创造有竞争优势的回款基础
但烦恼也接踵而至，他们发展了500多家大大小小的终端商，已经铺了第三轮的货了，可是货越铺越多，资金的流转却越来难。问题出在回款的周期延长，周转率不高等因素上。A代理商急于想构建自己的终端网络，但却忽视了一个公司发展的基础与命脉：回款！
面对回款的难题，A代理商陷入了两难的境地，向终端停止供货则前期费力构建的网络就会毁于一旦，继续供货却又使他的资金缺口越来越大。
这个案例说明了，在没有渠道细致调查和的规划的情况下，盲目去构建终端网络，其背后所存在的隐患往往就是很致命的。帐款延付、流失，呆帐死帐的比率居高不下等等诸多回款问题就是这个隐患的核心部分。
所以，如何去规避终端网络的陷阱，创造有竞争优势的回款基础的确是值得经销商去深入研究的一个问题。
结合笔者的从业经验，笔者以为，创造有竞争优势的回款基础与平台应该从以下的几项工作入手：
1、 如果多品项产品考虑进场，最好选择全国性或者当地具有竞争优势的强势品牌作为产品群的核心进行产品组合，以最大限度的减少其他附带的弱势品牌进场的阻碍，缩短出货的周期进而达到缩短货款结算的平均帐期的目的。
很多经销商往往不只是经营一种品项，在他们的公司里大都是几种、十几种甚至几十种上百种品项共同经营。有主流产品也有附属产品，有形象产品、利润性产品也有主要上量的基本不太赚钱的产品。有着丰富产品群的经销商在考虑进场时，必须要选择具有竞争优势的核心产品作为突破谈判障碍一个有效的工具，带动后续其他品牌的顺利搭配与组合。对于市场表现尤为不佳的产品尽量先不要考虑进场的问题，其不仅不能给经销商自己带来利益，而且还会给自己带来不必要的损失。进场费、促销费等费用要交，销售不好被排到末尾，还要被淘汰出局，赔了夫人又折兵，得不偿失。
如果经销商第一次和卖场终端合作，最好选择强势品项进行组合，以达到最快的货物周转，这样不仅能够得到卖场的重视，而且还可以达到缩短货款结算的平均帐期的目的。同时也要考虑，产品组合的数量不要过多，选择过多一方面会增加总体的经营成本，另一方面在自己终端管理体系还不健全的情况下，不能够掌控过多品项的经营。经销商要确定出终端的主打品项，工作上有侧重点，在开局的环节上必须要强调打赢。否则，后续的工作会越来越被动。在终端体系完善后，可以根据公司的战略要求考虑有选择的扩大终端产品线的长度。只有这样，与终端卖场的合作关系才能得到好的延续。这种良好的延续，对于回款工作的开展来讲是有很大裨益的。
2、 有效的进行目标市场内零售终端网络的调研工作，确定客户的综合运营能力。根据ABC分类法则，建立起一套客户信用等级的体系，构建终端网络的决策数据库。
为什么要对终端网络进行调研工作？就是为了使产品能够进入有效的目标消费通道，判断出每一个通道存在的风险系数。产品的定位决定了产品是否符合进入这些新兴的零售业态，是否能够有效的与消费大众建立起联系与沟通。若产品与渠道没有相容性，那么这个渠道对于产品的销售则没有什么太大的推动作用。大多数情况下，有效的回款平台就是建立这个基础之上的，就是建立在 你是否对你的零售终端有了一个深入细致的调查研究。是否对各零售终端有一个客观的评估系统。这个系统对于经销商有效的规避回款的风险起到了极其重要的决策性作用。
客户等级体系的建立是经销商货款风险控制的一个有效的保障。对于处于不同层面上的客户，经销商都应该有具体的应对性方案，有一个预警的系统。这样可以把赊销给每个卖场终端的产品帐款的流失风险降到最低。这也是我们经销商自己对这些终端商进行信用排名的原因所在。
有了这个终端网络的决策数据库，就会有效的回避了我们在帐款上不能够预知和不可控的风险。
3、 在价格体系上要尽量创造与同类竞品的有效区隔，以形成竞争优势，在构成竞争的超级终端网络上分割其主流产品的市场份额与资金流向。
在超级零售终端，价格战是其营运的一个常用的策略。由于产品的同质化严重，如果价格上与竞品没有形成竞争优势，那么产品要想在竞争中凸显出来是很难的事情。所以在价格层面上形成区隔是有必要的，虽然这会对经销商的利润造成冲击，但销售量的倍增会远远超过你在价格上的差异所流失的那部分利润。家电行业是价格战的一个极为典型的案例。从家电行业的价格斗争，我们能够看出，没有价格的有效区隔，在激烈的竞争中就会减少现金流量。终端就会因你的滞后的排名而对你不加以重视，你就不能有效的阻止竞争对手对你发展空间无情的争夺。如果我们在价格上占据了优势，那么我们分割的领地就会给我们带来我们所需要的现金流量，在回款的环节上就会更加占据主动。
4、 与其他经销商一起联合构筑战略联盟与合作伙伴关系，形成与超级终端的可以抗衡的新生势力，以联盟的形态去改变与超级零售终端合作谈判的规则与被动局面。
《共赢》的作者托尼在书中说，你未来的业务的成败主要取决于内外部客户和供应商之间的关系开发的质量。
的确，对于中国经销商来讲，为什么总是受超级零售终端的制衡与牵制，那就是关系开发的质量并不能达标，经销商是个弱势群体，单个经销商的力量更是显得势单力孤。虽然两者之间的平衡不是由经销商单方面能够左右得了的，但怎样去改变这个现状，是需要经销商迫切考虑的问题。战略联盟与合作伙伴关系这种模式的出现是在新兴渠道业态蓬勃发展的背景下产生的，就是经销商在饱受了超级终端的盘剥和挤压后所寻求的另一种能够使双方都能达到共赢结局的新途径。
山西代理商联合会的成立就是经销商群体针对超级零售终端所采取的一个举措，是经销商的一个维权组织。事实证明，这个组织的力量从很大的程度上改变了经销商的被动的局面。可见这个联盟的势力对改变经销商与超级终端的不对等的地位起到了极大的推动作用。比如，他们的预警维权制度对未按合同结款、延期付款、长期拖欠货款和不按合同规定随意收费等现象进行了规范与监督。这样，就为回款工作提供了一个较为有效的督办工具。
还有一个例子。西安市80多家供货商在市商贸委、市商联会的组织下计划成立西安供货商协会挑战超级终端的霸王条款。
这就是联盟的力量。经销商要学会利用联盟去改变自己的现状。
5、 熟悉掌握各大终端的结帐流程，了解结算环节上的每一岗位责任人的权责，确定关键性决策人物，并有针对性的深入做好客情关系工作。
由于每个超级终端的管理模式与流程不太一样，这就要求经销商要对每一个终端的管理方式有一个了解。了解其帐期、结算日、结算人与结帐的流程，针对这些制定出公司回款的方案。定方案的原因是什么哪？虽然国外的超级卖场的进入为中国零售业带来了一些规范的制度，但有好多国内的大卖场和酒店的结算工作还是掌握在一些关键性的人物手里。如果经销商没有和他们处理好关系，就会为回款工作带来障碍。所以，对关键性的人物进行的一些公关工作是有必要的。关键的问题是要对终端的内部管理环境有一个清楚的了解，要找对人，避免走弯路。
6、 提高经销商具体执行人员的执行能力，配合零售商做好营销推广与销售促进工作，推动各大零售终端目标业绩的达成率。
经销商的营销队伍的执行能力也是影响回款工作的一个重要因素。
实际上，有很多经销商的回款工作做的不到位也不全都是零售终端的原因，有一部分责任要归结到你的营销团队的执行力的问题上来。有些业务人员的人际沟通能力不足，有些业务人员的业务操作技能欠乏，不能够有针对性的对每个终端的运营状况提出有效的销售促进方案，有些业务人员心术不正把公司的支持进行截留导致促销资源不能运用到位，无端流失，没有支持销量上不来自然会受到到终端的冷遇。--------
因为你的团队使你们的产品不能给终端带来持续性的利润增长，终端最后可能就会自动的把你从他的系统中淘汰掉。
所以，要想为你的回款工作寻求一个有效的解决之道，不能有产品进了场就会有销量的想法。进场只是我们经销商找到了一个可供产品进行品牌宣传的平台，销量的产生要靠你从营销的各个层面上去进行创造。这个创造的过程是最重要的。你要最大程度的去促使每个零售终端的目标业绩的达成，达成靠什么？就是靠过程里面每一个细节上的努力，每一个细节上的操作成功。
在经销商公司内部，还必须要有一个层级的帐款监督机制与责任机制，有一套相互监督的流程。在这个机制的约束下，流程的规范下去提高帐款的回收绩效。这个工作要在以财务部为核心的体系下去完成。在运作各种类型的终端之前，这个机制、流程与体系就应该相应的建立起来，保障财务执行不会出现太多的漏洞。
所以，要想使你的帐款回收工作有效进行，必须要在回款之前的每一个环节的工作中创造出独有的竞争优势来。
回款的成功是缘于对每一个工作细节的努力！
原载：《销售与市场》渠道版2004年第8期
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