国产手机营销模式的症结和困惑
一、解读“贴补式营销”
1998年以科健为首的国产手机厂商在高增长、高回报的诱惑之下，再也按捺不住，开始介入三足鼎立的中国手机市场，开始了艰难的国产手机发展历程。初期，国产手机面临着由摩托罗拉、诺基亚、爱立信三大巨头垄断的市场格局，市场进入壁垒高，经销商接受度极低的市场情况。在万般无奈之下，各大国产手机厂商均采取了“贴补式营销”模式来抵御国外品牌手机的市场攻势，并以此不断地侵蚀市场份额。
“贴补式营销”即厂商在全国自建主干平台，建立分公司、办事处，产品分系列、分型号甚至是分颜色进行层层包销，然后厂商派出大量业务人员主导省包、地包商的产品分销工作，同时派驻更为大规模的“促销员”进驻各大卖场进行产品的终端销售；厂商代替经销商做了几乎全部的工作，包括：市场推广、渠道建设、终端维护、售后服务、终端销售，国产手机厂商从头到尾包揽了整个手机分销的价值链，经销商只是充当了资金和物流交换平台。
二、“贴补式营销”——国产手机曾经的制胜法宝
行业发展回眸
纵观中国手机行业十几年的发展历程，高速发展、惨烈竞争、格局演变、营销创新，一直是贯穿着整个行业发展的主旋律。
2000年以前中国手机市场长期被国外品牌所垄断，国外品牌独霸中国市场长达6年之久，这无疑是中国通讯企业的切肤之痛。
中国手机行业的发展历经了四个阶段：
第一阶段是89—95年，摩托罗拉独领风骚，一枝独秀，笑傲中国。
第二阶段是96—2000年间，中国手机市场形成了摩托罗拉、诺基亚、爱立信三足鼎立的局面。随后，爱立信市场份额急剧下滑只至退出而和索尼重组，市场格局随即由“三国演义”转变为“双龙会”。
第三阶段为2000—2002年初，国产手机经过了几年的卧薪尝胆，举起民族工业的大旗，开始发起冲击；而此时西门子、三星、飞利浦等国际品牌也加强了对中国市场的攻势，均形成了一定的竞争实力，这些品牌的加入逐步打破垄断的格局，中国手机市场开始走向多元化的竞争局面。
第四阶段是2002至今，此时国产手机凭借着营销创新犹如脱缰的野马，捷报频传，高唱凯歌；截止2003年底，国产手机已经占据了中国手机市场的半壁江山，正所谓：江山代有新人出，各领风骚三五年。但国产手机的“软肋”依然十分之明显，前途如何？仍然令人堪忧。
国外手机VS国产手机
从产品线看国外手机厂商在产品线上基本实行高中低全线出击的方式，通过低端产品抢占市场，压制竞争对手，提高市场占有率；通过中档产品获取利润；高端产品建立形象。4000元以上的超高端产品几乎被诺基亚、三星、索爱、松下等几个国外手机厂商所垄断，国产手机由于受技术和品牌的影响只能望而兴叹；千元以下的低端产品也被诺基亚、摩托罗拉、西门子、索爱等国外品牌所瓜分。国产手机则基本集中在1000—3000元之间的中低档产品上竞争，由于这一定位的份额是最大的，因此各厂商在该档位的产品布局最多，投入最大，并且产品价格变动最频繁。但该档位的机型产品同质化严重，主要集中在外观和价格的竞争，国产手机的发展后劲令人担忧。
从产品的诉求点上看，国外品牌更多地展现其产品的科技感和价值感，而国内品牌更多地展现其产品的时尚化、个性化。主攻市场上，国外品牌的市场主要集中在广东、浙江、北京、上海等一级市场，而国内品牌则主要集中在二、三级市场，走农村包围城市的策略。
从价格上看，由于各大国外手机厂商较早就全面实施本土化战略，在中国大规模建立生产基地，同时，实施全球采购战略，在规模及成本方面的优势明显，因此，国产手机厂商毫无价格优势可言，没有明显差异，这一点与当年的彩电行业有所不同。
从广告策略上看，在整体策略上，目前国外手机主要是以产品广告传播为主，国产手机则更多地以品牌广告传播为主。在广告形式上，国外品牌的产品广告以功能宣传为主，而国内品牌广告以感性宣传为主。在媒体选择上，国外手机主要是以地市台和直辖市台为主，而国产手机则以央视为主。
通路模式
国外手机基本采用大户制的通路模式，分产品型号设立多个全国总代理，如：深圳天音、爱施德、北方商用、鹰泰数码、江门新联等，通过国代（全国代理）在各地设立的分公司分销至二级和三级分销平台，再到零售商；而国内品牌更多地采用自建终端的通路形式，在各省设立分公司，在地区建立办事处，产品分型号由省级包销商或地级包销商分销至零售商。
国产手机何以制胜
国外手机在巨大的光环背后也并非无懈可击，国外手机厂商的大户分销模式使各大国代从一开始就面临“分而治之”的竞争，为求得到厂商的返利，保证代理资格，各大代理在营销手法上可谓“煞费苦心”，这种重叠交叉的营销网络，有广度却缺乏纵深度，导致国外手机在二、三级市场的基础非常薄弱，为国产手机的入市留下了不小的市场机会；同时，国外手机在价格体系上均不同程度地存在混乱、无序的情况，大代理为得到厂商销售返利和库存补差，其批发价多采用平进平出，甚至低于进货价批发。例如某一款手机，厂家近期要调价，大代理商从厂家提货价格为1500元/台，其出货价可能为1500甚至1450元/台，目的在于扩大销售量，然后从中“吞吃”下级分销商的调价补差款；分销商由于无法得到上级大代理商库存补差的支持，（一般分销商得到国外手机的调价补差承诺仅为提货日起一个星期），最大限度地避免库存便成为其经营的原则，多半在进价上顺加1%—2%便住外抛货；另外，零售商面临着更为激烈的竞争，消费者购机时往往是货比三家，为求达成销售，零售商每台国外手机利润仅为三五十元，更有甚者，卖机不赚钱，而靠赚取运营商的入网返利，或靠维修和经营手机配件获取利润。
其次，由于网络的无序和价格的紊乱再加上国外手机采用大户分销的模式难以有效控制货物的流向，在利益的驱动下国外手机“窜货”（跨区域销售）现象极为严重，中下级的分销商、零售商没有保障，经营风险加大，积极性受到严重挫伤。
国产手机针对国外手机在实际运作中存在的缺陷，审时度势，避实击虚，攻其薄弱环节，开始推行保姆式营销。
首先，在渠道模式上进行了一系列的调整，在全国建立省级分公司，通过分公司建立地区办事处，保障了厂家各项政策的落实和对货物流向的严格管理，然后，推行大规模的人海战术，派出大量的业务人员和促销军团，帮助包销商进行分销及终端销售工作，主攻二、三级市场，走农村包围城市的道路，得到了包销商的大力支持。
其次，在销售政策上进行针对性地调整，推行全程价保甚至有个别厂商实行零风险销售（无条件退换货政策），使各级经销商无后顾之忧，有效提升了下货速度和下货量；同时，严格控制价格，给予各级经销商高额的利润，早期卖一台2000元左右的国产手机零售利润可高达400—500元，是国外手机的10倍，即使是到竞争白热化的现在其零售利润仍然可保持在150—200元之间，高额的利润保证了各级经销商的积极性，有效地打击了竞争对手。
“国外手机巨头靠品牌拉动手机的销售，国产手机是靠人推的”，这是对国产手机“保姆式营销”的形象概括。
三、“贴补式营销”面临挑战
市场竞争分析：
目前，整个中国手机行业存在着非常不健康的竞争状态：
厂商层面
厂商对渠道频繁“圈钱”的行为，几乎成了众所周知的事情；大规模的“人海战术”已经成为平常不过的市场推进手段，随着竞争的加剧，利润的下降，“人海战术”的弊端已经显露无疑；促销手段是无所不用其极。
渠道层面
手机渠道商的现状更是令人担忧，渠道商对手机厂家见异思迁，有奶便是娘；对产品喜新厌旧；对价格饮鸩止渴；短视行为、浮燥心态充斥、迷漫着渠道商的大脑。
终端层面
终端层面同样面临“混战”危机，大卖场跑马圈地，壁垒森严，惨烈竞争；专业卖场水货横行、灵活应对；小卖场苟延残喘，二手机度日。
运营商层面
运营商向下整合趋势明显，纷纷希望通过竞争链的作用打击竞争对手，以期终端的推动带动自身业务的发展。
“贴补式营销”面临的挑战
暴利时代的终结：40多家手机厂商，700多款机型，产能达2.5亿部，在不到7000万部容量的中国市场上展开了一场前所未有的极为惨烈的争夺战，这就是2003年中国手机市场的真实写照。另据不完全统计，截止2003年底，中国手机厂商和各级经销商的仓库里积攒了超过2500万部手机，一轮又一轮的价格大战随之而来，无序竞争导致利润的快速下降，一些厂商甚至开始出现严重亏损的情况：继东方通信2003年上半年巨亏6.39亿元之后，2003年11月5日联想集团公布了截止到年底的业绩，在总体营业增长，净利达5.39亿港元的情况下，联想手机表现欠佳，虽然，营业额高达9.08亿港元，比去年同期的6.67亿港元上升36%，但亏损却达4272万港元。
即使是赢利的国产手机厂商也出现了利润的大面积下滑：深康佳今年4月20日公布的2003年财务报表显示其主营业务收入128.06亿元，净利润1.01亿元（包括彩电等其它项目），均有大幅增加，但手机业务毛利仅为12.8%，较去年下跌了25.25%；
另据信息产业部经济体制改革与经济运行司的统计显示：波导2003年手机销售达1175.59万台，主营业务收入108.41亿，净利2.45亿，同比增长了70.26%与13.48%。虽然成绩斐然，但数据却掩盖不了从2001起销售毛利下降的事实，数据显示2001年—2003年波导毛利率分别为28.16%、23.84%、17.17%呈逐年下滑的态势。而根据信息产业部公布的数据推算在2003年波导手机每台的利润更是只有20.84元（2.45亿/1175.59万台），与此同时夏新手机利润下滑7.86%，TCL手机利润下滑7.26%，国产手机的平均利润率滑落到10%左右，与全球手机20%—30%的行业平均利润相距甚远，纯利更是降至历史的最低水平，维持在3%—5%之间，有部份厂商甚至不到2%，也就是说生产一部手机就只有二、三十元的利润。
就连国外巨头也无法幸免以难，摩托罗拉2003年第二季度公布的财务报表显示，其第二季度的收益比去年同期下降了10%。
种种迹象表明，中国手机市场的暴利时代已经终结，在这种情况之下，国产手机赖以成功的保姆式营销已经步履蹒跚，据了解，各大国产手机厂商每年在高达数千人的营销军团中均耗费数亿元费用，微薄的利润已经难以支撑大规模的人海战术的继续推进。
管理问题突显：
随着市场份额的不断提高，营销人员数量的不断增长，国产手机营销队伍的管理问题开始突显。如：波导在全国建立了8个营销服务管理大区、28个省级销售公司、310个地市级办事处、高达4000余名的营销军团、15000多家经销商，数万个零售终端，如此庞大的营销体系管理难度可想而知。尤其是各大国产手机厂商营销队伍中贪污、腐败现象的大量滋生，严重腐蚀企业的肌体，分公司与包销商合谋虚报库存数量骗取公司调价补差款，已经成为公开的秘密；另外，分公司一些高层人员利用新产品上市招商的机会大量收取竞标商的回扣，腐败问题成为大部份国产手机厂商的顽疾，许多厂商虽然出台了各式各样的规范措施，但却始终是治标不治本，使原本就已不堪重负的企业雪上加霜。手机行业的职业经理人的职业道德急待改变。
经销商经营思想的蜕变
目前，在手机行业内，厂商与经销商地位仍然是严重失衡的，厂商处于绝对的主导地位。由于，国产手机在保姆式营销的模式下，经销商仅仅只承担了物流和资金流平台的辅助作用，市场的主动权掌握在厂商手上，因此，面对厂商强权政治的做法，经销商只有忍气吞声；部份国产手机厂商不顾经销商的利益，对经销商频繁圈钱、拖欠经销商的补差款、随意撤换经销商的现象屡屡发生，是导致经销商短视行为，浮燥心态充斥的根源所在。
与此同时，大型零售卖场的崛起，使得大型终端的进入避垒越来越大，一般来说，进入一个大型卖场，铺货（先销售后结款）成为最基本的条件，结款周期也从原先的一周，变成了一个月，两个月，并且拖延付款的现象时有发生；另外，卖场的销售扣点从10%—18%不等；除了这些之外，最令经销商望而却步的是数以万计的高额进场费用和明目繁多的苛捐杂税，如：促销员管理费、店庆费、节假日促销费、促销员服装费、新品上柜费等。许多经销商面对厂商与大型卖场的前后夹击和利润的不断下降，已开始不堪重负，对前途十分之迷惘。
摆脱资金和物流这种低层次的运作，与厂商合理分工协作，重夺市场主动权已成为众多有清醒头脑的经销商的共同愿望。
新势力的介入
随着中国手机市场的进一步成熟，大型零售终端开始迅速崛起，家电零售巨头国美、苏宁、三联、永乐等纷纷大举进军手机行业；专业手机连锁卖场如：迪信通、中域、中复、蜂星依靠经营灵活、覆盖面广、进货量大等优势而得以快速发展。
据了解，国美、苏宁手机的年销售量均达百万部之多，同时，各大型零售卖场仍然在快速扩张，在全国大规模地跑马圈地，逐渐掌握了中国手机市场的命脉。在这种情况下，部份手机厂商开始与这些大卖场加强合作，机型买断、直供的消息不断传出；另外，中国移动、中国联通为了进一步提升业绩也纷纷采取与厂商捆绑销售，用话费补贴、折扣等方式来推进其新业务的开展。2002年5月，中国移动开通了GPRS业务，NEC的DB7000手机即成为中国移动的“推荐机型”；10月中国移动开始大规模推广彩信业务，看中了NEC专为中国市场设计的N8手机，下了50万的采购订单；而各大厂商也看好与运营商合作的巨大发展潜力，纷纷抛出“绣球”与运营商进行捆绑销售，并为其提供极为优厚的条件。
大卖场和运营商等新势力的介入，已经在一定程度上弱化了原有传统分销渠道的作用，成为手机厂商销售渠道的重要组成部份。
国外手机的策略阻击
经历了几年与国产手机厂商的激烈竞争，国外手机厂商已经意识到自身的缺陷，并开始进行针对性地调整，积极部署，准备收复失地。
推行本土化的手机设计：国产手机的成功很大程度要归功于产品设计符合中国人的审美和喜好。为了迎合中国消费者，跨国手机厂商开始为中国市场量身定做新手机：
从2002年开始，诺基亚产品开发中心开始独立为国内市场设计手机，诺基亚的2100和3610都是在中国研发制造，最后推向全球销售。2003年下半年上市的诺基亚6108是诺基亚在中国研发的第三款手机。该手机的一个特点是手写输入，很显然是针对中国市场高速膨胀的短信消费人群的，一支较粗的手写笔插在手机后面，据说灵感来自于背负长剑的“秦始皇兵马俑”甚至连产品的外包装及推广也开始导入中国特色，结合其“金木水火土”的界面进行大规模宣传。
摩托罗拉也不甘示弱，在国内建立了19个研发中心，投资达25亿元，在市场销售不错的388系列就是由摩托罗拉个人通信产品部北京研发中心研发的，该手机还同时在其他国家和地区销售。
一向以方方正正的男性设计为特点的西门子手机为了适应中国市场，推出了8088折叠女性手机，竟然是专门请台湾广达代工设计的。
通路再造
摩托罗拉、诺基亚等跨国巨头过去一直实行的是总代理制，由代理公司买断产品，负责全国销售。但是，这种模式在二、三线城市的推动力和控制力不够，在国产手机的“保姆式营销”模式下，其弱点暴露无遗。为此，从2002年开始，诺基亚和摩托罗拉开始尽力弥补自己在销售渠道上的短板，加强了三四线城市的分销渠道建设。
2003年初，诺基亚手机中国区进行了较大的机构调整，继2002年在东、北、南区之外，成立总部位于成都的西区之后，对这四大区域的高层管理体系一分为二，在总裁之下设立了两位副总裁，各自管理两大区域，强化了对区域市场的管理，同时，采用省级分销代理制，以帮助提升诺基亚在三、四线城市的市场表现；摩托罗拉2002年底成立了大客户部，已在北京、上海、广州、天津、郑州、成都6个城市建立了分支机构，它是摩托罗拉根据市场需求，为大客户提供摩托罗拉个人通信产品的部门，这个部门整合了产品和市场资源，优化并缩短了传统的多级销售渠道。
四、国产手机营销模式路在何方
综上所述，我们已经看到国产手机厂商营销费用的大量投入带来的效应已经减弱，并开始显得力不从心；厂商之间的关系越来越复杂；经销商在寻求突围之路；大卖场、连锁终端竞争形势进一步恶化，可以预见，国产手机分销渠道正在孕育着整合与变革，那么，未来的国产手机营销模式究竟何去何从：
1、真正意义上的代理模式将被部份国产厂商采用
国产手机的渠道模式将有部份厂商由原有的层层包销逐渐转变为真正意义上的代理模式，特别是新进入的厂商，如：金正、金立均采用这种模式。他们轻装上阵，通过区域独家代理模式有效地降低人员成本，减少消耗，并由代理商负责区域市场的推广、售后、渠道和终端的建设及维护工作，厂商与代理商结成真正意义上的战略合作伙伴关系，分工合作，共担风险。
作为厂商，营销机构及人员规模要控制在合理范围之内，人不在多，而在于精，努力打造一支专业化、高素质同时又相对精简的营销团队。值得特别注意的是，以前大部份销售人员只善长做分销性质的客户，但在目前，直供终端成为趋势的情况下，必然涉及对零售的运营，这是个非常专业、精细的工作，对传统的销售人员提出非常高的要求。
在这种模式之下，厂商要借由高素质的队伍，通过政策和管理引导渠道行为，有效驱动销售。
2、贴补式营销与代理模式并存
由于渠道模式的调整是一个系统性极强、难度极大的工作，同时企业本身的目标和能力强弱对于渠道模式的选择有极大的关系。因此，在较长的一段时间里，保姆式营销将与代理模式并存，但保姆式营销的作用正在逐渐弱化已成为不争的事实。
同时，随着大卖场的崛起，并逐步占据主导地位以及手机产品利润的不断下降，不管是保姆式营销还是代理模式，都在共同面临渠道进一步扁平化的问题。国产手机厂商如何探寻应对之策已成为十分迫切的问题。
1、国产手机的未来之路——复合型渠道结构
面对中国手机市场的逐步成熟和渠道成员的高度专业化的现状，国产手机必须顺应消费者收入分层化、需求个性化及销售业态的复杂趋势。
直供大型零售终端，减少消耗；
借助代理商的分销通路，快速推进，分工合作，风险共担；
绑定运营商，提升销量，各取所需。
直供大卖场+渠道代理分销+与运营商捆绑销售，这种三位一体的复合型渠道结构已成为国产手机的必然选择，但如何合理安排厂商、代理商、运营商、零售商等渠道成员的利益是其模式成功运行的关键所在。在此“利益”不仅仅代表最终利润，还有对渠道成员的战略规划、下游或其本身的网络建设、现金流、人员培训等方面的综合支持。
如何在渠道成员之间保持平衡？要处理好“点”（重点客户）和“面”（广大普通客户）之间的关系，可以通过差异化产品供货安排（即给不同的业态或零售商不同的产品）以及对零售结构（零售网络的广度和深度）调控、价格管理等手段使渠道各成员的利益均有一定的保障；而厂商之间要遵循平衡、规范、协同的关系准则开展合作，才能有效保持渠道的稳定性。
“乱”是走向“治”的必由之路，2004的中国手机市场将迎来一场前所未有的淘汰战，混沌局面也将逐步清晰，国产手机的“贴补式营销”还能走多远？让我们拭目以待。
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