二零零五：烟草业跨省重组（上）
撰稿：莫响、孔铭、丙奎、夏亦寒、王瑞、龙宝、王君
慢燃轻弹
姜成康的“盒子
过完了“2002年的成‘康’‘瑾’退”，过完了“2003年的工商分离”，过完了“2004年的蓄势储备”，时间跨越到了2005年，姜成康怀揣的“盒子”正徐徐开启……
这究竟是怎样的一个“盒子”？这“盒子”不是潘多拉的盒子，它一点也不好玩，它一点也不神秘，它干巴巴没有别的，其中只是装满了对中国烟草现时的调整方案和未来的理想架构规划，然而却沉甸甸的；因为残酷！因为残酷的真实！
是的，局部利益最终是要服从全局利益的，单独的个体也只有融入到整体中方能凸显其意义和价值；对于当前正在集体进行结构调整联合重组的中国烟草业来说，每前行一步，都会有人冒着风险；每前行一步，都会有人做出牺牲；每前行一步，都会有人付出代价。
就是这样。我们曾经不止一次地揣度和设身处地地想过姜成康的复杂心境和艰难处境，面对关系交错和多方利益缠绕的烟草业，当他率先引燃那一根“工商分离”的火柴时，尽管他能够感受到来自天堂的温暖曙光，但他看到的并不一定就是天堂。
……改革注定不会停止，事实也再明显不过，姜成康注定是一个行走在历史中的人，被推到历史的前台，无可选择地担当改革者的角色；前方无论是万丈深渊，还是地雷阵，他都只能义无返顾地“趟”过去。
当那一根“工商分离”的火柴，引燃了烟草行业的“熊熊烈火”时，通向未来的宽广大道，既显得如此清晰，又显得如此辽远……
然而，不管怎样，那光阴的车轮始终都要行进；
然而，不管怎样，那怀揣多年带着热泪和体温的盒子始终都要开启。
时光隧道
2005：跨省重组重点推进
联合重组虽然存在诸多问题，但瑕不掩瑜，不能否认其积极意义
回顾烟草行业发展历程，随着工商分离率先在烟草行业开始自上而下的改革，2003年，一场以建设“大企业、大品牌、大市场”为主题的浪潮迅速席卷整个行业，面对中国烟草条块分割、地方保护盛行、缺乏明显强势企业和强势品牌以及即将与外烟同台竞争的现实局面，国家局希望通过联合重组打破现有行业格局和企业组织结构的强势改革来提高中国烟草的总体竞争力。
姜成康在2004年年初召开的全国烟草工作会议上明确指出，“如果我们能争取通过3年左右或更长一段时间来完成企业组织结构调整任务，把卷烟工业企业调整到30~50家，品牌调整到100个左右，能培育出几个几百万箱生产规模的企业，几个几百万箱的名优品牌，名优品牌的市场占有率和覆盖面将会大大提高，资源就能较好地优化配置和有效利用，中国烟草的竞争实力就会大大增强。”
为此，联合重组作为当前烟草行业改革的一项主要任务，从2003年以来，国家局每年都会专门发文就此问题做出针对性的安排和部署，例如，2003年的“关停年产10万箱以下的小厂”、2004年的“加速推进年产10万~30万箱企业之间的整合”，这些表明，国家局意在通过分阶段、渐进式地改革步骤，完成上述规划和目标。
我们说，冷静剖析和评价当前烟草行业联合重组的改革，尽管这是一种“以行政为主导、以市场为辅助”的强迫性的重组和改革，而且由于在改革过程中采取的是一种简单的“规模取胜”的激进手段，致使重组存在诸多问题，其重组效果也没有达到最优化，但瑕不掩瑜，在急迫而又复杂的行业现实面前，其积极意义还是不容否认和忽视的。最明显的一点就是企业数量得到了迅速减少，被关闭和被兼并的企业腾出了占用的计划指标、烟叶和市场资源，从而在一定程度上有利于大集团的形成，确保了名优企业和名优品牌的持续发展，净化了市场环境。而根据行业最新的统计结果显示，截止到2004年底，烟草工业企业数量已由2002年的123家，减少到了57家，其中，百万箱规模以上的企业已经超过了10家。
完成了小烟厂的关闭和省内企业之间的整合后，下一步必然是跨省重组
“关小”是为了“扶大”，“关小”也必然要“扶大”。然而“关小”好“关”，“扶大”却要讲究步骤和方法。
首先是扶什么样的“大”。国家局在这方面的思路很清晰，“扶大”就是扶持名优企业和名优品牌，“品牌的扩张主要是名优品牌的扩张”。国家局副局长李克明在2004年11月30日南京召开的全国烟草行业企业管理研讨座谈会上在谈到“两个整合”时，再次强调“实现资源有效整合，关键是以品牌为纽带进行整合；要加大名优品牌扶持力度，积极推进名优品牌扩张”。
其次是如何“扶大”。如何“扶大”从表面看有两层含义，扶持大品牌，扶持大企业。但有了大品牌，自然也就有了大企业。没有大品牌，自然也就没有大企业。因此从本质上来说，“扶大”最终是落在扶持大品牌上的。还是在2004年11月30日的南京会上，李克明说，“（扶持大品牌）要加大品牌整合力度，促进百牌号目录的实施。百牌号目录内的卷烟牌号原则上只出不进，对百牌号也要整合，实行动态管理。拥有名优品牌的企业，要制订扩张规划，明确扩张的主导规格；没有名优品牌的企业，要积极与拥有名优品牌的企业携手合作，生产扩张品牌。对于企业间没有长远规划与不能实现长期合作的简单联营生产加工，国家局将在审批上严格掌握，以便为名优品牌扩张腾出更多的市场空间”。
再次，完成了“关小”和大部分省内烟草工业企业之间的整合后，下一步联合重组的重点必然会转移到跨省重组上。之所以这样说，首先在于其是实现联合重组的目标要求。因为“关小”和大部分省内企业整合完成后的结果离国家局最终的规划还有差距，同时前者只是实施联合重组的第一阶段。其次，“关小”和大部分省内企业整合完成后，也为更深入的联合重组创造了条件，扫清了障碍。因此，跨省重组是“关小”和省内企业整合完成工作后的必然要求和最终结果。
2005年将是跨省重组的重点推进年
前面已经分析过，就联合重组而言，国家局每年都有一个专门的针对性政策，同时随着联合重组前两项工作的大部分完成，也必然要求国家局对此要有新的指导意见和政策的出台。
值得一提的是以跨省重组为标志的二次整合的端倪在刚刚过去的2004年就已经初现，或者说已经埋下了伏笔，比如两广的合作，比如，上海在继2003年兼并北京卷烟厂后，又在2004年的早些时候兼并了天津卷烟厂。而且，2004年11月10日，随着国家局将“兰州卷烟厂、哈尔滨卷烟厂”等8家地方烟厂的管理权和部分股权上划给中烟实业，工商分离到此彻底完成也为跨省重组的重点推进创造了条件。
留意姜成康最近关于此问题的一次公开讲话，他说，2005年50家企业的重组，将是高层次的重组，不再是简单地取消法人地位。
因此，当前有多种迹象表明，2005年跨省重组将正式拉开帷幕，2005年也将是跨省重组的重点推进年。
冷然静思
2005跨省重组的机遇与障碍
2004年对中国烟草工业企业来说是至关重要的，工商分离，中烟工业公司成立后，工业企业省内重组基本完成。根据国家局提出的“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的主题，日前，重点企业都在积极探索并努力实践各种形式的企业联合重组和品牌扩张。截至目前，全行业通过实施联合重组与关停并转，具有法人资格的卷烟工业企业数量已经调整到57家。通过实施联合重组，重点企业的生产规模得到迅速扩张，全行业已形成超过10个规模超过百万箱的大企业和大企业集团，重点企业生的市场份额进一步扩大，行业规模集中度明显提高。
机遇所在
可以预见的是随着2005年大规模跨省重组的展开，它们必将给现有的烟草强势企业提供更好的发展壮大的机会。在这样的机遇面前，烟草工业企业出现了两种不同的分野，并且这种分野还将继续。
第一，重点企业规模扩张的速度将会明显加快。
联合重组推进和实施两年多来，已经形成了不少的大的烟草集团，这些大型的烟草集团，正是如国家局设想和规划的那样，多以重点企业为核心。通过以品牌为纽带、以组织结构调整和资产划转为表现形式的联合重组，大企业的规模得到迅速扩张，从而为“大品牌、大市场”的形成奠定了基础。
面对外烟日趋紧逼的竞争压力，中国烟草做大集团不仅仅只是一种口头的说法，更成为了一种现实的最优选择。我们说，在企业整合过程中也必然伴随着品牌整合，2004年下半年国家局出台的《卷烟产品百牌号目录》从某种意义上说是为工业企业的品牌整合指明了方向。同时，随着品牌整合的强化，也为推进企业的联合重组创造了条件，减少了整合的阻力。按照国家局关于中国烟草的发展构想，“今后将只保留6至8家跨地区的烟草集团，其他的要么关闭，要么并入上述集团。为了增强国际竞争力，力争在今后5至10年内，至少要有一个中国卷烟品牌进入世界三大卷烟品牌行列；至少要有一个中国烟草工业集团进入世界500强。按照资产一体化和适度规模经济的原则，组建三个生产规模1000万箱至1300万箱的卷烟工业集团”。
两年多来被联合重组的卷烟企业已经达到31家，2005年随着跨省重组工作的重点推进，在机遇面前，已经具备一定扩张能力和通过一次整合积累了一定经验，达到和具备了一定规模以实施名优品牌扩张为目标的重点企业的扩张速度肯定会明显加快。
第二，背靠大树好乘凉，没有大树心发慌——非重点企业自觉联合和寻找依靠的意识将会更加积极主动。
按照部署，到2004年年底，年产10~30万箱的工业企业的整合基本完成。下一步整合的对象不可避免地将是年产30万箱以上的非重点企业。尤其是《卷烟产品百牌号目录》推出和公布后，一些入选品牌较少的企业危机感更加严重，失去了发展的品牌，也就失去了发展的意义和基础。在这种情况下，主动转变意识，积极寻找有实力、能靠得住的大集团变得尤为重要。因为在残酷的现实面前，实力不济的单个企业的发展出路只能是寻找实力强大的集团做依靠，所谓背靠大树才好乘凉。更何况，这并非是那样轻松的“乘凉”，而是关系到自身未来前途命运的生死抉择。毕竟，被兼并并不是一件丢人的事，非重点企业通过借助优势企业的力量参与竞争，曲线发展也算是他们最明智最可行的一种生存策略。
下一步，随着烟草企业大集团的不断增多和这些大集团的继续扩张，一些中等烟草工业企业的压力会逐渐增大。因为，以大烟草集团的形式参与市场竞争是中国烟草的发展方向，所以中等卷烟工业企业的命运只能是联合：要么作为一个旗舰，并入大集团；要么改变自我，与志同道合的同类联合。而究竟采取那一种方式的重组，这取决于他们对时局的判断，对机遇的把握和国家局的态度。
障碍所在
纵观已经完成的工业企业的联合重组尤其是2004年的联合重组，当前，整合后形成的大的企业集团在生产工艺、制造技术、原辅材料采购、卷烟销售等技术层面的问题在得到相继解决之后，尽管已经开始正常运转，但随着融合的深入进行，整合后不同企业间深层次的矛盾也逐渐突显出来。这些矛盾体现在操作难度和复杂程度远比前者都要难以控制和难以想象的跨省重组中将更加尖锐和集中，值得引起我们的重视。
品牌替代问题
在中国，烟草品牌的区域性很强，许多企业的品牌都是靠地方保护成长起来的，所以烟民普遍喜欢吸本地烟，而且形成了相对固定的吸食习惯。在工业企业的联合重组过程中品牌的输出和替代是不可避免的，《百牌号目录》推出后，一些地产卷烟品牌没有进入名单，面临被取消的命运，这从一定程度上减少了品牌整合的阻力，但是就现在重组的实际来看，很少有被兼并的企业没有自己品牌的，因此品牌替代问题仍然十分突出。
名优企业要以品牌为纽带，积极实施名牌扩张，进行品牌输出是必然的，这也有利于优势品牌的发展壮大。但是一些非名优品牌，在某些区域内还有很大的市场和消费群体，而且这些品牌大多对生产企业有着很高的依赖性。因此，企业重组后，品牌取舍问题需要认真研究，品牌取代也要通过阶段性的调整，才能完成平稳过渡。相信在跨省联合重组中品牌整合的问题会更加突出，但如何让扩张品牌在被兼并企业所在地占有相当份额是品牌整合的关键所在。同时只有实施品牌逐步替代、稳步推进策略，才有助于巩固扩张的基础，提高名优品牌的认可度和竞争力。
多重利益协调问题
烟草专卖专销和有着高额利润率的现实，使得烟草工业企业在很多省份都是地方财政的重要来源，随着跨省重组的推进，利益主体变得更加多样起来，利益人的级别也呈现出升高的趋势。在跨省重组过程中，会不断涉及不同省份的利益。由于影响面的扩大，原先通过省市级政府和国家烟草局能够协调和解决的问题，在跨省重组中，很可能要通过中央才能解决。这就给实施和推进跨省重组工作带来了一定的难题，增加了较大的利益协调难度。
还有一点，经营状况不好的企业大多数都分布在贫困地区。就目前情况看，越是实力相对较弱的企业，在当地财政收入中占的比例就越是偏高，所以在中国现行财税体制下，如何协调好被兼并企业所在地、所在省份政府间的利益将是跨省重组的难点。
从2004年的情况看，由于工业企业重组主要是在省内范围进行，所以涉及地市级政府间的利益冲突比较多，一般情况下，都可以通过省政府协调后得以顺利进行，但因为涉及到地方资产上划的问题，地方利益多多少少都会有所损失。
企业文化融合问题
由于每个企业所在地的经济水平、自然条件、企业成长历史和发展环境的差异，导致了各自长期积累和形成的管理理念、制度模式、企业文化等诸多方面都存在差异。所以不同企业合并成为一个大的企业集团后，各企业间的文化能否得到很好的融合，也非常关键。
企业文化的核心在于企业的理念，就是要有共同的价值观。企业联合重组后相对于技术、资金、信息、人力等因素的整合而言，文化是隐性的，它是企业的价值观念、企业精神和员工思想观念、习惯行为的再定位、再生成。以往工业企业的联合重组，大多数在比较强势的企业与相对弱势的企业间进行，因此联合重组之后企业文化的整合，更多地体现为优秀企业文化的拓展传播和被重组企业地学习引进。但是在跨省重组中，这种情况有较多的变数，甚至是恰恰相反，所以兼并企业与被兼并企业文化融合将变得更加棘手。因为，在当前推进的联合重组中，由于过多考虑了核心企业的原有规模问题（品牌规模，企业规模），在一定程度上忽略甚至是回避了发展效益和利润率的问题，所以其中有不少发展势头良好，且拥有全国知名卷烟品牌的企业被迫被兼并重组，比如此前被兼并的会泽卷烟厂，所以对这类联合重组后形成的企业而言，企业文化融合就成为十分敏感的话题。如果融合得好，企业会获得更大的发展空间，品牌也可以得到迅速扩张。反之，不但企业的发展受阻，还有可能毁掉原本很有潜力的品牌，1+1＜2。
总之在当前，尽管烟草行业工业企业联合重组的步伐会越来越快，但是重组后的整合工作却不能操之过急，尤其是已实施和即将实施跨省重组的企业，对他们而言，卷烟品牌的整合，地方利益的协调，企业文化的融合还需要一个长期的过程。同时，只有充分处理好整合后企业内部的种种关系和问题，达到深度融合，跨省联合重组才有意义，才能真正构建具有较强竞争力的大工业企业集团，才能更好地与外烟竞争。
跨省重组需要具备的条件
既然2005年是跨省重组的重点推进年，那么跨省重组必然是烟草行业联合重组的重点。但由于跨省重组牵扯的利益主体较多，辐射的范围较广，操作难度较大，因此，对于实施跨省兼并或跨省联合的名优企业来说需要具备一定的条件。
重组环境是前提
应该说，2004年省内企业整合的基本完成是2005年由省内联合重组进一步向省外联合重组的前提。首先，正是有了这样的重组环境，才会使各工业企业之间产生强烈的竞争意识，充分认识到自身与他人的差距，从而促进跨省联合重组工作的进行，加快重组的步伐。其次，已经形成的重组环境为下一步的省外重组扫清了障碍，资源集中度得到了很大提高，进而使“形成年产百万箱甚至是年产千万箱的全国性的大企业”的构想得到了实现的可能。再次，这种大的重组环境正是国家局所大力倡导的，从2004年国家局所颁布的“百牌号目录”到“8烟厂上划”等一系列调控政策的实施可见其端倪。
商业支持是基础
跨省联合重组实施的首要条件是要得到被重组方的工业和商业的支持。工商分离实施后，尽管在一定程度上消除了地方保护，加速了烟草行业市场化的进程，但工商之间的协调难度也相应增加。两个不同利益的主体如果协调不好，无论哪一方出现偏差，以自救和自强为基本出发点的烟草行业的改革都无法深入进行。因此，跨省重组的企业在得到被重组企业和所在地政府支持认可的同时，也应得到当地商业的支持认可。跨省重组的目的是在扩大企业规模的同时，使市场集中度提高，使名优品牌得到迅速扩张。而要想让扩张品牌占领当地市场，在具体的运作过程中，离不开当地商业企业的支持。没有当地商业企业的支持，打不通当地商业的关卡，扩张品牌就无法入市；无法入市，也就谈不到占领市场，进而使联合重组失去意义。
政府合作是引导
由两广烟草跨省重组的例子可以看到，各省政府之间的先期合作在某种程度上对于烟草行业跨省重组起着引导和推动作用。如果省级政府之间以往的经贸合作交流较多的，沟通的渠道比较通畅，省际之间的烟草跨省重组也变得相对容易。
烟草工业企业在受国家局垂直管理的同时也受所在地政府的领导和管理，地方政府在考虑所属烟草企业的联合重组时，必然会倾向于与本地有着良好关系的省份作为首选的合作目标。因此，在烟草工业企业的跨省重组中，政府之间的前期合作起着引导作用。通过政府之间的合作来引导烟草企业之间的合作，这样跨省重组由于有了所在地政府的支持，合作进程就会大大加快，利益协调的难度也就大大降低。同时由于有双方政府的支持，也有利于重组后企业的发展。
品牌联营是铺垫
从已经实施联合重组的企业来看，前期企业之间的品牌联营为进一步实施跨省重组发挥了铺垫作用。
第一，扩张方通过将自己的一些品牌输出给相对弱势企业，发挥品牌联营积极作用的同时，借助品牌这条纽带，将此前本来没有的联系建立了起来。
第二，通过前期的品牌代加工，充分发挥了品牌联营的积极作用，重组方将自己的品牌渗透到目标企业，同时实现地产销的扩张企业在一定程度上还拓展了当地的市场，增强了扩张品牌在当地的影响力。
第三，品牌代加工将企业之间的利益关系连接的更加紧密，为了追求共同的利益，企业之间在各方面进行相互的沟通和融合，长期的合作也会增进彼此的相互了解，为下一步联合重组打下了伏笔。
可以说，现已实施完成跨省重组的大多数企业最开始都是以品牌输出为手段开始的合作。如下表所示：
重组方 已被重组方 前期代加工品牌
玉溪红塔（集团）公司 原沈阳卷烟厂 软红梅、软白红梅恭贺新禧
原长春卷烟厂 软翡翠、软白红梅、软红梅
原海南卷烟厂 硬红梅
昆明卷烟厂 原太原卷烟厂 盖特醇白云、红山茶（软）、天平（红绿）、春城（盖、软）
常德卷烟厂 四平卷烟厂 黄芙蓉、金芙蓉
通过几个主要的已经实施跨省联合重组企业的前期工作可以看到，重组前的品牌输出是后续合作的铺垫，通过品牌输出这种手段最终将目标企业归为了自身旗下。反过来说，通过加工强势企业的品牌，加工企业也被委托加工企业的先进的技术和管理理念所渐趋同化，并最终走到了一起。
目前有品牌联营行为但还没有进行联合重组的有如下的企业：
委托方 加工方 委托加工品牌 开始时间
玉溪红塔（集团）公司 什邡卷烟厂 阿诗玛 2004年7月
红梅
常德卷烟厂 宝鸡卷烟厂 东方红 －
白沙卷烟厂 石家庄卷烟厂 白沙 2003年11月
宝鸡卷烟厂 白沙 2004年7月
汉中卷烟二厂 白沙 －
曲靖卷烟厂 张家口卷烟厂 五朵金花 －
吉庆 －
上海烟草（集团）公司 阜阳卷烟厂 大前门 ？
强势品牌是关键
对于重组方来说，要想实施跨省联合重组，首先要有自己的强势品牌。品牌是整个联合重组过程中的核心因素，也是实施联合重组的终极目的之一。国家局鼓励的是名优品牌的扩张。因此打造全国性的名优品牌也就成了烟草企业能否被批准实施跨省重组的关键。
我们说，联合重组的目的说到底是为了打造大企业、大品牌、大市场，而企业规模和市场规模又直接体现在了品牌上，一句话，品牌是企业的集中体现和标志。打造百万箱以上的大企业是国家局的要求和战略部署，同时也是每个企业所期望的，但只有拥有了强势品牌才可能做大企业，做大市场，才具备兼并他人的资格和能力。
这里的“强势品牌”除了具有一定的市场销量以外，还要有良好的口碑和良好的成长性。在跨省重组中，只有紧紧盯住强势品牌，通过强势品牌的扩张才能达到企业做大做强的目标。
品牌基础是依据
实施跨省联合对于重组方而言，拓展市场也是目标之一。通过市场的扩展来推进品牌的扩张，进而使品牌占领当地市场，最终达到赢利的目的。因此，重组方在选择重组目标企业时，会充分考虑其品牌在当地的销售基础。对于品牌基础较好、有不错销售业绩的地区，如果实施联合重组将有利于扩大品牌在当地的销量，从而成为扩张品牌的主销区域。对于品牌基础较差的区域，就存在一个优先选择的问题。优先选择的依据是通过实施联合重组后，有利于扩张品牌在当地市场的启动和开拓。如果有利，则应该抓紧进行；如果不利，即使重组后可以占有被重组企业的部分计划指标，但从品牌扩张和发展以及销售区域扩大的角度考虑，还是应该慎行。
原料满足供应是保障
原料的满足供应在跨省重组中也是不容忽视的问题，否则，将增加重组企业的整合成本，影响名优品牌的产品质量。
对于重组方来说，保证产品同质化是检验联合重组成功与否的一个关键因素，而维持产品质量的稳定除了需要强化技术输出和质量管理外，也跟保证生产原料尤其是烟叶的满足供应有密切的关系。跨省重组后，由于运输距离的相对变长，所以对以烟叶为主的原料的依赖程度也相应增强。
企业融合是调节因素
联合重组并不是一个企业简单地兼并另一个企业，其对于两个企业之间的相互融合有很高的要求，融合得当将会促进企业的发展。在实际中，企业融合通常有几方面的表现：首先是品牌的融合，通过渐进式的调整，名优品牌最终会替代当地区域品牌。其次是技术融合，只有在生产技术达到融合之后，才能保证名优品牌的同质化。否则，会影响到名优品牌的质量，造成市场起伏波动。再次是企业文化之间的融合，此问题前面已有论述，此处不再赘述。
探索争鸣
联合重组模式探析
烟草行业实施联合重组两年多来，其组织结构变更模式逐渐成形，按照《公司法》的有关规定和行业的实践，现将此前已确立的重组模式进行总结，以便对2005年跨省重组模式提供些许借鉴。
模式之一：兼并重组
兼并重组是烟草工业企业联合重组中组织结构变更最常用的方式，俗称“大鱼吃小鱼”，就是被兼并方将现有资产包含计划指标以及债权债务有偿或无偿地全部划拨给兼并企业，被兼并企业成为兼并企业集团的子公司，被兼并企业的法人资格保留或者取消。在以往的企业重组中，兼并重组最典型的案例就是京津沪之间的联合。
案例再现：2003年11月，上海烟草集团公司和北京卷烟厂签订了联合重组协议书。此次联合重组，国家烟草专卖局将北京卷烟厂全部产权无偿划拨给上海烟草集团公司。重组后北京卷烟厂将作为上海烟草集团公司的全资子公司，具有独立法人资格。2004年5月，上海烟草集团又与天津卷烟厂达成了重组协议，重组后天津卷烟厂实行内部独立核算，上海烟草对天津卷烟厂实行产供销、人财物的集中统一管理。天津卷烟厂全资划拨给上海烟草集团。
特别需要指出的是承担债务式的兼并重组，这种模式在以往的联合重组中并不多见，由于兼并方要整体承担被兼并方的全部债务，这将给兼并方带来较大的风险。
案例再现：常德卷烟厂是采取承担债务式跨省兼并的第一家工业企业。1999年常德便开始启动联合重组工作，2000年在对祁东卷烟厂托管一年后完成整体兼并，2001年6月取消生产点。2003年12月常德卷烟厂四平分厂成立。2004年6月，常德卷烟厂零陵分厂成立。至此常德卷烟厂的企业规模由原来的85万箱增至121.5万箱。
常德卷烟厂地理位置相对较偏，没有很强的原料优势，尽管在烟草行业内常德卷烟厂已经有了规模和效益优势，但是就目前讲常烟还不具备品牌输出的结构优势，所以他们的企业发展战略是在不断牢固企业发展基础同时，紧紧抓住行业政策的时效性，即使牺牲眼前利益，也必须以“抢滩”之势推进联合重组，迅速壮大生产规模，然后通过内部资源整合，调整产品结构，谋求企业的可持续发展。
模式之二：新设式合并
此种模式发生在实力相当的两个及以上企业的联合重组中，几个企业由于实力相当，谁也不可能把谁“吃”掉，但单个存在又太小，难以适应做大规模和市场竞争的需要，所以就采取新设式合并的方式，即重新注册新的公司名称和重新推选新的公司法人，新公司名称和新的法人产生后，原有筹建各方成为新公司的一个机构，同时原有法人资格取消。
在以往的联合重组实践中，河南烟草工业企业的重组就很好的采取了这种方式，比如新郑烟草集团，许昌卷烟总厂等。
需要说明的是，企业组织结构的调整，由于涉及到国有资产的归属问题和法人资格存在和取消以及是否符合《公司法》规定和工商手续变更等一系列的专业问题，所以这里不再详细论述。但从结果而言，组织结构变更要么是大吃小的兼并，要么就是新设式合并，没有第三条途径。但由于具体情况的不同，尽管结果是一致的，但采取的重组手段在表现形式上会有所不同，尤其是对于后者而言就更复杂，下面就列举一些具体的案例。
共同出资成立集团
合资控股是由合作双方分别投资在集团中占有相应比例，双方充分发挥各自的资源、资金、技术、品牌等优势，实现省际间的资源优势共享和互补。
案例再现：2003年7月太原卷烟厂与云南昆明卷烟厂达成重组协议，在原太原卷烟厂的基础上由山西省烟草公司和昆明卷烟厂共同投资组建成立“山西昆明烟草有限责任公司”。太原卷烟厂出资3.67亿，占总股本的55.02％，昆明卷烟厂投入现金3亿元，占总股本的44.98％。2003年10月昆明卷烟厂又以类似的合作方式与内蒙古烟草公司共同组建了内蒙古昆明烟草有限责任公司，其中内蒙古烟草公司占52％的股份，而昆明卷烟厂占48％。山西昆明烟草有限责任公司和内蒙古昆明烟草有限责任公司的法人资格均没有取消。
2003年12月22日，红塔辽宁烟草有限责任公司成立，辽宁省局（公司）和红塔集团分别持有49％和51％的股份，沈阳、营口两个烟厂相应取消了法人资格，成为红塔集团的生产点。
品牌输出基础上的联合
品牌输出式的联合多是以大烟草企业的强势品牌向外省输出为主，并与当地卷烟厂以出资合作的方式达成合作意向。这样的方式从某种角度上讲是国家局极力主张的跨省重组模式。2004年的试点就是长沙卷烟厂与石家庄卷烟厂的合作。
案例再现：2003年8月21日，湖南中烟工业公司、长沙卷烟厂、河北中烟工业公司和石家庄卷烟厂的四大“掌门人”汇聚河北省会石家庄，共同签署了《长沙卷烟厂与石家庄卷烟厂战略合作洽谈备忘录》。长烟拥有一个全国性的名优品牌，并且是综合竞争实力和单牌号销量第一的品牌。品牌具备很好的知名度、美誉度和忠诚度，也具备空间上的拓展性、时间上的延展性和经销商的赢利性。为了让长烟品牌在扩张中能平稳发展，保持质量的稳定性和标准的一致性，长烟进行了原料、技术、管理、文化等一系列环节的输出。这些输出不仅为石烟注入了新鲜血液，在某种程度上也提升了石烟自身的造血机能。
为了加快发展，石家庄卷烟厂与长沙卷烟厂实施了战略合作，由双方各出资50％组建新公司，在品牌合作的基础上，通过投巨资对石家庄卷烟厂进行搬迁改造，使其生产规模达到60万箱，成为名优烟和出口烟加工生产基地，企业整体实力将有较大提升。
中烟公司整合和省际联合
中烟公司整合是由中烟公司牵头重组所属辖区内的工业企业。省际间集团整合，是在省中烟完成省内烟草工业企业的联合重组后，寻求与另一个省的合作。双方由省中烟直接出面组成省际间的烟草集团。中烟公司整合的方式，据业内消息人士透露，今后国家局将不再批复。而省际联合需要多方面的条件，尤其是需要省际间政府的全力支持。就现在情况来看，省际间大集团的重组不太可能，但据说两广会以此种方式联合。
案例再现：2004年9月10日，广东中烟工业公司与广州卷烟二厂、韶关卷烟厂、梅州卷烟厂、湛江卷烟厂在广州举行了合并重组签约仪式。四家卷烟厂合并重组为一个法人企业，名称暂定为广东卷烟总厂。广东中烟工业公司与广东卷烟总厂实行“一套机构、两块牌子”的管理体制。广东卷烟总厂实行一个法人治理结构下多点生产的运作模式和“四个统一”，即统一经营管理企业资产、统一组织品牌生产、统一采购原辅材料、统一组织卷烟销售。广东卷烟总厂将于2005年年初正式挂牌运作。
广西卷烟总厂由柳州卷烟厂、南宁卷烟厂联合重组而成。2004年9月8日，由国家烟草专卖局批准成立，并由广西中烟工业公司总经理罗毅担任法人代表。广西卷烟工业，采取吸收合并的方式实施对柳州卷烟厂、南宁卷烟厂的联合重组，在柳州卷烟厂的基础上成立广西卷烟总厂，将南宁厂资产、负债、权益划归广西卷烟总厂统一管理，取消南宁卷烟厂法人资格。
两广在市场、资源等方面有合作基础和互补性，而且又是邻近区域。据悉从2005年开始，实质性的推动和具体合作工作将正式展开。此前，广东、广西两省烟草职能部门已经多次进行了磋商，两省政府高级官员已对两地卷烟品牌和市场进行了实地考察。
原载：《糖烟酒周刊》杂志社
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