府命令企业参加，迫于压力，企业不得不出钱。为了不出现缺席的所谓缺憾，企业被动应付，这种展会已成为企业的包袱。
由于这些展会多采取行政手段调控，较少进行市场方面的调查，常常居高临下，缺少服务意识，参展企业得不到预期回报，因而参展的热情并不高，此外，由于重复办展，展会的同质化现象非常严重，参展企业也越来越少，严重地阻碍了中国家电展会的发展，同时也失去了展会本来的意义。
最终的结果经常是这样：政府在展会上赔了钱，企业在展会上花了钱，但订单寥寥无几。这种展会的机制、现状和运作结构不利于中国家电展以后的发展，展会的功能基本上局限为企业的形象展示。
由国美与经济参考报联合举办的“上海２００３家电新品、精品博览会”完全改变了这种展会模式。以前的展览会宣传的买家很多，但订单没有多少，而此次展览会有１００亿元的订单等着企业，企业参展的意愿明显加强，这样的展会企业不需要花费很多精力来打扮自己的展台，只要有好的产品，就能拿到订单，展览会就是签单的市场而不是只展产品不卖产品的展场。
这种展览会的独特之处在于，它不仅可以买到展览会上的产品，还可以向企业定制新的产品，也就是所谓的定制定单。
国美的这种订单式的展览会有以下几点优势：一、定制的产品综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，从而使其市场适应性更强，销售速度更快；二、厂家根据订单计划性地生产，零售商根据约定的供货情况计划性地组织销售，最大程度地缩短了商品的压库期及周转环节，使厂商的资金利用率得以提高；三、生产厂家和零售商的各种资源（品牌、信誉、销售人员和网络渠道、广告宣传、物流等等）得以最大化的结合，减少浪费，降低了成本。今后这种“定制”的合作方式将在厂商之间进一步深入，包括共同研究开发新产品。
国美向厂家定制产品的目的就是将更能满足消费者需要的、更适销对路的家电产品以最低的成本及价格推向市场。从国美这半年多的实践来看，生产厂家是欢迎这种定制形式的。
当然，这个庞大的订单还是有其网络基础的。目前，国美在全国拥有１００多家连锁店，年销售能力达到１００多亿元，这对任何一个家电生产厂家来说都是一个不可忽视的强大零售终端。
国美通过举办家电博览会优化自己的销售规模，给未来的流通企业带来一种新的采购格局，它打破了原有的今天采购一个品种，明天采购一个品种的规模不经济的采购格局，在时间和空间上加快了流通速度，从而改变了企业的销售方式。
由流通企业举办家电博览会，把博览会与销售挂钩，这在其它行业已经很普遍，但在中国家电史上还是第一次。流通企业办展会不仅会突破原有的政府和行业协会办展会的强硬格局，也将走出举办者和参展者只投入不受益的恶性循环。
日前，竞争日趋激烈的家电企业，越来越需要这种有实际意义的并且能够产生真实订单的展览会。这种展会投入很少，就能收到很好的收益：产品快速流通市场、资金到位及时，产品和品牌形象得到很好的提升，而国美也会从中获得很好的产品和价格定位。
主办单位成本低，参展企业成本低，买家明确，卖家的产品也有明确的针对性，卖家有收获，买家也有收获，国美这种渠道概念的展览会成了多方都受益的展览会。
我个人预测，“上海２００３家电新品、精品博览会”之后，中国家电展览会的性质以及格局都会因此发生重大的变化。这种渠道概念的家电博览会将会有长足的发展，并且这将是未来中国家电展会的发展趋势。目前，已经有不少地方家电展览会向国美表达出联合办展会的意向。
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