2003年空调市场：谁主沉浮？
综合众多业内专家、学者和营销工作者的意见，2003年度空调市场中的“得意者”和“失意者”均已初步确定：奥克斯、科龙、美的、志高等企业成为本年度的“得意者”；而长虹、海尔、海信、格兰仕等企业则成为本年度的“失意者”（乐华空调因涉及被TCL收购事项，此处不予评论）。
“得意者”篇
奥克斯、科龙、美的、志高等都是2003年度空调市场上的“幸运儿”，它们中间既有一线品牌，也有二三线品牌，说明企业无论大小，都是可以取得良好的市场业绩的。这些企业之所以能在竞争激烈、连遭挫折的空调市场上脱颖而出，赢得市场，很重要的一点，就是它们都十分重视淡季市场，将塑造品牌形象与提高市场销量有机的结合在一起，使得品牌形象与市场份额同步上升，并为未来持续、健康发展奠定坚实的基础。
具体来说，这些空调市场上的“得意者”成功的缘由又各有千秋。
奥克斯：塑造全新品牌形象
奥克斯从不担心“价格”因素，因为奥克斯就是“价格战”的顶尖高手；奥克斯也不担心知名度，从最早的“爹娘革命”到成本白皮书，从米卢到罗纳尔多，从“911”反恐联盟到一分钱空调，从免费年检服务到技术白皮书，奥克斯空调通过事件营销尽情做秀。
2003年度，奥克斯空调的营销策略从提高知名度全面转向提升美誉度，从“低价”产品形象转为塑造高端品牌形象。
为此，奥克斯投入大量的资金、人力、物力，努力提升品牌的美誉度。“非典”时期，奥克斯空调坚持在中央台、凤凰台及地方台做持续不断的广告，侧重点在品牌形象塑造方面；选择新的品牌代言人，通过名人效应提升美誉度；请日本人做技术监理，牢把质量关，提升产品功能；赞助中巴足球对抗赛，大举投资兴建南昌工业园，这些举措对提高奥克斯的美誉度、塑造其全新的品牌形象起到了不可忽视的作用。现在，绝大部分消费者都视奥克斯空调为“低价高质”产品。
在渠道方面，奥克斯顺应潮流，采取正确的营销策略。奥克斯非常重视淡季市场，其营销政策很早就出台，并把握住了先机；为应对渠道变革，奥克斯加大了与连锁经销商的合作力度，确定了占领大卖场的营销策略，将一级市场牢牢抓住；加大与专业家电连锁店在工程机市场和二三级市场的合作；尽一切可能减少经销商的风险，鼓励经销商先做销量，后冲帐，从而确保经销商的利益；承诺高额返点，提高员工士气……
品牌形象的塑造以及营销策略的到位，使得奥克斯空调在本年度的空调市场竞争中掌握主动。目前，在全国大部分地区，奥克斯空调都居前三名；业内资深人士估计，奥克斯空调全年销量将达150万套以上，仅次于美的、格力、海尔，和科龙不相上下。
从“价格”成功走向“品牌”，奥克斯所走的道路无疑是正确的；而将奥克斯归结为2003年度空调市场上最大的“赢家”也是理所当然的。
科龙：高端塑形象、低端打销量
相比之下，科龙的营销策略则简单得多了：选择高效节能王空调作为高端产品，以此来塑造自己良好的品牌形象，提升自己的知名度和美誉度；新推出康拜恩系列空调作为低端产品，主打空调市场，以此来扩大销量，提高市场份额。科龙的营销策略获得了成功！
科龙是很聪明的，当中国空调界猝然遭遇SARS危机时，其他企业都往“健康”概念上沾；独有科龙，硬是坚持在“高效节能”上大投入，在电视、报纸、网络上铺天盖地地投放科龙高效节能王的宣传广告，相关促销活动也层出不穷，虽然最终科龙高效节能王业绩不算理想，但它大大提升了科龙的高端品牌形象，并带动了低端的康拜恩空调旺销。事实证明这一招走对了：据粗略估计，到今年7月底，科龙国内销量已经突破100万，更有业内人士预测，科龙2003年度全年销量将居业内四五名之列，与奥克斯同进同出。
科龙的这种“两端开花”营销策略也将是来年空调市场的主流营销策略。
美的：以强大的品牌优势介入价格围城
美的今年之所以成功，根本只有两条：一是美的重视淡季市场，并适时调整了渠道；二是美的推出部分特价产品和低价新品，借助于强大的品牌优势，抢占了部分二三线品牌和杂牌企业的传统市场。作为一线品牌的美的强力介入价格战，也许预示着来年空调市场将更加激烈，“洗牌”速度加快；但同时，美的也存在风险，如何在价格与品牌之间找到一个好的平衡点，这是美的必须考虑的问题。
志高：下一个“奥克斯”
志高应该算是2003年度空调市场中的一匹“黑马”，虽然这匹“马”已经问世多年，但真正引人关注还是在今年。这与志高的操作手法有很大关系。通过包装其掌舵人李兴浩成为福布斯富豪、省劳动模范以及出口参展、介入银行业等事件营销，志高的品牌形象和社会知名度都有了很大提高；同时其低价产品定位、灵活多变的营销政策又恰到好处的满足了消费者和经销商的需求，在内地重庆，志高空调甚至可以媲美长虹。业内人士预测，志高很可能会成为下一个“奥克斯”。但同时，如何从广东迅速铺向全国，并在低价策略基础上提升企业综合实力，是志高领导人必须认真考虑的难题。
“失意者”篇
“有人欢喜有人忧”，2003年度空调市场上最大的失意者当属乐华空调，从当年赫赫有名的“价格战”始作俑者，乐华曾掀起阵阵旋风；但事过境迁，乐华空调已成过去，我们这里就不多评论。
除此之外，长虹、海尔、海信、格兰仕等无疑是2003年度空调市场上的“失意者”了。
企业成功的原因大致相同，企业失败的原因则多种多样，各不相同。
长虹：“外行人”做营销
表面来看，长虹在空调领域还是很风光的：2003年度，长虹国内销售80万套左右，居空调市场前十名，基本维持在去年的水平。但是，从深层次考虑，长虹空调在2003年度做得很失败：
2003年度，长虹空调“仓储直销”营销模式在川渝等重点遭受重挫；
长虹空调平均单价在知名品牌中算非常低的，从某种意义上讲，长虹空调已经成为典型的低端产品，相反，中高端产品种类少，市场销量更少（如柜机）；
长虹空调知名度和美誉度远远比不上其他同档次品牌，长虹空调的广告宣传、品牌形象甚少；
长虹空调营销人员多是身兼数职，侧重点在彩电，对空调销售热情不高；
……
长虹之所以“失意”于今年空调市场，部分原因是川渝一带在今年旺季持续低温多雨，天气因素严重影响到长虹“大本营”之销量；但是，最根本的原因还是出于长虹自身。
长虹空调营销渠道不合理。长虹空调从诞生之日起，就借助于彩电营销网络，而忽视了两者不同的营销方式和渠道选择；至今，长虹空调还与彩电网络合二为一，而长虹营销人员将绝大部分精力都投入到彩电销售工作中去，甚至在空调旺季还主卖彩电，对空调销售热情很低。
长虹自动放弃空调淡季市场。长虹空调的操作思路就是“征战”旺季，放弃淡季，在旺季时“临时抱佛脚”，匆匆忙忙投入资源进行“促销”，在淡季则是不闻不问。现在，长虹空调70%以上的销量都是靠旺季“促销”获得的。
长虹空调营销体系不合理，而且变化快。长虹总部缺少专职的市场策划人员，总部人员少有了解市场，营销工作都由各地分公司独自操作，孤军作战；整个营销队伍处于极度涣散状况，加上营销体系变动快，军心不稳，战斗力下降。
在具体操作上，长虹空调营销政策变化快，经销商常有跟不上的感觉，商家对企业的诚信持怀疑态度；总部经常自主将价格一放到底，丝毫不考虑各地市场环境的相异性，给下面的分公司和经销商的正常营销工作带来灾难性的后果。
或许还应该加上缺少广告宣传、品牌形象塑造，产品定价不合理，管理团队落后，市场反应机制不灵活等因素，综合成一句话，那就是：长虹空调已到了不变革就不能生存的地步，事实上，长虹空调早在2000年就居国内市场第四位（各种统计数据不一，但总体而言，在4-6名之间，而且差距甚小），当时甚至大有夺取“空调大王”之霸气，而现今是处境艰难，每况日下。
长虹空调的“失意”带给我们更深的思考：究竟什么样的品牌才是强势品牌？中国空调市场真正有优势的企业又有几家呢？长虹何时才能真正发挥出自己强大的内在优势呢？
海尔：“坚持”是优势，也是“劣势”
许多人对海尔空调被评为本年度的“失意者”可能感到很吃惊，毕竟海尔空调在中怡康、赛诺以及国家商务部、统计局等多项统计中居于领导地位。但是，在这里，笔者还是坚持将海尔列入“失意者”团队。这是有相当依据的。
海尔空调成长的最大原因、也是最大优势，就是海尔能够“坚持”做事。比如，众所周知的，海尔的服务、海尔的宣传策略、海尔的价格策略，无不在此范畴。但是，在2003年度，海尔空调的最大优势变成了海尔空调“失意”的最大理由。
这体现在两个方面：一是价格方面，海尔在本年度虽然有调整了部分产品价格，但是其平均价格仍远高出国内同行，从中怡康、赛诺统计数据来看，海尔空调的均价甚至比进口品牌价格还高；二是营销渠道方面，海尔长期以来坚持重抓“重点市场的重点卖场”，具体而言，就是重点抓住那些大中城市的主要卖场，这在过去无疑是非常正确的。但是，在2003年度，因为SARS的缘故，加上中国经济快速增长，二三级市场和农村市场已经成为空调市场上的“主战场”，而海尔几乎是拱手相让出了这最大的一块市场。这也是为什么海尔空调在各种正式统计中排名靠前，而实际销量落后的根源。
在北京、四川、重庆、浙江等多个重点市场，笔者了解到，海尔空调的高端产品销量并不令人感到兴奋。在北京市场，海尔产氧“氧吧”空调销量很少，反倒是换气的“氧吧空调”由于价格低了1000来元而旺销。
海尔也许该重新审视一下自己的营销策略了！
海信：被“变频”拴住了身
用“成也变频，败也变频”来形容海信在2003年度的表现丝毫不为过。海信确实在变频空调领域占尽先机，而且收获颇大。但在2003年度，海信空调只能算是一个“失意者”。
从现有数据来看，海信空调销量大致排在七八位，虽然排名与去年没多大变化，但是在2002年，海信空调冲劲十足，业内人士对它寄予厚望，认定它为最具挑战一线品牌的企业之一。所以从这个意义上来讲，说海信空调“失意”毫不为过。
海信空调之所以“失意”，从外部环境来讲，是因为日本东洋跳出来，就变频标准与海信展开了一场激战，影响了部分消费者对变频空调的选购；同时，变频空调并没有象海信所期待的那样被迅速普及，由于变频空调对电网要求较高，而中国电网颇不稳定，因此影响到变频空调的实际使用效果，使得这个市场增长有限，从中长期来看，变频空调市场前景也不很乐观。从自身情况来讲，海信空调缺少了初期生气勃勃、激情万丈的战斗精神，广告宣传及品牌形象塑造稍显落后，在渠道和经销商方面也难有大的突破，更重要的是，海信空调找不出一个新的卖点，产品定价也不太合理，毕竟，单凭变频空调很难打开整个空调市场。
海信空调在2003年度还可以凭借定速机卖出一部分销量，但2004年呢？海信空调还要不要变频空调呢？如果不要，又将找哪个新的突破口呢？
笔者认为，2004年度，海信空调的着力点应该放在寻找新的利润增长点，对产品重新定价，并加强广告宣传，增强经销商信心，惟有这样，海信空调才可能重回争霸行列。
格兰仕：成功经验的陷阱
格兰仕从世界微波炉大王进入空调行业时，曾带给国人无限遐想；但随着时间的推移，格兰仕的声音已经显得很弱了。2003年度空调市场中的“失意者”也要加上格兰仕的名字。
格兰仕之所以“失意”，源自两个原因：一是格兰仕近年来遭遇国内外众多同行在微波炉领域对它的冲击，为了维持自己在微波炉领域的霸主地位，格兰仕只有对空调产业减少投资；二是格兰仕陷入了成功经验的“陷阱”。格兰仕以低价称雄世界微波炉市场，格兰仕也想以低价挑战整个空调市场，但是空调市场情况远比微波炉市场复杂，而且竞争更激烈，技术力量更多，加上社会在前进，格兰仕传统的成功经验难以适应新形式下的市场竞争，格兰仕在近期内偃旗息鼓也就成为必然。
格兰仕要想重新崛起，面临的困难比其他企业更大，也许，格兰仕需要进行一次大“手术”了。从微波炉领域转入空调领域，格兰仕确实应该有所转变的。
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