从简单跟风到战术跟风
一种广告方法或形式出现了以后，被迅速地模仿甚至复制，以至于在某段时期内，某个行业的广告都走同样的路线，宣达同样的卖点，选择同样的媒体……从而形成了一阵高度类似的广告风潮——这就是跟风。
跟风往往发生在同一行业内，并且那些被跟风的方法也大多能在短期内使企业的知名度提高、效益增加。跟风会导致创新和差异被同质化，因此行业领导者和具有创新能力的企业往往对此退避三舍。但是，对于部分处于创业期或发展期、实力还不足以与行业巨头抗衡的企业来说，如果不是盲目的一拥而上的追随，跟风可以作为一种快速有效的战术来迅速的提高品牌知名度，扩大品牌影响，从而推进企业整体竞争实力的提升。
下面我举出了几个某些行业中盛行的跟风的例子，以分析说明如何打破单纯跟风的僵局，利用跟风战术推动企业的整体战略。
跟风现象
1.广东日化业的明星代言
本土尤其是广东的日化业这两年异军突起，大有与宝洁、联合利华、花王等国际巨头分庭抗争之势。在洗发水与护肤品等产品的宣传上，这些企业不约而同地选择了明星代言，地方电视媒体广告投放的方式来打造自己的品牌，极度类似的广告模式和传播渠道形成了一个典型的的跟风。
如果把国内市场的洗发水品牌分为四个阵营，宝洁的“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“沙宣”和“伊卡璐”以强大的优势牢牢的占据了第一的位置；联合利华的“夏士莲”、“力士”以及国产洗发水领军者丝宝集团的“舒蕾”、“风影”和“顺爽”紧随其后；“诗芬”、“奥妮”、“蜂花”和“安利”等处于第三阵营；其他所有上表中的品牌则全部处于第四阵营的位置。这些新崛起的本土品牌大多定位于中档产品、中档价位，与外资品牌的差价在4.5～19.5之间，以低价优质吸引着二、三级市场的消费者。
根据CNRS2003的数据统计，在洗发水市场占有率的统计中，除了“风影”勉强挤进了前10以外，所有以上的国产洗发水品牌只作为“其他”一项出现，市场占有率总和还不到5％，远远低于“海飞丝”、“潘婷”、“夏士莲”等跨国公司品牌，几乎是市场占有率傲视群雄的“飘柔”的零头。另外，品牌渗透率和忠诚度的情况也差不多，新崛起的本土洗发水品牌占不了一席之地。
以上这些简要地说明了本土日化企业所处的竞争环境和企业的实际状况。很难想象在这样一个近乎被几个跨国巨头垄断了的行业中如何争得消费者一点点的注意，但一些本土企业的确做到了，通过明星代言和密集的广告投放，“蒂花之秀”、“拉芳”、“好迪”……从一文不名变成了消费者耳熟能详的品牌，品牌的提及率、认知率都有了大幅度的提高，再辅以终端等营销手段，这些本土日化企业的市场占有率在逐年增加。尽管品牌的打造手段还太过粗放，品牌形象也略显单薄，但假以时日，大浪淘沙之后，总有一些品牌能脱颖而出成为市场上的胜者。
2.福建鞋业的“明星＋央视”广告模式
福建鞋业的情况与广东日化业的差不多。不同之一是由于运动品牌需要，代言的明星中有许多是体育明星；之二是福建鞋业普遍选择了中国最强势的媒体——中央电视台为传播渠道，03年在央视5套投放广告的晋江运动品牌达到了44个，央视5套也因此被业内人士戏称为“福建频道”、“晋江频道”。
福建鞋的造牌运动轰轰烈烈，人们的褒贬之词也沸沸扬扬。
这其中不可否认的事实是：几年前，晋江的鞋业还是以替国外品牌加工为主，赚取5%～8%的微薄利润，经过几年的发展，晋江鞋已经拥有了1个国家驰名商标（安踏）和4个中国名牌（安踏、特步、爱乐、亚礼得），在2001年运动鞋前十位的品牌中，除了双星、李宁，以及两个国外品牌以外，其他品牌（安踏、别克、匹克、爱乐、德尔惠、乔丹）均来自福建，占六位之多，这些品牌离中国本土鞋业主导品牌的目标越来越近。
模仿、跟风是福建产业的一个顽疾，但无心插柳柳成荫，在大家都为同质化、撞车头疼的同时，福建的产业集群逐渐壮大，形成了合众人之力造地方品牌的态势。安踏作为先驱，自然是盆满钵满，市场占有率已经达到了13.4％，而其他品牌也乘着这阵风脱离了OEM，开始跨入了品牌之旅，仅就利润率而言，品牌能使附加值上升到10％以上。
跟风战术
在中国市场经济的转型期，跟风现象的产生有其主客观原因：从宏观来看，中国消费者根深蒂固的从众心态和消费行为对广告的强依赖性是跟风滋生的土壤；社会信息化和空前激烈的竞争使得模仿跟风迅速地盛行起来，产品创新立刻被模仿，技术壁垒很快被攻克，一个概念的兴起马上引出一大串的跟随者……从微观来看，中国企业的整体营销水平仍有待提高，生产制造业的营销战略细分不细，目标市场一致，定位重叠；媒体和广告业也高度同质化，相似的组织机构、人员引入机制和广告创作流程等造成了广告必然的相似性。
一般意义上看来，跟风消除差异、磨灭创新，是营销的大敌，所有的企业都应该避而远之。但从上面列举出的跟风现象中我们可以看出，跟风并非百害而无一利，一些原来只做OEM的加工厂，或者是默默无闻的中小企业通过模仿别人有效的广告手段快速地挤上了品牌竞争的平台，虽然这些新生的“知名品牌”还有待市场和时间的考验，但这个过程对中国民族企业的发展可能是不可或缺的。
对于一些建立时间短，营销水平不高，经营管理尚未完善的企业来说，跟风是一种有效的竞争手段，它可以迅速提高企业的知名度，顺风而动地打造品牌，从而让企业跃上一个更高层次的竞争平台。当大多数企业都进入了品牌经营阶段时，行业的整体水平也在短时间内得到了一个质的转变——因此，跟风是一个在宏观经济和企业发展的特殊时期可以采取的品牌打造的特殊手段。
下面我列出了一些可以使用跟风战术的企业，并且就如何成功跟风提出了一些建议。
（1）跟风战术适用的企业类型：
有两种类型的企业可以采用跟风战术，一种是市场中的追随者，追随者又可以分为三种，以洗发水行业为例：之一是完全模仿，比如大量出现在农村等二、三级市场上的各类假冒伪劣产品，包括宝洁、联合利华、花王等公司的仿造品，这些外资品牌的吸引力强，市场反应好，价格高，利润空间大。一部分追随企业完全照搬其产品、包装、定价等，准确的说，这是转型市场较常见的违规现象，不予以提倡和讨论。之二是局部模仿，即只对领导者营销组合中的一部分进行模仿，比如命名上，许多本土洗发水都取了类似外语音译发音的名字；产品的细分也主要参照宝洁等跨国公司的标准，分为去屑、滋养、天然等几大类；还有些品牌直接引用领导品牌的定位，比如“飘影”模仿“飘柔”的自信概念。这些企业都只携取了领导品牌营销组合中的一部分，在其他部分，如定价、包装等上形成差异点。之三是创新模仿，在对领导者学习的基础上加入自己的创新，使品牌差异化，同时为整个行业带来新的空气，比如“风影”提出的“去屑不伤发”的理念。
竞争战略决定了追随者是所有企业中最适合使用跟风战术的。它要时刻注意领导者的一举一动，然后根据自己的追随策略决定要如何行动，包括是否要跟进，何时、如何跟进等。
第二种可以战术跟风的企业是一些处于创业期或者成长初期的中小企业，这类企业建立时间较短，市场运作经验不足，也没有资金实力迅速建立拥有独特个性的品牌。因此，跟风对于它们来说，实际上是一种借力的方法，是在短期内获取大范围公众注意的一剂良药。知名度的提高继而可以带来销量的激增，利润的增加和企业实力的增强。这些给企业一个飞速扩张的机会，企业如果能很好地把握这种机会，则可能逐步稳固品牌的基础，获得长远的利益。
（2）成功跟风：
——尽早进入
尽管同为跟风，进入时间先后不同，结果也相去甚远。发起者当然是勿庸置疑的赢家，最早将懵懂的品牌意识付诸行动的“安踏”在一场激烈的同业相残中遥遥领先，98年的“安踏”还默默无闻，到了01年，其市场综合占有率则飙升到了全国第一。洗发水行业也是一样，最早开始明星代言的企业“好迪”、“拉芳”等已经成了领军人物，较早进入的“蒂花之秀”、“索芙特”等也收获颇丰。所以，进入的时间对追随的结果有关键的影响，一种广告方法随着被复制次数的增加其市场效能是递减的。
——创新模仿
如果一味地单纯模仿，除了使品牌有个缺乏创新的坏名声以外别无他用。在模仿的过程中，创新不可或缺，这样才能趋利避害，既获得注意，又避免模仿所带来的负面联想。“安踏”首次启用运动员做代言是创新，“采乐”在科学研究场景下让黎明宣传“专业去屑”也是创新……这样的创新来自于对自己品牌核心的深刻理解和有效传播，在意料之外，却在情理之中。
——品牌深化
跟风实际上只是一种借力的手段，如大卫•奥格威所说“还没有什么人由于盗用了别人的广告而树立起了一个品牌的。” 跟风不是为了凑热闹，而是为了给品牌资产添砖加瓦。
因此，在跟风之前，企业一定要慎重考虑乘顺风船的收益是否大于对品牌长期建设的损伤；产品的质量、供应、带给消费者的利益等在知名度扩大了之后能否经得起考验。如果对这些问题没有做好事先的计划，则很有可能事与愿违，知名度的扩大却换来长期品牌形象的破坏，甚至是灭顶之灾。
如果跟风成功了，企业的品牌指数和销售图表可能都一片繁荣，此时切不可沾沾自喜地将品牌建设丢在一边。更为重要的工作是在成功后，利用跟风带来的大范围的市场影响，继续快速提升品牌的美誉度、忠诚度。中国企业目前较为缺乏的正是这一点，许多已经有较高市场份额的本土品牌的品牌核心价值模糊，单一的广告模式加高度抽象的广告语并不能把品牌利益、品牌个性传达给消费者，在跟风后不能转而建立自己品牌的差异化资产，也不能创新出更好的传播方法来继续成功——这正是业界人士为这些本土新贵们忧心重重的一个重要原因。
“跟风”和“创新”是一对反义词，但战术性的跟风可以将企业的创新带上个更大的舞台。跟风是手段，创新是目的。跟风是品牌建设中的一环，或者说一个短期的战术，它不能代替长期的品牌战略。究竟采用什么样的广告方式、要不要跟风模仿，最终还应由企业的品牌战略乃至整体的竞争战略决定。
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