第2届中国实战营销高峰论坛（三）
主题：渠道变革 终端为王
时间：2003年12月27日
地点：广州白天鹅宾馆
主持人：第二场论坛马上开始。
第一场论坛讨论了渠道变革，第二场论坛的主题就是终端为王。
有请嘉宾：华润万佳有限公司首席运营官王敬先生。苏宁电器集团副总裁孙卫民先生。中域电讯连锁有限公司营销中心高级总经理张洪刚。广东格兰仕企业（集团）公司副总经理俞尧昌先生。奇正企业咨询机构董事长孔繁任先生。
不管怎样，权力的转移确实发生了，给相关的各个业界的部门提供新的机会。刚才上半场也提到一个很有意思的问题，在整合的过程中，特别是大的厂商、厂家和大的商家整合的过程中，中小企业可能不一定有机会。首先是找到权力在谁的手里，并且把分散的权力凝聚起来。我刚才还特意的向张先生确认了一下，那时候算不算是中小企业，我想应该在手机的连锁销售里，或者是在这样的一个终端业态里，也有先来者，他们在一二年里把分散的终端权力凝聚起来，有了很多终端，在这样的基础上，他们就有了强有力的跟厂商谈判的权利。他们从原来的厂家、商家或者是渠道的手里要来了利润，我们今天下面的话题是终端为王，对我们的终端有什么样的影响。今天特别有趣，看你们排列的位置也很有意思，华润万佳代表的应该是老一代，百货超市的概念，这样的话在百货超市的手中，孙总，苏宁从百货超市里把家电拿出去，形成了家电的连锁。现在的中域电讯又从家电中把手机拿出去，形成了手机的连锁。尽管三位的年纪看起来差不多，但是代表了零售业态的老中青三代。我们现在的话题是终端为王，将来是真正的王，我们先从新一代开始谈。你们把我刚才说的概念，中小企业很难有机会，您认为呢？
张洪刚先生：中小企业是后来者，刚才在聊天时也有聊到这个话题，这个定位没有问题，事实上就是这样的。在一年前中国的老百姓很少知道中域电讯这样的公司，在一年下来，中域电讯在消费者中的认知度还是非常高的。就回到刚才主持人提到的问题，中小企业在竞争中的机遇问题。我谈一下我们的感受。
在一年前，现在说起来，还不到一年，去年12月1日，我接手了全国网络拓展的任务，那时候我们全国加起来的终端是一百余家，今年一年下来，我们的增长是百分之一千的速度，增加了十倍，以这样的速度扩张。这说明了什么问题呢？这是一种理念的问题，一种理念决定了不同的发展模式。要知道中域电讯，首先要了解中域电讯前期的定位，首先它是定位在手机行业，中国移动通讯零售行业，而且是在特许经营行业。我开了一千家店，不是中域电讯投资要在什么地方开店，不是这样的，而是特许经营的模式下，在这样的模式下裂变出来的一千家店。我说由一百家店到一千家店，我们用了十一个月的时间，应该说对我们的研究是滞后了一些。我们计划从一千家店到一万家店，应该是不到一年的时间，是扩散式的，象原子裂变一样的。而且中国移动通讯行业，中域电讯在这个行业做的比较久，刚才主持人也说了，中域电讯是后来者，是中小企业，这个定位没有问题，但是在这个行业，中域电讯是有它的传统的，因为中域电讯做了十几年的手机零售。这个行业跟其他的行业有很大的不同，有网络运营的问题，还存在行业管制的问题。
中域电讯对这个行业的理解是非常多也是非常全面的，我在这里还不能展开谈，中域电讯对中国移动通讯终端行业，包括整个移动通讯行业有自己的理解和见解，中域电讯走到哪里去，为什么要这么做，今后怎么做，为什么要建设一万个终端，这一万个终端干什么的，我们对未来的趋势预测，简单说，我们跟中国移动要有长期的合作，所以我们必须要建设一万家店出来，在这个行业来说，我们没有运营商的合作是没有前途的，是没有希望的。所以我们想，关键是能否在这个环节中找到自己的位置，找到自己核心的竞争优势，并发挥出来，这是关键的。并不在于企业的大小，大企业有大企业的优势，小企业有小企业的生存空间，这个世界之所以丰富多彩，就是因为有狮子也有蚂蚁，是多样的，五彩缤纷的，不可能是单一的，单一的世界是不平衡的，只有多极的世界才能平衡，只有平衡的世界才能繁荣。
这是我的观点。
主持人：我之所以选择从中域电讯开始，也是我刚才的一个想法，现在实际上现在最有权力的是消费者，最无法行使权力的也是消费者，因为力量太薄弱了。中域电讯也是有这样的条件，可以通过某种模式在短时间内抓到大量的消费者，这样的话就能够把消费者的权力变为自己的权力，于是就可以跟厂家谈判了，因为我有这么一千家店，可能再过一年我会有一万家的终端，我能够面对许许多多的消费者，因此必须给我一个便宜的价格，因此就可以把原来的渠道，代理商这一块的利润给我。刚才张先生也提到一点很重要，通过手里掌握的这么多消费者的权力，跟通讯运营商又有了谈判的权力，从运营商里又要分一块肉，这就是把消费者的权力凝聚起来。
请两位应该说前辈，按照刚才说的，是一块一块分下来的。我觉得苏宁把电器这一块，从传统的家电超市里拿出来做起来，再往后越来越快，手机一年时间做了一千家店，张先生说还要做更多，这体现了什么样的趋势，孙先生能不能给我们分析一下，这种趋势对于象您这样的家电连锁终端来说，又意味着什么呢？
孙卫民：作为商业零售行业来说，是劳动密集型的，本身并没有太高的技术含量，取决于竞争优势、成本、规模，有了规模的前提之后，就可以形成自己成本上的优势了。
在形成规模的问题上，就有了不同的手段和方式方法的问题，刚才张总讲到连锁行业里特许，还有一个叫自营。特许实际上是把现有的零售资源、渠道的资源进行一种高度的整合，整合形成规模之后就形成了量变到质变，通过渠道的高度整合之后，就具备了两个大的优势，第一个优势就是进行统一采购，就是说本身就是作为批发商，就不是过去的零售商了，把作为批发商的品牌转嫁给全国各地的零售商，他又作为集中采购的整合资源力量了。
另外也可以是网络运营商，因为现在网络运营商也存在着竞争，包括联通、移动还有小灵通等等，网络运营商首先有实力，也可以形成采购，这可以弥补中域电讯在采购的过程中现金流不足的问题。作为网络运营商来说，它需要一个服务的网点，需要一个贴近顾客的服务的问题，这个网点本身就可以直接给他的服务铺下去，所以从运作的手段来说，我觉得中域电讯这种模式是整合现有的存量，形成一个统一的品牌和规模，来发展零售。我觉得这个方法和模式是比较超前的。问题是取决于这个东西到底能不能整合好，每一种零售商有自己的核心东西。
主持人：快速扩张就是有快速扩张的危机在里面，比如说是不是能够很好的保持品牌和队伍的统一性，的确存在这样的可能，有这样的危机。但是假如说这种模式成功了，象苏宁已经形成一定规模的家电连锁机构来说，会形成威胁吗？
孙卫民：竞争是永远都会有的，只不过这个竞争是在市场分割上你处于怎样的地位，还有上游资源的分割上，品牌的垄断上，慢慢会形成这种旗鼓相当的区分，达到均衡，但是关键来说，模式本身都是对的，自营和特许都是对的，都可以获得成功。但是选择是取决于价值观，成功与否是取决于核心的要素，比如说形成统一采购的配送和采购等，以及对整个售后服务、价格调控等等，这是企业内部经营的问题了。
这个东西会不会对业态产生冲击，我觉得并不是说谁淘汰谁，因为竞争最后还会是形成多种形式的，包括现在我们也没有把百货业里的所有家电都剥离掉，还是有做的。
主持人：我非常有体会，我到一些专门卖电器的，象国美、大钟，还有苏宁等，我去购买电器的时候，和明显比在一般的百货商店里的电器便宜很多，有时候都是一个非常令人吃惊的数字。可能百货业就是因为在专业化方面做的不够高，所以才会这样。象苏宁、中域电讯是一口一刀从你们的手里抢肉，你们怎么看？
王敬：刚才实际上说的就是整个业态的变迁，零售业在90年代大部分是百货公司的形式，我曾经写过一篇文章，从百货公司的兴衰来看业态的变迁。这里面实际上过去百货公司经营的食品，包括副食品，家电也好，服装也好，珠宝也好，体育用品也好，这么多的东西，整个的过程的演变，可以看到尤其在欧美，现在的百货公司是转型很厉害的，在中国实际上这个问题还没有那么厉害，在欧美的话，现在百货公司基本处于相对比较灭亡的状态，处于转型，比如说专业店或者是采购中心等。其实最早的起源是从食品开始，因为这主要取决很重要的就是规模，增长速度，小的超市比较容易标准化，快速增长，慢慢的超过百货公司的食品部，规模越来越大，实际上就是这样的过程。接下来可能是家电，然后是服装，比如说很多女孩子喜欢穿的一些品牌，这些店都是从百货公司里出来的，我觉得这个趋势很难避免。
我们认为业态有两个趋势，一个是高度的专业化，另外就是高度专业化的集成，我们叫是SHOPPINGMAIL，我可以让苏宁或者是中域电讯在我的门店来卖，通过专业化的集成来做。华润万佳很有意思，我们制定的策略是多业态，应该说我们本身自己有小的超市，也有未来要发展的中心，还有现代万佳的比较大的十八家店，实际上百货和传统的百货意义不太一样，过去这种业态在深圳创办之后，还是很好，就是传统百货加食品。后来随着环境的变化，出现了转型的问题。我们转型的方向，是一种购物中心的模式，我们可以跟孙总或者是中域电讯形成这样的模式来合作。
当然，我们认为事实上在零售行业里很重要的竞争是品位至胜的竞争，我们还有生活城的概念，也会陆续的推出，现在在美国大概有30多家，是一种很有意思的模式。业态的变迁一定是随着这两个方式来走的，一个是高度专业化，一个是专业化集成，一般是这样的一个结果。我们也看到这样的结果，所以我们也在进行部分的转型。从另外一个角度来说，定义一个服务业，形成一个商业模型，主要是两个，一个是服务模型，一个是运营模型。刚才说到中域电讯，服务模型来说，关键是你不管做任何一种，都是要顾客要来，你的店开了，不管是在网上还是哪里开，要让顾客喜欢来。第二就是运营模型，在满足了顾客喜欢来的服务趋向性很强的基础上，我便的怎么更有效率，我依然对中域电讯的扩张速度很惊讶，因为满足一个服务模型，固化还是不太容易的事。怎么能够在效率和增长上保持一个平衡，我觉得对于每一个人都是挑战，因为扩张速度达到一千家，可能也许是手机这种产品的特点，但是也有潜在的风险，当扩张到某一个阶段时，服务模型转变了，因为服务模型是先导，服务模型如果因为特别快的扩张，或者采取其他的扩张模型，转变了服务模型，就会有转变了。
当然就我来说，我只是进行了一个简单的判断，从商业逻辑上。
主持人：我觉得这个问题，可以请张总解释一下。的确是，一千家的扩张速度，已经落后于你们的预期了，为什么你们不担心这种快速的扩张造成管理的跟不上？
张先生：不是我不担心，现在我们在管理方面的压力非常大，因为我们是段到段的管理，有一个中心直接管理一个向下的终端。管理到什么程度，我不好对大家描述，举一个例子，中国的ERP厂商没有解决手机经营的问题，因为问题很复杂，并且我们现在的系统，管理的压力也是越来越大。当然我们也在寻求一些办法来解决，这是毫无疑问的，刚才王总说的非常正确。
在过程中，我们也看到了这一点，2004年也采取了一些措施来解决这个问题，核心的问题，包括刚才孙总说的，就是一个管理的问题，开一千家或者二千家店没有问题，因为你是特许经营，拿出好的资源，因为你的零售占了多少的比例，所以厂家给你一个好的价格，没有问题，因为你有好的价格，别人会来加盟你，没有问题的。所以说现在作为中域电讯来说，想开一千家店或者五千家店不存在太大的问题，关键是管理的问题，我们现在非常担心的就是管理的问题，也是刚才两位老总谈的问题。
主持人：你有什么办法来解决吗？
张先生：这主要是从技术的方面来进行解决，我们主要是通过电子商务来解决。在物流方面，我刚才说了ERP系统，现在说一下物流，现在说第三方物流很完善，我看到也有物流公司来参加这个论坛，我们跟中国任何一家大物流公司都有合作，但是都有问题没有办法解决，所以我们现在也采取了一些办法，采取段到段的模式，可能还需要修正一下，要在中间有一个很好的节点出来，设立一个大区域为单位，在一个大区域里，物流公司相对还是比较完善的，效率还是相对高的。现在的物流问题非常关键，因为手机行业价格变化非常大，有的时候货还在路上，价格就已经改变了。手机并不象大家想的那样，实际上利润也是非常薄的。物流、ERP系统、电子商务都是制约这种模式发展的很关键的问题。
在零售和终端管理上，我实际上没有什么话语权，作为我个人来说，我对终端方面也没有什么理解，刚才两位老总他们在卖场和零售终端上可能有更多的话语权。
主持人：象您说的，在管理上有很多的困难，但是正象是网络在前两年出来的时候，实际上代表的概念和观念，很快被人们所接受，但是确实有一些物质上的支撑，需要过几年才能跟上。但是这个观念是对的，可能在管理上会有一些困难，但是这个趋势、代表的思路是非常有诱惑力的，因为你手里掌握一万个终端时，假如格兰仕的俞先生也生产手机的话，也会对这一万个终端感兴趣，在那样的情况下，在上半场我们也提到过，继要兼顾代理商的利益，同时考虑某些产品针对商家直接对终端实行直供。面对有一万个终端的谈判对手时，要求提出必须直供，这时您会做出怎样的选择？
俞尧昌：亏本生意首先是不会做的。也就是说通过一万家的直供，使得流通或者是运营成本是降下来的，通过效率把成本降下来，我都可以做的。这对我们来说，说肯定要做，这不一定，亏本买卖我们肯定不做，前提是不亏本的情况下，比如说通过运营成本，我们经常说的扁平化，通过他们一个网络，迅速能够把这个市场覆盖的话，那作为我们企业来说是求之不得的，关键是他们的管控，价格管控、服务水平等等。因为他如果做的不好，会直接影响到我们的品牌声誉，这个都需要综合考虑。
主持人：也就是说不仅仅看到他们手里拥有的终端数，更重要的是管控能力。
俞尧昌：下半场谈到终端为王，在目前的情况下，可能这句话是对的，但是未来未必是，走到美国或者是欧洲，他们都是以产品为王，走到商场之后，产品是琳琅满目的，没有人销售的，你消费者需要什么，都是自己挑选的。我前面上半场也说了，每个厂商派出的促销员，都在误导着消费者，使消费者搞不清楚，再加上我们的竞争过份，终端的分量对企业来说尤为重要了，因为企业要保量要有利益，等等，过去很简单，我们通过价格策略，要消灭竞争对手。现在有时候，价格就不一定管用了。苏宁的孙总在，他们知道在空调行业价格战略不一定管用，哪一个渠道、哪一个终端推你，哪一个就得益，就变成了实际上不是以产品利益为王，而是为终端为王。未来我的理解，今后的流通渠道实际上对企业是一个公共平台，就需要企业自己去创新，用最好的东西，性价比最好的产品放在这里，如果斗不过人家，最后就会被流通渠道所淘汰。我的理解这样才是正常的模式。
主持人：这样的模式会不会太理想化？
俞尧昌：不是，现在在美国、欧洲都是这样的。
家乐福的采购员就是最好的，又是最便宜的。你想象一下，作为商家来说，他采购应该就是采购性价比最好的东西，他也有生存的空间。举一个例子，比如说苏宁到处去采购假冒伪劣，活的下去吗？肯定活不下去。
主持人：孙总那里呈现出的问题，商品都没有问题，但是各个厂家的促销员在进行比拼。如果一个促销员没有了，都是顾客自己选，在中国短期内是不是太理想化了？
俞尧昌：不是，在美国欧洲的超市里都是没有促销员的，没有人来误导你。
主持人：看来俞总对误导有切肤之痛。孔先生能不能给我们评论一下今天的话题。
孔繁任：我上午说了，我坐在这里表情有点不太自然，我们在评点经典案例时，其实奥秘都在厂家手里。我下午坐在这里更不自然，我干了这么多年的咨询，基本上都是站在生产厂家的位置上做的，天天都在琢磨，这里是生产厂家，这里是分销渠道，一会儿经销商的谈判地位很高，压了厂家的钱，恨不得就出现在座的各位，大规模的零售终端。然后大规模的零售终端，好不容易盼到了，可以把经销商捏一把了，但是他们更厉害，谈判的地位厂家低，价格各方面要求更高。所以每天是站在生产厂家来琢磨，怎样来对付经销商，怎样对付零售终端，零售终端好不容易进货了，我们就想展示的货架大一点。俞总又说了不要误导消费者，我们天天也是在琢磨怎样让促销员更多的做工作。
回到今天的话题，刚才主持人一上来，就说终端为王，来回说了两遍，我们这样的连锁商，是不是集中了消费者的利益和集中了消费者的愿望，消费者的权力？我在这里非常想讨论一个问题，终端为王，为谁的王？是为消费者的王，还是为生产厂家的王？所以我想这个问题，要么交给俞总，因为他代表生产厂家，还有下面有很多生产厂家，据我所知现在有经销商的联合会。我现在想把这个话题，交给现在的生产厂家和经销商们来讨论。
俞尧昌：终端为厂家还是为消费者，我的理解应该首先是为消费者。
主持人：我理解孔先生的意思是为厂家的王还是为消费者的王？
孔繁任：是当了消费者的王还是当了厂家的王？
主持人：到底是控制了消费者还是控制了厂家？
俞尧昌：应该这么说，我的个人理解不矛盾，为什么不矛盾，作为终端来说，我们制造业来说，流通渠道它站的位置，事实上他们现在为了竞争，他们也是挖空心思要把所有的消费者拉到自己的店里来，比如说苏宁和国美要竞争，通过价格那怕是一块钱的空调、一块钱的电饭锅都会做，目的就是吸引消费者。
主持人：从这个意义来说，还是为厂家的王，消费者控制厂家。
孔繁任：挟消费者控制厂家。
俞尧昌：跑的量多了，最终跟厂家谈判的筹码就多了，也就是说人家说店大欺就是这样。
主持人：那么就是店大欺厂。
俞尧昌：有些大企业，比如说世界第一，我可能对小的可能是厂大欺店，也有可能。但是不管怎样，关键是要消费者来买你的东西，终端是你展示每个企业的产品竞争，所以谁为王？我的理解今后就是产品为王。我还是回到我的主题上。
今天比如说苏宁，格兰仕和苏宁联合起来，排挤其他的竞争对手，你说对消费者有利吗？实际到了一定的程度，我们厂家也是受到损害，苏宁同样也受到伤害。我是个人看法。如果是消费者走向理智。所以走进沃尔玛或者是家乐福，在国外是没有人促销的。但是在沃尔玛，同样也是凭着二千或者三千多个网络，对制造企业的压力就是很大了，所以小企业一般都搞不起来，他们到我的企业工厂审查两年多，家乐福也是要两年，有很严格的一套东西，要进行工厂审查，符合他们的标准。作为我们企业来说，也有一个好处，为什么？虽然它可能理解他是王，但是它实际上促进了我的管理水平，我们也欢迎它。比如说我们曾经跟GE公司OEM的时候，GE公司也是经过家乐福两年时间的考察，格兰仕公司在这样的背景下就变成了世界工厂，所有全世界的标准就集约到我们的工厂，我们的企业要生产下去，管理水平自然而然就要一步步的提高。所以虽然它为王的过程中，我们虽然不是为寇，但是我们的管理水平也在迅速的提升起来。
主持人：俞先生能够把别人对你施加的为王，说的好一点是控制力，说的不好一点过去的词淫威变成动力。可能俞先生吃了促销员的亏，所以始终对促销员耿耿于怀。
终端为王，到底为谁的王，我们听一下其他嘉宾的意见。
王敬：我说这个为王的事很滑稽，商家还是厂家，都没有必要为王，我始终步不太赞成这个话。商家和厂家是共同协作完成对消费者的义务。为什么说是协作呢？现在第一个阶段，还是牵涉到成本、规模、效率，淘汰一些不太有效率的。在品牌管理阶段，事实上来说，我们工厂和零售商一起来选择货架，到底货架资源怎样给工厂，管理的思想是以顾客为导向，必须要承认两个事实，生产商不完全了解顾客，零售商也不完全了解顾客，我们必须站在一起了解顾客，通过一定的管理方面来形成品类的规划，包括定价都在里面。剩下的第二个阶段就是为了解决这个事。前期肯定要淘汰一些，品类里的工厂如果有三十佳或者是一百五十家等，肯定做不了，肯定有相对少的人来做品类管理。第三个阶段是要把蛋糕做大，就是激发热情的阶段，一个杯子里的游戏，不过是大小而已，激发热情的阶段，把蛋糕做大，他的品牌组合和零售商的品牌定位相关联，我开的店就是这样类型的店，我们希望顾客来到店里。最后一个阶段，我们叫战略性的消费者管理阶段。这四个阶段应该说在欧洲，很成功，都进入了第四个阶段，在中国还是在第一个阶段，在做这个东西。我一直在强调供应商和零售商一定要合作，某些打来打去没有什么意义。第一个阶段完全是通过相赖性的，你的产品在万佳卖，占我万佳销售比例的多少，如果我不卖他的产品，如果他损失1％，我损失5％，肯定不好。所以这就是一个博弈，最后的结果，就变成了相对份额比较高，都会比较大，小的相对比较低的，谈判地位就会比较弱，压力肯定会比较大。
零售商也是一样，我和格兰仕一起合作，和宝洁公司或者其他公司合作，都有相对依赖性，不管怎样，都要到谈判桌上把事情谈清楚，怎样从顾客的角度把事情完成。
主持人：虽然王总张嘴很多洋文，但是还是传统的中国文化，和为贵，但是和为贵是一个结果，假如说过去是厂家为王，从来没有渠道为王，或者终端为王的时候，根本你们没有办法坐下跟他们谈，只有你们有了为王的机会，大家才有机会坐下来谈。
俞尧昌：事实上厂家和商家，从来不是竞争的对手，我们的前提就是我们的竞争对手，我们的竞争对手不是商家，因为他们是和我们站在一个战壕里的，我们的竞争对手是生产跟我们同类型产品的敌人。
主持人：我看今天很好的达到了和为贵的结果。
今天的论坛正在进行网上的直播。我们看看网易的商业报道的网友的问题。
网友：苏宁、华润这样的商家通路费是怎么处理的？象格兰仕这样的厂家，难道就没有意见吗？今年的营销创新在渠道和终端方面，是表现在哪里？能否请各位嘉宾总结一下？
主持人：好，我们先回答第一个问题。
孔繁任：我为什么把口子一绕绕过去，终端究竟是为谁的王，今天的主题是渠道变革、终端为王。生产厂家从来不这样说，我们的工夫和决胜都在终端，重视终端是毫无疑问的。但是一绕绕到终端为王之后，我们今天的网上观众也好，或者是现场的观众，有两部分，一部分是干零售业的，刚才王总几位老总讲的很专业，中英文一结合，基本上就可以讲内部业态的衍变了。但是更多人是关心关系，也就是说生产厂家和终端的关系，中间的渠道和终端的关系，所以刚才网上的问题就可以看出来了。
孙卫民：终端为王的术语，是最近才出来的概念，早期叫终端拦截。在90年代初期的时候，象长虹的崛起，是通过借助于大的渠道商，迅速的铺全国的二三级的网络，一下子就把销售量以几何数的激增。广东的企业就没有很好的机会，来借助于国有的大的商业企业或者是批发企业，象TCL等企业，就开始在一些省会级的市场、二级市场等建立自己带有直销性质的分支公司，也做一些批发，也做一些零售。TCL的崛起，应该是在九五、九六年之后，在这个期间还有海尔，通过比较廉价的方式培育自己的品牌，在一些百货的商业里建立自己的连营店，也类似于终端一样。
海尔和TCL这两个企业，一个黑一个白的成功，对整个家电行业有非常典型的示范效应，大家都开始注重终端的建设问题，直接的后果就是两个方面。一个是广泛的零售渠道网络的建设，比如说后期的美的或者其他的企业在二三级的企业，甩开批发商，直接收编零售的渠道。另外就是在城市的市场上，开始把好的渠道派自己的促销员进去掌控终端，这是从九十年代初期一直到九十年代末，到目前为止，还有这样的倾向。
但是现在终端为王的概念，味道变了。实际上思路是一脉相承的，由于很多的商业自己是做了那么多的商业，捧着金饭碗不知道它的价值，被工厂启发和诱导了，认为零售这个东西还是最值钱的。
主持人：突然明白了工厂求着我，原来不知道。
孙卫民：工厂对渠道的建设非常重视，实际上提升了零售本身的概念和技术。随着最近这几年走零售连锁化之后，零售的概念转变了，不是简单的一个点，而是一个网一个面了。这个时候形成了一个新的势力了，就是工厂面对的不仅仅是小的零售商了，所以这就是在某种意义上，商业是借鉴了工厂的营销策略和思路，从营销的思想上，工厂是领先于商业的。等到大家讲起终端为王的时候，已经是承认了商业，尤其是连锁的零售商业，已经作为企业和品牌来跟制造业进行对话了。不光是觉醒，而且是崛起了，成为一种新的体系了。所以这个时候就出现了今天这个概念，我还是同意王总的观点，从零售上，或者是从渠道上和制造上，它本身是一个供应链之间的前后连接的环节，应该说谁也离不开谁，会出现竞争，会出现一些矛盾的地方，这个矛盾主要来自于，我觉得首先是来自于外界的因素，比如说突然有一天卖了别的品牌比较多了，心里就有想法了。或者我在卖格兰仕的时候，我的对手也在卖，心里想怎么突然他的促销又比我多了，价格又比我好了，可能格兰仕又有想法了。我们叫婚外恋或者是第三足插足也好，这是一方面的分歧。
另外一个分歧，就是所谓的利益怎么分配的问题，从过去来说，供不应求的阶段，肯定对定价各个方面由工厂来决定的，包括对供应商的利润，都是由工厂来定的，这时候我没有风险有钱赚，大家不计较这个东西。一旦整个的供大于求时，首先是消费者强势，我们大家都要听消费者的，听消费者对服务、品质、价格的要求，不管是制造商也好，或者是零售商也好，大家都会有生存利润危机的压力，这个时候肯定在利益分配上就开始计较应该怎样了，我觉得在零售行业里，至少在决定价格的问题上，有两种观点和思路。有一种是以零售强权的单边主义的观点，我就是代表消费者的利益，消费者要的就是最低的价格，要最好的产品，所以我代表消费者，你工厂应该给我最低的价格最好的产品，拿到我这里之后，也是这样的买法。这种逻辑我本人并不是特别赞成，我们确实是要代表消费者的利益 ，但是消费者他本身就是多元化的，就是丰富化的，我们工厂也好，渠道也好，最终的利益来源是从消费者这里来的，所以说我赞成第二种方法，第二种观点，我们跟工厂应该是做同谋的，一起合计起来算计消费者，从消费者这里赚钱。
网易：孙总能不能直接回答网友的问题？
孙卫民：从我们企业的观点来说，作为商业企业的零售来说，我们希望与供应商建立协同的关系。网友问的通路费的问题，在目前的商业企业里，有成本有利润，或者有收入有支出，收入里有营业收入有营业外的收入，有这样的概念。营业收入就是我的进销差价，营业外的收入比较多，比如说促销、广告，或者是有人叫进场费或者叫什么也好，实际上对于这个问题，怎么理解呢？我觉得都应该理解为渠道本身的利润，就是说你拿工资也拿奖金，这都是你的收入。
所以我们不要把这个东西，现在就是刻意的区分，你买的进销差价是应该的，你得的其他的非营业外的收入就是不应该的，这个理解我认为本身是狭隘的。实际上在真正的很多过去做批发的，尤其是做批发的企业，进销差价很多都是倒挂的，有些零售商也是这样的，怎样生存呢？就是通过返利等，来分担成本。我觉得这个问题本身，是正常的，也是合理的东西，关键在于这两个同谋之间，本身有没有协调好。我有渠道的支出，但是有没有得到我的利益，得到了我的利益我就觉得是合理的。
王敬：我们还没有把通路费没有看成是营业外的收入，是直接放在成本里考虑的。其实通道费本身来说，必须把概念搞清楚，因为通道费里很大一部分，刚才孙总也强调是合理的部分，比如说象宝洁公司，事实上是生产商和销售商一起计划这个产品通过增大，比如说顶一个销售目标，在这个店里卖二百万，在二百万以上有一个累计的奖励。另外就是物流的费用，刚才刘总也讲了，降低了你的物流费用，当然我要收我的费用了。但是我认为新品进场还有端架的费用，可能是比较麻烦的，其他的费用大头都是比较合理的，在中国新品进店和货架，这里面有资源的问题，但是门店和货架的资源是有限的，大家都想摆出来，因为卖的好啊，中国每年产生很多新品，都进来我们门店摆不下去，所以有一个限制性的标准，有的资源能够进入，有的资源不能进入。我刚才强调了品牌管理，生产商和销售商通过资源管理，我完全可以放弃进行的费用，但是是不是堆头就可以产生顾客喜欢的东西，我们可以进行分析，比如说格兰仕是顾客喜欢的，我就放在那里，不收费用没有问题。在长期的一段时间里还没有走过第一阶段的时候，这个收费还是有的，我在美国做零售商时，是不收费用的。但是我们现在还在第一个阶段，这个产品摆在这里，资源就是这么多，该收还得收，就是这样。
主持人：王总说和为贵，但是还是磨着刀说和为贵。
俞尧昌：首先是回答网友的话，我们跟商家之间的关系，从目前来看，有一些对商家也是又爱又恨，肯定有摩擦，没有摩擦是不现实的。这种摩擦我的理解，认为都是理性的，尤其是今天两位老总谈到的观点，过去家电的价格卖的贵，摩擦大就能够消化，现在没有利润，已经进入了微利时代，竞争加剧之后，这个空间越来越小了，他们要超出发展也有一个积累的问题，所以矛盾就来了，肯定就会变相各种名头收取各种费用。我的理解是正常的。
刚才王总说美国不收，但是美国的零售价是加一倍的，但是在中国肯定是做不到这个水平的，也就是说他是包括从我们厂家交货到东西出来，中间它是讲一倍左右的，一个一般的咖啡屋，一杯水的价格，中国的零售价跟他们的零售价是一样的，但是他们是以美元计算的，这样就差了很多了，显然空间就不一样了，当然就不收堆头费了。所以我的理解是各种手段，以达到一种平衡。什么叫合理什么叫不合理，实际上谁都说不清楚，只有在竞争的过程中，他无形之中会达到一种基本的平衡点。如果这个平衡点一旦有发生失衡，我们的摩擦又开始了，达到了一定的平衡，我们的摩擦又基本没有了。我个人的理解是这样的。
主持人：非常不容易，一方交了钱，还要表示理解。
孔繁任：事实上对生产厂家来说，终端还是两个平台，一个是销售平台，销售平台比较容易接受，另外就是终端对生产厂家来说是一个沟通的平台，要通过零售终端跟消费者沟通，货不上架机会都没有，货上了架，大品牌在上，小品牌在下，一到超市看就可以看到高露洁占三分之一，其他的牙膏合起来三分之二，这样就很厉害了。所以进到商家里，就要比堆头、货架的大小、位置等。所以很容易理解生产厂家要拼命的派导购出去，象酒店也是一个终端，不进导购根本卖不动。另外就是广告的拉动，对终端来说作为销售的平台比较好，作为沟通的平台就非常的困难，就有了一个谁为王的问题。
主持人：现在回答一下网友第二个问题。
孔繁任：我觉得渠道创新是三国演义越演越烈。生产厂家在吃够苦头的时候，又开始动脑子了。刚才我觉得苏宁的老总说了一句大实话，不是共同与消费者为敌，但是我们共同要对付的是消费者，这个问题没有错。
另外就是讲到欧美终端的模式，有一个问题，俞总刚才说的，我们刚刚跟美国合作完成了一个研究课题，就是消费者对品牌的敏感问题，美国的消费者远远没有中国的消费者那么对品牌在意。所以既是销售平台又是沟通平台，我们可以理解为什么大量的医药企业来收购零售终端，他们想越过现在大型的连锁零售平台，来自建零售平台。刚才王总说了很好的东西，专业化的细分出来了，够专业之后我们再专业化，所谓久分必和久和必分。所以还有一阵循环之后，还会出现新的格局。
听众：关于商业模式创新的问题，今天上午我们评选出的十大营销事件，我们很关注的是市场操作的层面，没有关注到商业模式本身创新的层面。回归本位，生产商把产品生产的又便宜又好，零售商把产品卖的又快又省，我希望诸位老总在未来的时间里，回归到本位上进行商业模式的真正创新。
主持人：谢谢，您对他们提出了一个希望。
听众：关于渠道的变革，将来的三年五年，IT可能也是象中域电讯一样独立出来，在这三五年里，你们是抓还是放，如何决定渠道里的IT产品？洪利多现在已经进入了中国，你们是怎样看待的？是加大力度还是放弃？
孙卫民：作为刚才王总所说的，商业我们都研究品类，品类延伸和品类经营，我们一般遵循这样的规律，顺势，有时候我这个专业性强，我们肯定要把这个品类延伸，在这个过程中不断的延伸品类，做大品牌。但是如果品牌不能整合，采购供应不能跟上，这说明就要有专业化的形式来做了。
刚才您说到IT和外设的产品，实际上我们在从二千年开始，我们每年都要到国外看，跟我们业态比较相似的，日本、美国、韩国在干什么，他们做的比我们早四到六年的时间，经营的模式包括经营的品类等。所以说我们能够看到国外所做的东西，肯定都是我们现在都要做的，包括这些年我们从空调家电到现在提出三极电器等等的概念，都是在做准备。
主持人：苏宁将来有可能做专业化的板块吗？
孙卫民：商业上的发展，首先是专，在专的过程中进行高度的集成。我认为在这里面，不是在于我们要不要这样做，关键在于消费者的需求以及消费者他对于我们企业的定位。比如说品类延伸，我从空调延伸到家电，大家觉得很容易理解，包括我的上游所有的供应厂商都是在这样做的，包括传统的厂商之间也在做相互的渗透，比如说联想原来做电脑的，现在也是在手机等等，他们的这种延伸大家并没有觉得很扩张。我觉得这种延伸肯定也是要做的，对于苏宁本身的品牌，我们觉得也是顺势的。我现在还不能够界定这件事，如果做百货，我觉得肯定就不太好，人家可能觉得这个跳跃有点太大，消费者的认同上会有问题。
王敬：我的回答比较简单，如果苏宁比我卖的好，我就让苏宁卖。我比较放松这个问题。
听众：我是《南方都市报》的记者。我想替广大的中小厂商问一个问题，还是围绕终端。刚才王总已经说了，厂商和零售商之间要合为贵，而孙总没有必要把通路费用单独对待，象一个人领工资和奖金一样。但是在中国目前的社会现实中，中国还存在大量的中小厂商，中小厂商在这样的环境下怎样生存？象今年六月份一个标志性的事件，上海的炒货协会向家乐福叫板，我的东西在你的商场里卖的越来好，但是我的利润越来越薄，怎么办？
主持人：大家都在同情弱者。
王敬：优化就是达尔文的原则了，就是这样的道理，零售商业有中小型的，小型的零售商或者是小型的生产商，只有更快才能活下来。象我们这样的零售商，可能会比较慢。从长远来说，现在大的和将来十年来看大的，可能不一定，零售商里可能也会有淘汰，因为大家不是来开慈善会的，大家都和平共处，你握手我握手最后走了。
主持人：其他到最后，王总根本不是和为贵的。
王敬：商业规则是残酷的，最后结果是这样的，零售商最后有十几家，我刚才说了，可以更快的寻找不同的定位和差异化，批发商和零售商是一样的，大家站在小的零售商和生产商的角度看问题，实际上小的批发商也是这样的。如果我今天是小的零售商，坐在这里可能也是比较可怜的。只有优化了才能更好的服务，才能生存下来还能壮大，如果不快就死了，淘汰的过程就是使供应链更有效率，对顾客更好，这是任何人都必须接受的一个事实。
主持人：谢谢。
孙卫民：首先我认同王总讲的，市场竞争肯定是双向的，对制造商也好，对零售商也好，大家都要优胜劣汰，都要形成规模，当然小规模也有细分、专业和个性化的东西，有自己的出路。刚才讲的，好象有对零售商的指责，大家用的字眼，是不是从上游里收取费用，对这个问题，我想有标准的问题。首先商业资本和工业资本，大家都要有资本的投入和产出，社会要有公平。另外就是人力资本，我们人本身的工作强度、工作投入所得到的回报，也应该有一个公平。其他的商业我不太清楚，百货或者超市是怎样的概念，至少到目前为止，在家电领域里，这种悬殊还是非常大的，包括资金资本和人力资本的投入产出，悬殊还是非常大的。举一个例子，前两天，我家里人看了中央电视台的对话，里面有工厂企业，里面说了一句话，“我们企业里年收入一百万的人有一百个”，家里人问我你们企业里有几个。我说我们公司到目前为止，一个也没有，当然我们企业创始人除外，他作为投资者除外，真正拿工资的人来说，到目前为止是一个也没有，我们有三万多人，已经远远超出了他们企业的人数了。我想这就说明了里面差异的问题，谁是弱者？是很明显的。
俞尧昌：我首先表示抗议。
为什么？他说的这家企业我看过，这家企业不等于所有的家电行业。
主持人：俞总的意思是不要误认为是我们。
俞尧昌：如果你了解这家企业是怎么一回事，真正的了解它，你们就得出的结论可能就不一样。谢谢大家。
主持人：关于这家企业是不是有一百个以上的百万富翁，我们下次讨论。今天由于时间的关系，就到这里。上半场我们也提到了中小企业，下半场也有人提到中小企业，从社会公众来说是同情弱者的，但是这个问题真的很难讲，一方面就是市场竞争，达尔文的适者生存，但是这个市场总会留下一些空间，给灵活效率高的中小企业留下机会，包括场上的几位代表的企业，其实我们可能想想，几年之前，十几年之前他们也是小企业，甚至可能还没有，想想十几年在他们所在的领域的大企业，可能已经没有了。我想这就是变化，这就是效率带来的变化，从这个角度来说，并不需要太多的为中小企业担心，而且今天的话题从中域电讯开始，一年之前我们都不知道有这样一家企业，但是一年之后，就有了新的模式，有了新的机会，他们自己抓住了新的机遇，迅速的发展和创新。所以我想市场的变化，社会的前进既在我们的意料之中也不在我们的意料之中发生。非常感谢嘉宾，也非常感谢今天的听众。谢谢大家。
“南中国实战营销论坛”是集举办近百场论坛大会深厚经验的广州“益策学习机构”倾力打造的知名品牌。已成功举办20多期，正以每月一期的速度成熟发展。其年度论坛——中国实战营销高峰论坛，已成功举办2届，是国内营销界品牌突出、影响卓著的盛会。本论坛信奉“来自营销市场最前沿的声音是最权威的声音”。每期针对营销界大热话题，邀请营销界风云人物，聚首南中国营销职场精英，旨在分享实战经验，研讨变革对策，把握营销走势，促进企业成功。联系电话：020-87518572，电子邮件：[email protected]，网址：www.MKT163.com