柯达的手段
简单地说柯达是善于营销的全球品牌，或者一个善于政府公关的跨国公司都不完整——它是一个纯粹的公司，营销或政府公关都只是手段
8300——这是截至2002年底柯达彩印店在中国的数量，是肯德基中国店的10倍，麦当劳中国店的18倍。并且，这个数字仍在以每年1000家的速度递增，即将超过日本7－11便利店而成为全球单一地区最大的零售网络。
柯达是一个善于营销的全球品牌？不，它的竞争对手更愿意相信柯达是一家擅长政府公关的美国公司，因为在1998年与中国政府达成的“全行业合资计划”（俗称“98协议”）中，柯达被授权为2001年底之前惟一可以在中国独资或合资生产胶卷的外国企业。
城池尽失每每令抚今追昔的富士胶卷心痛不已：在20世纪80年代，富士胶卷在中国市场的占有率曾一度高达70％。但柯达并不认为自己是迟到者，柯达常常引以为傲的是，早在1927年，柯达便在上海设立了办事处，尽管如此长的历史并没有带来其后60年后的成功。
但是富士真正该恨的其实是自己。1998年，面对负债和亏损累计近百亿元、一触即溃的中国感光业，中国政府已经没有了退路，时间再拖下去，整个感光业性命堪忧。因此中央政府的态度是，如果要合资就对全行业合资。但富士似乎无意接下这么大的烂摊子。的确，不分好坏一揽入怀，对任何一家企业来说都不是一个容易做的决定。
尽管早在1994年，柯达履新不久的董事长兼ＣＥＯ裴学德（Ｇｅｏｒｇｅ Ｆｉｓｈｅｒ）便提出了与中国感光行业合资的建议，但对于其时因业绩停滞而深陷投资者信任危机的柯达来说，10亿美元将是柯达公司30年来最大的一笔投入。将其用在销售额远排在十几名开外的中国市场上，同样是一次需要极大胆魄的冒险。
柯达最终赢得了回报。中国感光行业的七大支柱企业中，条件尚好的保定乐凯留守，厦门公元和福州福达与柯达合资后组建柯达（中国）股份有限公司，无锡阿尔梅与柯达合资组建柯达（无锡）股份有限公司，上海、天津、辽阳的另外三家企业不参与合资，部分资产出售给柯达后不久即先后破产清算。10亿美元后来在实际投资中增加到了12亿，但事实仍然证明了裴学德这位摩托罗拉前任ＣＥＯ的远见。2001年，中国成长为柯达全球第二大市场。
合资一年之后，厦门柯达厂就缴税1亿元。本土员工占柯达在中国的5000名员工中的90％以上，柯达中国员工每年能获得至少40个小时的培训，杰出的员工被送至澳大利亚、美国等地深造。行业内甚至有一种说法，柯达将中国影像行业的先进程度至少提升了20年，国内胶卷市场包括乐凯都是受益者。
但柯达带给中国的不仅仅是利润。柯达在中国的五个工厂，自投产至2002年9月，安全生产累计达4821万个工作小时（超过5000年）。从全球制造业的平均工业安全水平来看，2001年和2000年每100位员工每年要发生9件以上事故，世界级的水平均低于0．4件，而柯达为0。此外，柯达的名字常见于环保组织的网页上，它在中国的所有工厂都获得了ＩＳＯ14001国际环保标准认证，每个厂里绿化面积最少的也在50％以上。
“98协议”成就了柯达在中国感光行业的领先优势，除了柯达自己，没有人能够撼动这一地位。在这份排他性协议到期的时候，柯达在自由竞争中保持和扩大领先优势的能力比以往任何时刻都展现得更为明显。
圈地数码冲印
“98协议”的谢幕预示着更激烈的竞争即将上演。但是参演各方早就等不及大幕拉起，比试早已在台下展开。
2002年，富士在中国市场重见天日时，柯达在中国胶卷市场上的占有率已攀升至60％，富士只能和乐凯、柯尼卡、爱克发等厂商争夺剩下的40％。与此同时，柯达在中国的加盟店数量已达7000家，是富士店的3．5倍，甚至超过了中国邮政的网点数量，而在1993年，柯达仅有区区300个店面，是当时富士店数量的1／10。
正在壮大起来的中国影像市场愈加让等待已三年之久的富士无法言弃。要想反攻柯达，富士只能在传统冲印市场外寻找突破点——新兴的数码影像市场。
事实上，富士的反攻序曲早在1999年就奏响了。2000年初，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备成功登陆中国数码冲印市场。随后，在上海、广州和北京等一线城市，纷纷有大冲印店购入富士设备。
在数码冲印市场上，柯达是明显的迟到者。直至2001年3月，柯达才在上海推出了自己的数码影像服务。富士的汹汹气势一直持续到2002年9月，富士称，已经有300余台“魔术手”设备引入中国大陆，以后更要以每年投资1亿元人民币的规模，在3年内建成1000家拥有该设备的富士数码冲印店。
但是晚起的柯达似乎没有饿着肚子。在富士的宣传鼓声走弱之时，柯达的追赶努力开始占据更多的媒体版面。等到2002年结束时，柯达的数码冲印网络已告形成，目前有1300家柯达店可以提供数码照片的冲印服务，与此同时，三星、诺基亚、联想、英特尔、网通、中国银行等各行业中的领军企业也都纷纷参与到柯达数码网络的建设中来。
富士的最大劣势就在于，它兴建网络的经验远不如柯达。假如可以套用新经济的“梅特卡夫定律”（Ｍｅｔｃａｌｆｅ＇ｓ Ｌａｗ），即网络的价值等于节点数的平方，那么我们会发现，拥有8300个“节点”的柯达网络拥有的价值远远大于竞争对手，其网络能够吸引到的消费者和投资者都是对手所无法比拟的。
富士目前卖出的数码冲印设备其实比柯达还多，但是柯达却有更多的店铺可以提供数码照片的冲印服务。目前柯达在中国做到的是，一个拥有设备的中心店，可以为周围的十几二十个普通店冲印照片。这样做是一举四得：一，由于数码设备价格较高，这样做正好弥补了购买不起设备但却想提供同样服务的小投资者的需求；二，高价购买了设备的店家可以从周边获得大量业务，加快投资的回报速度；三，每台设备的平均冲印量的加大，能迅速降低数码冲印的价格；最后，可提供数码服务的店面数量迅速增加，也加深了消费者对柯达数码服务的印象和认识。
当然，柯达不重设备重网络，还有一个重要原因是，柯达不从设备的销售中获得利润，这一点与其对手截然不同。柯达加盟店的冲扩设备由第三方厂家提供，如日本诺日士（Ｎｏｒｉｔｓｕ）和法国ＫＩＳ。寻找合作伙伴，通过联盟加强提供服务的能力，是柯达坚持多年的原则。
合作伙伴的概念几乎贯穿了柯达所有的活动。柯达与三星、诺基亚合作，为手机用户提供图片的上传、下载和冲印服务；与联想合作，扩展数码冲印网络；与迪斯尼合作，提供动画人物数码像贴纸和照片边框；与联邦快递结盟，提供快递收件服务。柯达甚至还卖起了票，包括剧院票、长途汽车票、网球赛票等。
从这些合作者身上不难看出，柯达的侧重点显然是要吸引消费者，尽可能地增加柯达可以向消费者提供的服务，再借此来吸引投资者加盟，而不是正好相反。
柯达民用摄影产品部中国总经理陈耀荣想要别人明白，今天富士和柯达的竞赛，一如当年的苹果电脑和ＩＢＭ之争：和苹果电脑相同，富士也要求硬件和软件捆绑销售，而柯达则会像ＰＣ机之父ＩＢＭ那样，凭借更开放的系统和更广泛的用户淘汰对手。
陈耀荣说得不够准确。事实上，那个开放的系统是微软的，并非ＩＢＭ的，而更广泛的用户——ＩＢＭ ＰＣ兼容机遍地开花的结果——也完全是微软促成的。让软硬件垂直捆绑的苹果电脑遭到惨败的，不是Ｗｉｎｄｏｗｓ本身，而是Ｗｉｎｄｏｗｓ浩浩荡荡的合作伙伴队伍，以及这些合作伙伴在Ｗｉｎｄｏｗｓ平台上提供的多如牛毛的应用程序。
从这个意义上来讲，柯达更像是微软：让足够多的消费者使用其平台，同时吸引各种各样的伙伴到这个平台上来提供增值服务。
上文提到的“梅特卡夫定律”，事实上也不真正成立，对柯达的这个网络来说，节点之间的连接还不够完善，整个网络的高速数据流动和资源共享还没有实现。柯达也看到了这一点，因此才有了与网通的合作。目前，网通已用宽带将柯达在杭州的所有店铺连接起来。在杭州这块试验田上，柯达正谋划着网上冲印服务铺满全国的理想。
关于网上冲印，心中全局已定的柯达需要做的事情还很多。尽管早在1997年，柯达就在美国本土推出了网上冲印服务，但是同样的经验显然还不能照搬到2003年的中国市场上来。陈耀荣认为，阻碍柯达在中国实现网上冲印梦想的四个因素分别是：数码相机渗透率太低，电脑普及率太低，宽带普及率太低，信用卡普及率太低。
美国柯达的理想流程是：消费者用数码相机拍下照片，上传到电脑中，通过网络发给柯达，用信用卡完成支付，柯达洗出照片后由快递公司送到消费者家中。
“我们不能等待市场成熟起来之后再做努力，”陈耀荣说道，“作为市场领导者，我们有必要先走一步。”
把中国变成两个战场
数码冲印市场的确需要时间去培育，目前中国市场上数码相机的保有量是8000万台传统相机的1％，数码冲印业务收入也只占柯达店全部收入的1％，在这个时候，丢掉传统冲印市场无异于自杀。
陈耀荣曾参与了“98协议”的谈判，当时中国的人均年消费胶卷仅有0．1卷。经过这么多年的努力，这个数字才上升到0．2，令陈耀荣大叹不易。先不谈欧美发达国家人均年消费3－4卷，就算是让中国达到1卷，对柯达来说也是一个需要付出极大努力和耐心的任务。
然而，中国人均年胶卷消费量仅增加0．1卷，就托起了柯达在中国过去几年来的高速增长。同时，中国沿海发达地区的人均年胶卷消费量超过1卷，可见非沿海地区的人均年胶卷消费量连0．2卷都不到，其潜力之巨可想而知。
但是2001年的柯达却发现，公司在传统冲印领域内投入乏力。因为根据柯达以往的区域划分方法，中国被分为华北、华东、华南、华西和华中五个大区，公司在五个大区运用的是相同的推广策略，同时，分配到了五个大区的资源，总是会自然而然地流向各大区里传统冲印市场已趋饱和的主要城市。
经过反复讨论后，调整开始。2001年底，也就是“98协议”行将到期之时，柯达将中国大陆重新划分为两个区：人均年收入在1500美元以上的为一区，包括北京、天津、上海、江苏、浙江、福建和广东七个省市，专注于数码冲印及其他优质的增值服务；人均年收入在1500美元以下的为二区，涵管七省市之外的其他二、三线城市，专注于市场开发和提升传统胶卷的消费。
重新分区之后，一区覆盖27个一线城市，总人口约3亿，二区人口约10亿。这一下，目标明确了，中国大陆相当于被切割成了各自独立的两个市场，每个市场都将拥有更专注的团队投入和更快的发展。
问题的解决办法乍看之下似乎很简单，但是对柯达来说，这却是一次自我摸索之旅的开端。下一步该怎么办？在中国市场上，柯达没有任何经验可循。在美国本土，柯达的销售是通过大卖场和药店进行的。同样铺设彩印店网络的，只有香港和台湾市场。但香港地域狭小，柯达（香港）公司就足以完成对店家的供货、质量控制、支援服务。台湾略大，由经销商负责供货（即胶卷、相纸和药水），由柯达员工对店家进行质量控制并提供支援服务。
但是中国大陆却完全是另外一个情况。中国幅员辽阔，向来是中国吸引跨国巨头之处，这一次成为了柯达制定下一步策略的一大考验。质量，是柯达的安身立命之本。如何在如此广袤的地方确保每一张照片和每一个店家的质量？
于是柯达在每个省设立了一个经销商，每个经销商又辖七至十个分销商，这些分销商就负责该省所有柯达彩扩店的供货和支援服务。把供货和服务统统交在第三方厂商手里，这对柯达来说是一大挑战。但毕竟，庞大的分销体系的搭建工作从1999年就开始了。真正体现出柯达的专注的，是它对这个特殊市场的细致观察。
统计数字显示，中国目前尚有2亿8千万个家庭没有相机，但其中的4000万个家庭年收入超过5000元，已具备购买相机和拍照的能力。据调查，这4000万个家庭中有一半以上表示出了对拍照的兴趣。针对这个人群，柯达的目标是让每个家庭每年至少要消费1个胶卷。
于是，柯达首先抛出了“相机播种计划”。柯达专为二区投放的“播种计划”相机每台99元，随相机还附送了4个胶卷。由于相机需要投放到条件比较艰苦的地方，并且是供不懂相机的人使用，因此为保证其耐用性，相机严格按照6西格玛品控标准制造，即差错率仅为百万分之6．6。而且，相机的体积较大，一方面是增加了牢固性所致，另一方面也是为了在条件艰苦的地方同样能拍摄出质量上乘的照片。陈耀荣介绍说，从光学的角度来看，体积大的相机的拍摄效果比袖珍相机更好，这也是为什么专业相机普遍较笨重的原因之一。此外，用于“播种计划”的相机无需电池即可进行拍照，尽量剔除了让人望而生畏的技术细节。
与此同时，柯达通过其收购的中国本土第一彩扩机品牌索维尼，推出了专为二区开发的彩扩机。在此之前，柯达彩扩机最便宜的也要50万元，这一价位显然大大超过了偏远地区潜在投资者的承受能力。新推出的彩扩机只需要10多万元，但却具备一切彩扩机的功能。而且，这款彩扩机无需电源，是手动操作，这同样是出于投放偏远地区的考虑。一旦机器出了毛病，“在城里，店家一拨打柯达热线电话就会有维修人员上门提供服务，而在偏远地区，服务人员甚至可能无法当天赶到。”陈耀荣说。因此机器在设计的时候就考虑到了维修的便捷性，使店主能够独立完成一些简单的检修工作，而不至于停业。
如果没钱买相机，那至少可以去照一两次相吧？2001年底，“柯达照相馆计划”出台，柯达计划在2002年，在二区建立5000家柯达照相馆。照相馆与彩扩店一样，也需要达到柯达规定的标准，接受柯达的统一店面设计和标识。与彩扩店相比，柯达照相馆的针对性更强，除了能够销售胶卷、收件送洗之外，照相馆还有两项任务，一是为没有相机的家庭拍照，二是向买了相机但不会使用的用户提供简单的培训。
为客人拍照，是为了加强柯达品牌在当地心目中的形象。陈耀荣认为，不管他们将来能不能成为柯达的用户，今天在柯达照相馆留下的珍贵瞬间将成为他们对柯达的最美好回忆。而至于第二点，陈耀荣则深有体会，为了二区的新推广策略，陈亲自跑到包头、驻马店、连云港等地去考察。有一次活动结束后，一个当地人举着前一天刚喜滋滋地买回去的“99元相机”大声嚷嚷起来，他质问工作人员：“我拍完照了，为什么一张照片也看不到？”说着把底片拉出来给工作人员看，这位消费者并不了解胶卷拍完需要冲洗。
截至2002年底，柯达中国预定的任务悉数完成：5000家柯达照相馆成立，“播种计划”相机售出100万台。重新分区不过一年时间，二区销售额与一区之比就达到了5545。柯达亚太区输出业务总监潘可维说，预计2005年，这个比例将变成7030。2002年，柯达中国公司的民用摄影产品销售比上年增长了20％。
大胆的投资与政府的“厚爱”促成柯达在中国昔日的成功。在许多人眼中，柯达是可憎的垄断者，而且它的市场地位垄断并非完全来自市场竞争、资本优势或技术优势，这使得那些纯粹的自由市场主义者也反对它。然而，在“98协议”结束后，我们发现柯达同样擅长市场竞争。简单地说柯达是善于营销的全球品牌，或者一个善于政府公关的跨国公司都不完整——它是一个纯粹的公司，营销或政府公关都只是手段。
原文发表于《经济观察报》2003-01-27第93期