家电连锁能否将店开到二、三级市场？
从近几年中国的家电市场来看，似乎有很多让人感到难以理解和惊叹的事情，表面上的残酷拼杀，暗地里的互相算计，谁成功谁失败的无法衡量，各种协作形式的变换（一会儿厂厂连手，一会儿又厂商联姻），造就了今天错综复杂的竞争局面，然而在这些乱花渐欲迷人眼的表面现象下却存在某些潜规则。首先家电市场仍然是买方市场，商品供大于求，这种局面仍要维持很长的一段时间；另外中国家电流通企业仍势单力薄，尽管出现了象国美、三联、苏宁等家电连锁巨头，但其流通分销能力仍不能与家电生产厂家的流通需求相匹配，故此，生产厂家的全国销售网络分担了本应流通企业担当的市场管理角色和市场经营角色。这样，家电竞争的导向势必更多体现了“产品”属性，代表了更多的是生产厂家的利益，而本应起到主导作用的家电流通企业的意志和市场操作手段便被局限在很小的范围之内，这并不利于我国家电行业的进一步发展。
到底这种家电流通竞争格局将要持续多久？我个人感觉应该取决于两个方面的整合速度。一是家电生产企业群通过大规模的市场竞争和资本市场的购并，形成我国家电品牌主力生产企业集团的速度；另一个是家电流通企业群流通渠道整合的速度，后者的整合不光是我国的流通企业参与，更有国际上大的流通企业，如沃尔玛、BestBuy、家乐福等的加入。也不光局限于家电连锁专营形式，还有购物中心、大型超市、便利店等多种形式参与。因此，我国多年来重视大工业生产而忽视商业流通业而形成的当前家电产业发展不均衡形势，必然会随着两大阵营的快速整合而逐渐走向一个全新的竞争领域。
通过近几年国家倡导的商业业态变革而逐渐成长起来的具有较强生命力的家电连锁专营企业，如三联、国美、苏宁、永乐等，他们在全国的连锁门店均超百家，家电销售额过百亿，在全国各目标区域攻城掠地，高歌猛进，好不快哉！但是各家又有各家的连锁发展苦衷，一方面是市场竞争加剧，商家因不断提升竞争级别而使成本的大幅上升，致使家电利润越来越薄；另一方面连锁巨头最先进入的一级市场，市场增量已非常有限，但是该市场房租、人员成本、配套成本等经营成本却不断攀升。这种收益与投入矛盾的加剧，就不得不使这些家电连锁企业重新审视自己的当前综合实力、目标发展区域、已占据市场、未来收益增长点并对经营战略和战术进行整体的考虑和规划。
家电竞争转战二三级市场大势所趋
家电行业常说的一、二、三级市场没有一个明确的概念，按照一般的理解：省会城市和重要的大中城市属于一级市场；中等城市和重要的小城市为二级市场；县级城市和乡镇为三级市场。对于象三联、苏宁这样连锁规范化比较强的大型家电专营企业，他们有着精确的划分标准，那就是按照城市人口、城市面积、人均GDP指数、电器市场容量、竞争状况等进行综合指标测评，然后依据测评数据，对各区域以至于对各城市进行市场划分。
但不管怎么划分和界定，各类市场都有其特定的特征和属性，一级市场家电消费量大、人均支出较高，消费较理性，追求个性化和时尚，品牌认可度高等；二级市场收入中等，人们支出偏向于实用，消费较理性，品牌和实力认知度强；三级市场收入较低，但是家电需求潜力巨大，消费从众心理强，不利于集中服务等。
各级市场的家电流通形式和厂商关系也存在相当大的区别。
前面说过，目前的家电市场更多的体现的是生产厂家的意志，但是在我国省会城市和重要的大中城市——也就是常说的一级市场，由于家电连锁企业和其他形式的家电零售企业进入较早，并且精心打造营盘，因此形成了较强的销售能力和管理控制力，这样，市场的经营主导权逐渐由厂家转向了商家。于是，家电的流通形式：生产厂家直接供货给零售终端，取消了中间代理环节，降低了厂家的流通费用，销售全权交给这些大型家电连锁门店和大型购物商场家电专柜，同时这些零售终端为了保持一定的获利空间，一方面通过采取大额订单和品类管理，提升商品本身带来的价格获利，另一方面通过各种形式，将前端的市场竞争损失分别“压摊”给生产厂家，由厂家通过促销费用或者其他名目贴补给商家，尽管由于这种频繁的“压摊”使厂商关系或缓或急，但双方总能从这种供求关系中各取所需，从而达到一种市场竞争中的相互平衡。
二级市场上，大的家电生产商一般都具有较完整和健全的营销团队和物流配送，其产品一部分通过已经建立的某大型连锁企业的门店进行零售，一部分通过其办事处或分公司销售给当地的商场和零售业户，另一部分通过其扶植的代理商进行分销。因此，市场的主导权在厂家，由厂家经常发起各种销售竞争。
三级市场上，虽然家电消费增长潜力较大，但是消费群体居住较分散，家电流通主要以综合商场的家电专柜和个体家电经营业户承担，竞争无序，市场仍处于进一步培育和引导阶段，很容易形成投入大而产出小的结果，因此家电生产商一般不直接在该市场象二级市场一样，建立完整的自己营销团队，而是通过其扶持的中间代理商进行分销而完成三级市场销售，这时的中间代理商为了保持自己的代理利益，经常严格控制自己分销客户的进货数量和商品差异，进行较好的差异经营，常能使终端销售点保持较高的销售价格，因此市场主导权暂时由中间分销商掌握，但是有的地方非常分散，没有形成集中的市场主导权。
现在的全国家电连锁企业，他们在二三级市场上的比重仍低于20％，其市场影响力还较低。但从目前的情况看，一级市场有限的消费潜力，激烈的市场竞争，二三级市场无限的发展空间，吸引着各家电流通行业日益增强的扩张欲望。因此家电连锁企业能否将店开到二、三级市场呢？答案是肯定的。但是如何将店开好呢？笔者根据多年的行业实践经验和理论研究，认为：这主要取决三个方面因素，一是国家应尽快建立健全支持连锁经营发展的法律法规，保护连锁企业跨区操作权益；二是连锁企业向二三级市场开店的战略规划和整体部署；三是连锁企业本身的复制能力。
国家应尽快建立健全支持连锁经营发展的法律法规
二三级市场地方保护主义现象目前仍然存在，当地流通企业的不正当竞争难以被有效制止；异地纳税和各种地方不同名目的税费制约着连锁企业的异地发展；目前国内在无形资产保护的相关法律、法规尚不健全，所以，在许多地区仍存在着不同程度的侵权现象，又现在连锁企业的服务商标保护还受到一定地区或者工商注册方面局限性，在异地的连锁拓展中，有可能出现被其它竞争对手抢注或盗用商标，而无法使用合法手段加以保护和打击；特许连锁店出现经营不善或经营与总部相背离，当被淘汰解除协议后，仍继续使用连锁企业无形资产的，不能依法予以取缔等等，这些都需要国家尽快按照连锁经营模式本身的发展规律制定符合其长远稳定快速发展的法律法规。
向二三级市场开店的战略规划和整体部署
当前家电连锁企业如何向二三级市场渗透和扩展，要通过以下八个方面综合设计进行战略规划和整体部署。
第一，公司市场重新定位。通过市场定位的整体规划，公司可以清晰的理解和掌握整体的市场部署，保证公司稳定发展，而不随其他主观意识而动摇发展部署和改变发展节奏。
第二，销售指标和其他各项指标关系。该项考虑是通过市场理性分析，综合预测当前收益和未来收益，并综合平衡市场投放力度，理性控制二三级市场开拓步伐。
第三、服务战略和成本战略。二三级市场相对于一级市场毕竟属于非理性的市场，需要培育和引导，因此如何把握好服务定位与不断深化服务而形成的成本持续投入便是一个关键。如国美，率先喊出“家电价格杀手”，以薄利多销，迅速占领当地市场为战略指导，快速向全国一级市场挺进。在这一指导思想下，其产品服务定位就是便宜、价格低。而将家电的售后服务全部扔给厂家，也就是顾客从国美买完电器，出现任何售后服务就可以直接找厂家，由厂家承担售后维修，这样，国美便节约大量的资金和时间精力投入到全国市场快速渗透上，而一级市场的较为理性的消费者由于能及时得到厂家售后服务也欣然接受这种“国美式服务”。但是在目前其考虑到要向二三级市场拓展，“国美式服务”增加了新的内涵，那就是将原来扔出去的售后服务重新从厂家拿回，由国美统一建立完善客户服务体系，为各类顾客建立详实客户档案、并实施会员管理，提供专业化的售前、售中、售后服务，称之为“彩虹服务”。
第四、配送中心和连锁类型规划。由于二三级市场目前是生产厂家和代理商为主导的市场，拥有较完备的营销和物流配送体系，因此如何借助厂家支持连锁发展的资源，实现战略合作，建立共同渠道和平衡各方关系应成为考虑的重中之重。素有山东儒商的睿智和仁厚著称的三联家电，现已成功在二三级市场拥有近200家门店和200多家连锁售后服务站，1992年，当连锁还刚刚在中国萌芽之时，三联即开始实施连锁经营。连锁经营中他们遵循“先质量后数量、先规范后规模、先扩容后扩张”的思路，大力加强总部建设，完善连锁管理运营体系，实现经营行为的规范化、经营作业的标准化，逐步建立起规范化连锁经营机制；在此基础上，积极推进对二三级市场连锁网点建设：具有战略地位的地级市建立直营连锁店，县级城市以下，大力发展加盟连锁，并在此规划和实施下，相继建立区域配送中心，实现区域（二三级）资源的整合，形成网络区域内物流配送与门店点面结合渗透。
为了更清晰的理解这一规划，再通过一个家电连锁企业的实例说明。
第五、互联网战略规划。与其说是连锁企业将店开到二三级市场，不如说是连锁企业将信息系统铺设到了二三级市场，因为未来的家电竞争，必将是供应链和信息的竞争。设想一下，如果一个家电连锁企业在全国二三级市场拥有2000家大小不等的门店，其高速采购配送商品的依据和条件是什么呢？目前可以说是凭良好的厂商关系和店长良好的市场感觉。但是未来有这些是远远不够的，或者说仅依靠原来的这些进行经营是会注定失败的，因为当门店达到这个数字规模时，每一个门店相同商品需求量汇集起来便是一个很庞大的数字，再加上相近功能或者相同功能商品的合并，形成一个统一的商品型号，如将这一商品一次性从厂家定制后再分配送给各门店，规模获取的价格空间，应该是非常可观的，那么也就是说以后的连锁企业对二三级市场门店的配送，将不会是简单的门店需求拉动，借助互联网将会在准确预测分析基础上，统一定制、包销、代理等大量商品，就会形成总部主动配给制推动销售，以获取更大的市场操作空间。这些的实现如果不借助于一个完整的功能强大的信息系统支持，结果是可想而知的。因此，在进入二三级市场之前，首先就要对自己企业的互联网战略进行科学的规划，否则，二三级市场的连锁经营会成为新网络时代下的“连而不锁”。
第六、企业文化的设计和规划。有人说，企业文化是企业建立之初就规划设计好的，只要以后按照做就是了，其实不然，新的市场形式需要赋予新的经营内涵和投入新的团队，尤其是对于以前从来没有涉列的市场区域和市场新特征，更应该建立适应该种市场操作的新的企业文化内涵，并予以快速培训和复制，以期使总部的管理和决策、经营模式完整的被执行下去。
第七、资本运做规划。传统的流通行业被称为劳动密集性产业，但是随着我国连锁经营模式不断的发展和成熟，连锁经营已经成为了我国当前流通行业主要经营模式，家电连锁经营又因为其经营的是单位价值含量高的家用电器商品，因此家电连锁便被公认为是知识密集性和资本密集性行业，因此，向二三级市场开店，没有雄厚的资本实力和合理科学的资金调度，都将是无法实现的。
第八、作业管理规划。二三级市场是一个相对缺乏理性的市场，其市场的操作者往往对于复杂的市场需求难以形成科学的判断，而流于主观臆断，造成经营成本上升或者损害公司利益机会增加，因此为了使二三级市场的门店员工都能按照总部统一的步调进行团队销售，建立规范化的作业手册便显的尤为重要。现在象苏宁、三联、国美等全国连锁企业都有自己统一的员工手册和各级作业管理手册，但是，从这些企业的管理手册看，总部和区域总部的商品管理功能和供应商管理功能都显的很弱或者不完整，这也是造成在连锁系统内统一订货和统一结算随意性的症结所在。
连锁企业本身的复制能力
连锁企业开店体现的是成功企业的成功复制，这里面就包含两层意思，一个是连锁企业的母体操作一定是成功，具有强大的持续发展潜力和获利能力；另一层意思就是如果连锁企业母体是健康的，那么复制也一定确保成功，也就是门店的选址、开发、营运、督导等每一个过程都是成功的。
本文对如何铸造成功的连锁母体不详述了。但要强调的是，如果一个家电连锁企业要将店成功开到二、三级市场去，总部一定强化两种管理和决策：一个就是财务管理和决策；一个就是商品管理和决策。
对于门店向二三级市场复制，从当前家电连锁企业做法看，没有一家是单一的只使用直营连锁或者只使用加盟连锁方式，一般都是采用两种连锁方式共同推进，这是由两种连锁方式不同特点和连锁经营发展规律来决定的。
直营连锁全部实现总部投资，公司派员经营，门店统一上报经营收益的连锁经营方式，优势是利于总部直接控制，易于保持一致的经营特色连锁经营方式，劣势是占用总部资金较大，复制速度受到资金限制较大，扩张慢；加盟连锁是总部通过连锁资源（品牌、技术、货源支持等）输出，由加盟者（自然人或者独立法人企业）出资实现总部统一管理下的连锁经营方式，优势是总部可以实现低成本快速扩张，劣势是总部较对直营店实现统一管理难度大，存在较大的连锁扩张风险。
因此，当前的连锁企业向二三级市场开店：多采取“重要二级市场战略城市直营+二三级一般城镇加盟”方式。这种开店模式多是从战略投入和综合收益寻找平衡点的角度考虑的。连锁经营是个系统、全局工程，讲究高度的分工和紧密的协作，具体来说是“三力”的协调平衡关系：总部的控制能力、配送物流的营运能力、门店的销售能力。如果三力不能形成协调平衡发展，那么这个连锁经营体系的综合运营能力便表现平平，投入和收益将失去最终平衡，容易造成连锁畸形发展或者落入经营的恶性循环中，那么下面将从战术方面探讨连锁企业如何将店平稳开到二三级市场。
综观当前各家电连锁巨头进入二三级市场策略和实际运营水平，三联家电无论从开店数量、开店的质量上还是从整体门店营运能力上都走在其他企业的前面。三联的做法值得我们借鉴和参考，因此下面将以三联的做法为例进行介绍，其做法简单概括为就是“连锁经营三步走”。
第一步，全力打造总部连锁经营平台，形成核心复制力和核心竞争力，奠定全国扩张坚实基础。
在2000年初，三联家电没有象其他家电连锁企业那样迫不及待进入全国市场，进行大规模扩张，而是认真对未来市场走向进行科学分析和判断，充分考虑自己未来市场定位和将要充当的市场角色，平静而坚决的继续执行自己的中长期发展规划，根据既定方针，三联家电从2000年到2003年，用了大约三年时间进一步锻造总部连锁扩张功能、改造升级电子商务平台，强化连锁系统内商品决策管理和财务决策管理功能。进一步明确了自己全面进入全国一、二、三级市场“八大核心能力”或称为“八大优势”。
1、品牌优势：通过其魅力服务赢得广大消费者的信赖和认可，作为全国的知名服务品牌，它是拓展市场的最有力的招牌。
2、管理优势：编撰了《连锁店营运管理手册》，对连锁店进行统一化、标准化、制度化的营运督导。另外为加强对连锁店经营管理支持，其设立了专门的营运指导人员，对门店实行针对性的营运指导和管理，及时到现场了解各连锁店的经营现状和存在问题，并提供可行的解决方案和管理方面、业态方面的最新信息。
3、货源优势：三联庞大的销售网络使用集中签约、品牌代理、单品买断、商品贴牌等新型运做方式，降低了采购成本，形成了采购的价格优势和品种优势，同时三联建成了现代化的物流中心，实现了“按需定时配送”，既节约了总部运输成本又降低了各连锁店资金占用成本，为连锁店在市场竞争中占据有力地位提供了强大支持。
4、培训优势：其为配合连锁开拓，建立了设备齐全、功能完善的培训机构，构建了包括营业员培训、中层管理人员培训及高级职业经理人在内的整套的分层分级的培训系统。由培训人员根据各连锁店的实际情况对连锁店实行不同级别不同内容的培训，从根本上保证了连锁体系内从业人员思想的统一和业务水平的不断提升。
5、信息系统优势：三联引入先进的电子商务技术，将先进的网络信息技术和传统的连锁经营相结合，取得了实质性的进展。三联通过引入ERP、承接国家十五科技攻关项目“家电业电子商务与现代物流示范工程”，实现了连锁体系内及部分分销商、生产厂家之间的物流、资金流和信息流的高度共享，构筑了包含供应商、商家、连锁店、用户在内的新型价值链，提高了整个价值链系统业务的运行效率。
6、宣传优势：三联总部制定科学的宣传战略，连锁系统共性宣传攻势和个性密集促销相结合的宣传将在短时间内为各店带来极大的知名度和美誉度。
7、网络优势：三联家电将构筑全国一、二、三级市场销售网络和售后维修网络，并通过管理技术、货源优势、信息资源和极高的美誉度连成紧密的网络，每一连锁店都会实现网络体系内资源共享。
8、资本优势：三联家电通过借壳率先进入资本市场，成功上市，实现了资产证券化，为大规模的全国扩张和迅速渗透二三级市场奠定了雄厚的资本基础。
第二步，科学、合理的进行二三级市场直营店和加盟店一定比例的规划布局，构筑完整的二三级市场的“战略直营门店—区域配送中心—众多加盟店”网纲。
在二三级市场上，三联的全部门店都定位于销售职能，各门店实现八大统一，立足当地，秉承总部经营理念，表现出了强劲的发展势头。为了实现统一配送和市场快速渗透，一定数量的门店（直营和加盟）共享一个区域配送中心，一定数量的加盟店也被一个战略城市的直营店所联结，该直营店除具有销售职能外，尚要承担该区域总部的展店功能、区域培训基地功能、售后协调功能，这样，整个二三级市场便以区域配送中心为商品纽带、直营门店为管理纽带，众多加盟门店为市场突击点而形成全面覆盖。
第三步，在全国目标区域省份，一级市场站稳后，主要以直营+加盟的方式大力发展特许连锁推进其二三级市场的进入。
三联通过前二步的成功实现，便为大力发展加盟连锁奠定了坚实的基础，又三联家电经过这几年的精心打造，已经形成了完整的加盟开发体系、营运管理体系、加盟门店淘汰机制等三大特许加盟管理体系。
从三联家电的“连锁三步走“我们不难看出：其对自己的战略目标、市场规划、总部实力盘点、门店网络构建、一二三级市场进入策略、收益和投入比率都有非常清晰和理性的分析判断，并以稳健的步伐和平静的心态的按部实施。可以预见三联家电经过潜心历练后，对全国既定目标市场进行大规模的扩张不会太远。因此，家电连锁开发二三级市场需要冷静地从战略和战术上认真分析和规划，并稳步实施和布局网点，切实掌握好投入和收益的关系，避免出现广种薄收。
综上所述，随着中国经济的持续发展，社会分工便会要求家电流通企业担当起我国家电流通的完全责任，家电生产企业将退出流通，将全部精力集中在推进产品的更新换代，其原营销网络将逐步由全国家电连锁企业连锁网络所取代，这时的家电市场将更趋于理性和成熟，未来的竞争将是家电流通企业综合实力的较量，这种综合实力将越来越体现在连锁企业网络的整体构建上，愿我们现在的家电连锁巨头们和后起的连锁新秀企业稳固打造一二三级市场连锁网络，早日形成中国家电良性发展的市场竞争格局。
郝登伟，laury,中国连锁经营协会会员，美国MBA，长期从事连锁经营规划、特许连锁设计、卖场管理、物流配送规划和设计、医药商品品类管理、区域市场开发、家电行业研究、电子商务规划等工作。电子邮件: [email protected]