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口袋论、分体论与共体论--家族企业的产权治理模式

  十六大以后,企业界普遍认为,中国的民营企业将迎来第二次飞跃的时期,作为中国民营企业最主要存在方式的家族企业,再一次成为大众关注的焦点。特别是家族企业如何突破发展过程中的瓶颈,实现二次创业,已经引起了诸多经济界人士的思考热潮,笔者从家族企业的治理结构入手,分析其存在的原由及今后出路,希望能对家族企业的研究有所裨益。

  曾经有知名的经济界人士将世界上的家族企业的治理结构分为7种,不过,在国内,家族企业的治理结构因其发展阶段的制约,尚没有那么复杂,就笔者的视野范围内,国内的主要流派的家族企业治理结构大致可以分为三种。方太集团掌门人茅理翔曾经提出的“口袋论”,在企业界广为流传,实际上,“口袋论”反映的就是一种家族企业的治理模式。同时,笔者总结出另外两种治理结构的模式,分别为“分体论”和“共体论”,其代表就是四川希望集团和广东万和集团。

  家族企业的治理结构为何呈现出不同的模式,其存在的理由又是什么?这是很多人想知道的,下面,笔者也一一进行剖析。

“口袋论”与方太

  “口袋论”最早是由浙江方太集团掌门人茅理翔提出来的,老茅在谈到其家族产权问题时,将其观念归结为“口袋论“,就是把利益放在一个袋子里面,同一个口袋的人可以一起经营,会有同样的利益。他提出夫人和自己与儿子在同一口袋,不会与自己争利益。而为了防止公司成为家族冲突的牺牲品,老茅给了自己女儿另外一个口袋。这就是“口袋论”的来历。

  实际上,我们仔细研究茅理翔的创业之路,就可以发现,老茅用“口袋”对产权和利益进行分流和界定,是进行了两次的。第一次是将创业元老与其家族放在不同的“口袋”,然后,在家族内部,将自己与夫人和儿子放在一个“口袋”,将女儿放在另一个“口袋”。

  1995年的时候,老茅还是当时飞翔公司的老大,但是,飞翔有千丝万屡的国营背景,产权很不明晰,让老茅很不安心,于是,老茅出资3000万,投资橱具行业,与儿子茅忠群一起创办了方太,办起了完全属于自己的公司。那跟着老茅一起在飞翔打江山,劳苦功高的老部下怎么办?老茅便给他们做了个“口袋”,在方太外围成立了六个外协厂家,分别由其以前的战友和部下掌管,外协厂家与方太只有业务上的联系,没有产权上的联系。这样,颇重情义的老茅既照顾了创业元老的利益,尽到了一个江湖大佬的责任,又保证了家族利益,实现了第一次“口袋”的分流。

  而老茅的第二次“口袋“分流,是将自己的女儿分出去。在商海沉浮数十年,丰富的阅历使老茅对人性的洞察更为深邃。我们经常在香港的电视剧、电影里面看到一些反映豪门恩怨的故事,里面的兄弟姐妹为了能得到上一代的巨额财产斗得你死我活,最后弄得整个家族元气大伤,乃至衰落。在现实生活中,这样的事例也并不鲜见,相信老茅也见得多了。老茅曾经在公开场合说过,如果让女儿留在方太,今后的关系就变成了姑爷与小舅子,兄弟与姐妹,外甥与舅舅,侄子与姑姑,外甥与儿子等等一大堆的关系,到时候就会有一大堆无法避免的麻烦。于是,必须在家族内部进行“口袋”分流了。中国人,多数还是相信自己的儿子,毕竟,儿子是自己梦想的延续,老茅曾经自豪地说过,把企业看做自己的儿子,把儿子看作未来的企业。而女儿,嫁了人是别人家的,下一代连姓氏也改了。老茅还是用老办法分流,成立了菱克塑料厂,作为方太的外协厂家,交给女儿打理,把女儿放在另外一个“口袋”里。

  “口袋论”问世以后,得到了家族企业的广泛回应。而其所以能够得到普遍认同,在于其出发点是基于对人性的深刻洞察。很多家族企业对创业中的功臣不放心,这是公开的秘密。特别是老一代创业者隐退后,如果有人特别是能干人野心膨胀,同时其理念与所有者不一样,那些“二世”如何控制?经济学家钟朋荣曾经用一个“保姆与太太”来比喻说,本来请个保姆是把家务料理好一点,但如果这个保姆当了三天保姆之后也想当太太,那该怎么办?这个比如就反映了一些家族企业掌门人的微妙心态。困饶着家族企业还有一个不公开的秘密,就是其内部的利益分配,很多企业家能够在家族之外做好,却无法解决家族内部的争斗,弄得兄弟相争,甚至家业落入女婿、外甥甚至儿媳等近支外族之手,而老茅的“口袋论”,为家族企业解决产权治理问题提供了示范。

  在某种程度上说,“口袋论”这招够决绝,够狠,其出发点在于认定人性本恶,是对人的不信任。但从另外一个角度来说,“口袋论”恰恰又是最温和,最有人情味的处理办法,与其出事之后纠缠不清,最后反目成仇,不如开始就来个清汤水面。用一种分流的软性制度来防范人性中恶的一面。其做法与西方社会的社会制度设计原理颇为接近,也很符合中国传统文化,此所谓先小人而后君子。可是说,它是一种理性的残酷。也是一种理性的温情。通过“口袋”分流,最后实现在家族企业内部的利益共同体。笔者所知道的顺德某资产过百亿的企业,不仅女儿通过“口袋”分流,没有确定为接班人的儿子也被分流,以免接班人与其产生兄弟之争。



“分体论”与刘氏兄弟

  “分体论”是笔者在研究众多家族企业发展历程后,总结的一种家族企业治理模式。其要义在于家族成员共同创业后,当家族企业发展到一定程度,自然出现产权的分离。在这方面,四川希望集团可谓代表。

  刘氏兄弟的希望集团的创业过程颇能体现家族企业的起步历程。1983年,老三陈育新(刘永美)率先停薪留职, 第二个下海的是老二刘永行,老大刘永言于1986年辞职。 老四刘永好于1987年才舍弃铁饭碗,当时刘氏兄弟已拥 有财富千万。 虽然辞职分先后,可刘氏家业是兄弟四人共同创造的,他们的合作珠联璧合。哥儿们兄弟不分彼此,什么你的我的,亲情高于利益,一派其乐融融。被外界誉为刘家的“言行美好”。

  可以说,在创业初期大家同甘共苦,着眼于共同的事业,而非个人的利益, 把产权搞得模模糊糊,有利于形成合力,将事业作大,等到事业成了气候,情况就起了变化,92年后,刘氏兄意识到民营企业的大发展的机会来了,有意实现多元化扩张,于是刘氏产业被划分为三个领域:老大刘永言向高科技领域进军;老三陈育新负责现有产业运转, 并且开拓房地产;老四刘永好跟随二哥到各地发展分公司,建饲料场。同时,老三陈育新与老二刘永行商 量,放弃“他俩占大股”的最初约定,以亲情为重,平均划分资产, 兄弟四人各占刘氏产业的25%股份。刘氏兄弟的共有资金也自然而然地出现分流。

  共同的理想完成了,老三陈育新从公众场合隐退,又主动提出不作法定代表人,老大刘永言醉心于高科技攻关,兄弟们经过研究,决定由外向的老四作为公司法定代表人,老二则发挥其管理专长。从此,开始了老二刘永行与老四刘永好之间的合作。

  然而,随着兄弟俩各自的成长,共同的平台已经无法胜载日益滋长的个人抱负。本来两兄弟有明确分工,老二刘永行主内,老四刘永好主外。老二擅长内部经营管理和营销,老四擅于对外公关与谈判。 在公司内部,他俩桌对桌办公,共同决策,共同商量; 外出谈判,形影不离,一唱一合,相得益彰。合作三年,老二对外交往的潜质被开掘出来,老四也逐渐熟悉企业内部管理,各自均具独立操作企业的能力。这样,问题就来了,两个人都成长为帅才了,都有各自挂帅的雄心。于是,只好又一次分家了。

  95年,老二刘永行与老四刘永好根据“资产基本平分”的原则,将各地的分公司划为东北与西南两个区域。老四刘永好得到西南片区,老二刘永行得到东北片区。到了1997年,希望集团更分为大陆、东方、华西、南方四个二级实业公司,分别由刘永言、刘永行、陈育新、刘永好负责。同时刘永行替代刘永好成为希望集团法定代表人,而后来刘永好更离开三位兄长,创立新希望集团,其资产之雄厚接近其母体希望集团。今天活跃在经济舞台上的刘氏兄弟,已经不是当初的“言行美好”了,而是希望的刘永行和新希望的刘永好,两家企业,两大帅才。

  一直到现在,刘氏兄弟都是兄弟情深,但当初一起创立的家族企业已经分离了,值得一提的是,当初创业时,刘氏兄弟的母亲尚在,其意见很有影响力。尤其在四兄弟各自评判以及兄弟利益平衡方面,母亲充当着举足轻重的角色。刘氏兄弟分家后,都曾经说过,如果母亲还在,可能不会分家 。

  果真如此吗?

  其实,在刘氏兄弟分家过程中,亲情还是起到了很大的作用,第一次分家的时候,大家不论贡献,股份都一样,后来彻底分离时,也充分照顾到了手足情分,可以说,刘氏兄弟的分家不是因为亲情破裂,而是因为兄弟型家族企业发展到一个高度之后的必然结果。为什么呢?在一个兄弟(朋友)共同创业的企业里面,大家的贡献相近,很难形成一个核心,同时大家的价值取向,经营理念,个人抱负都不一样,很难在企业经营决策上达到统一。更主要的是,兄弟们里面出了两个或者两个以上帅才,分家变不可避免了,毕竟,个人深层次的追求,以及个人的理想抱负和价值的充分实现,不是亲情能够完全包容的,它必将突破亲情的束缚,得到更广阔的宣泄。最后,便从家族企业的母体上,分离出不同的个体,此即“分体论‘。

  希望集团是中国最大家族企业,其产权治理模式在兄弟、朋友共同创业的企业里具有相当广泛的代表性,刘氏兄弟的分合,也是家族企业创业者普遍的现象。而在老一代企业家给多个儿子交班的时候,也会遇到这种情况。比如,香港超人的两个儿子,就分别负责不同的公司,各自向自己的方向发展。霍震霆兄弟也各自有自己的实业。当然,这种兄弟从老爸那里继承不同的家业与兄弟一起创业还是不同,前者更多的是一种防止兄弟阋于墙的谋略。后者才是真正的从共同的“母体”发展到各自独立的“分体”。



“共体论”与万和

  “共体论”由社会上广泛存在共同体引申而来,共同体更多存在于地缘相近的国家之间,象欧洲经济共同体,南美洲共同体,是某些政治和经济实体基于共同的利益、共同的历史文化而形成的一种松散的、联盟式的关系。在此引入‘共体论‘,主要是研究某些家族企业在产权治理上的创业者共有的现象。而这一情况,以广东万和集团最为典型。

  广东万和集团是一个讲究天地人和的企业,这一点可以从其企业的名字中可以看出来,当初把企业起名为万和,就融入了企业创立者人和的理念。而这种“和”,更象是一种注解,为万和在产权治理结构方面作出某种阐释。

  万和是由卢氏三兄弟和大哥卢楚其的徒弟叶远璋一起创立的,与希望集团不同的是,创业十余年来,不仅卢氏三兄弟现在还没有分家,作为三兄弟以外的叶远璋也并没有另起炉灶,共同创造了家族企业里少见的“共和‘局面。

  到目前为止,万和的产权还没有明确划分,这在一个有十余年的民营企业里面可能是绝无仅有的,而且,万和内部文件上的老总排名依次是卢楚其、叶远璋、卢楚隆、卢楚鹏。作为卢氏三兄弟之外的叶远璋,其在万和内部的地位反而在老二卢楚隆和老四卢楚鹏之上(卢氏兄弟的老三没有参与万和经营),这一切,都与万和这一企业特殊的创业过程密不可分。

  万和的前身是当时帮万家乐做热水器部件的一家小厂,后来,卢楚其瞄准时机,决定另起炉灶,但是兄弟们认为风险太大,没有必要冒险,于是,卢楚其便带着其爱徒叶远璋,瞒着兄弟们悄悄地成立了一家企业,后来发展起来了,卢楚隆和卢楚鹏才陆续加入进来了,在创业初期,徒弟叶远璋给了卢楚其巨大的支持,这就是后来叶远璋地位反在卢氏亲兄弟卢楚隆和卢楚鹏之上的原因。而在产权反面,万和也一直没有进行清晰的划分,按说,当初创业的资产是卢楚其一个人出的,企业应该是一个人所有,但在实际创业过程中,兄弟们也参与其中,吃了很多苦,特别是徒弟,给予的支持更大,虽是外姓,从贡献和感情上说,却早已成为家族中人。这个产权便变得不好分,最后,便被搁置。卢楚其也一直没有提,实际上形成了一种四人共有的情况。同时,在企业经营管理上,也形成了一种共治的局面。目前,四人都是总裁,卢楚其是正,其余全部都是副总裁。

  在企业里面,一切以利益为导向,很多创业元老,包括亲兄弟都被清理出局,在浙江某著名家族企业企业,曾经有大哥、二哥、三哥全部被清理出局的情况,而万和能够将这种兄弟、徒弟共治的局面维持十余年,其中必有奥妙。以笔者看来,主要有两点。其一,便是多年患难形成的亲情,中国人很讲究这一点,而且,兄弟也好,徒弟也好,也确实为企业作出了很大贡献,这个贡献大到可以用分给其部分产权来回报。最后,企业便变成事实上的共有,也就是通常说的不言自明,又何必再摆在台面上说?基于这种心理,万和历来就淡化处理产权问题,在公开场合从不提及。

  其二,是创业者之间的互补性,因为互补而产生了相互需要。这一点也尤其重要。我们可以从万和的四位创业者来分析。

  卢楚其,万和奠基人,法定代表人,同时长于战略规划,资本运营。负责企业重大经营投资重大决策。担任集团总裁。

  叶远璋,卢楚其徒弟,最早帮助卢楚其进行创业,同时长于内部管理,技术公关。担任分管技术研发和内部管理的常务副总裁。

  卢楚隆,卢楚其二弟,参与早期创业,长于市场销售,对市场非常敏感。担任集团副总裁兼国内营销公司总经理。

  卢楚鹏,卢楚其四弟,参与早期创业,有国外教育经历,颇具国际视野。担任集团副总裁兼海外营销公司总经理

  从这里我们可以看出,创业的四人存在很大的互补性,都在各自的领域内有所擅长,而且并不重叠。在四人当中,以卢楚其最为谋算深远,是四人中的帅才,其他人刚好在某些方面能对其形成辅佐。这样,便形成了一个稳固的共同体。有一个核心,同时又各有所长。很难想象,如果万和的创业者也象希望集团那样,出现多个帅才,那该是什么样子,起码不能100%保证不会有人要另起炉灶。而四人中如果有明显的短板,万和也不可能走这么远,从白手起家到成为资产过10亿的热水器和消毒柜行业的旗舰企业。

  象万和这样的产权治理结构的家族企业并不多见,形成这样一种局面所需要的特殊创业历史机缘,也并非每个企业都能遇到。

  作者简介:罗建法,毕业于武汉大学,家电行业职业经理人,曾任美的空调营销中心区域销售经理,燃器具行业巨头万和集团策划部新闻经理,曾参与万和集团“六月革命”、“十月革命”等营销策划活动,现就职于某品牌策划机构;在多家专业性报刊杂志和网站发表文章数十万字,并被多家报刊杂志聘为特约撰稿人。长于文案创意、品牌策划、行业观察、宏观战略研究,尤其长于宏观思维与纵深整合。欢迎交流。电子邮件:[email protected]

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