敢问路在何方：中国家电企业成长战略要点
在产业重组和企业重组过程中，市场竞争的“规则”将会改变。对企业来说，谁能顺应环境变化并创新战略，将会在重组过程中占据先机。
技术为本：“营销为本”的终结
中国家电企业大都发轫于产业链的后端。即利用国内市场资源，构建营销优势，以此抵御和反击外资品牌，带动制造能力和研发能力的提升。
中国家电企业十几年来的真实写照：制造领域都是组装型；研发领域都是模仿型；谁在流通领域领先，谁就能迅速成长。但是，“营销为本”的时代已近尾声。
第一，各大品牌在营销模式和市场运作上高度趋同，彼此之间差别越来越小；
第二，外资品牌逐步“本土化”后，已洞悉中国家电企业营销上的“招数”，并开始在营销上逼近国内家电企业;
第三，价格战愈演愈烈，普通的无差异产品附加值几乎流失殆尽，若无产品创新，企业将无以为继。从持续成长的战略要求出发，国内家电企业必须以“技术为本”。其含义是：以有效手段提升技术水平；通过技术降低成本，提高品质，形成差异化的产品力，形成技术附加值。简要地说，未来市场决战的主要手段是产品的差异化；而产品差异化的基础是技术差异化。从“营销为本”转向“技术为本”，意味着家电企业从运作性优势向要素性优势的递进。
系统有效：“节流”为先的战略主张
在市场竞争日趋激烈的情况下，家电企业需着眼于提升系统的整体有效性。所谓“系统有效”，更主要是指因系统结构优化、关系优化、流程优化和管理优化所产生和导致的高运作效率和低运作消耗。
家电企业实现“系统有效”的内容之一是有效地降低库存（包括渠道中的库存）。实践证明： 库存是促使总成本和经营风险上升的最主要因素。以2002年为例，一些空调企业的主要损失就是库存损失，谁的库存大，谁就会在2003年的竞争中陷于被动。随着“个性化”时代的到来，品种变化的节奏加快，新品上市和旧产品排空的调度将变得更加复杂。为有效解决库存问题，研产销之间的计划衔接以及提高生产系统的柔性尤为重要。
“系统有效”也意味着重新安排和布局物流系统。就物料供应物流而言，应使之满足精益化生产的要求；就产品销售物流而言，要逐步将商流和物流适当分离，物流的方向以贴近市场为原则，通过自建或借助第三方物流系统等多种方式合理布局枢纽库和分库，缩短运输路径，将货物直接送往距离市场最近的地方，快速地响应终端要求；同时，提高对库存品种结构的调控能力。
合纵连横：迎接“资本经营”时代
“天下大势，合久必分，分久必合”。家电企业在缺乏核心竞争力、市场竞争过度化、边际附加值急剧下降以及外资卷土重来的情况下，响起了合作、联合的呼声。只有通过合作联合，国内家电企业才能真正在变“大”的同时变“强”。
合作的对象既包括国内企业也包括外资企业；合作的方向既可以是横向也可以是纵向的。合作的形式通常有三种：一是简单合作，即短期、局部的合作；二是策略联盟，即双方长期、稳定、事关战略全局的合作；三是资本融合，即通过参股控股、收购兼并等形式，以资本（产权）为纽带进行合作。未来国内家电企业经营规模扩大的主要手段将不再是实体化的生产能力扩张，而是资本经营。估计在未来几年内，家电行业的购并将会在更大范围内展开。
资源比拼：笑到最后的策略
“罗马不是一天建成的”。对每个品牌来说，构建技术优势和产品差别不可能一蹴而就，而是一个长期的过程。因此，在相当长的时间内，各企业竞争的基本形态是价格战和消耗战，实际上比的是资源和综合实力。
资源比拼的前提是保护资源和内部生成资源，扩大资源来源。因此，需对资源投入增加（包括价格上的退让）、产品附加值下降的趋势做出事先的战略性安排，找到开源、弥补以及坚持的办法，不能重蹈少数家电企业对竞争的残酷性估计不足的覆辙。同时，不能把资源比拼理解为缺乏智慧的“死拼滥打”，而是要讲究攻防的节奏、时空点的准确和资源使用的有效。在进行资源战时，既要有利益平衡的练达，又要有一剑封喉的创意。
持续创新：差异化之路
家电企业的创新主要集中在两个领域：一是基于技术进步的产品创新，二是营销创新。
进军海外：天堑变通途
中国加入WTO之后，家电企业拓展国际市场的机会大增，海尔、TCL、美的、格兰仕等近年来在出口方面取得了良好的业绩。在国内市场容量已近饱和的前提下，海外市场对家电企业无疑具有战略意义。
日本、韩国企业在上个世纪下半叶，家电、汽车等产品成功地打入了欧美市场。而在未来10年内，中国家电企业有可能成为国际市场上最强劲的竞争力量。
（作者为中国人民大学金融与证券研究所首席咨询师，著名企管顾问）