科龙一搏
曾经有着辉煌业绩的广东科龙电器股份公司，因连续两年亏损以及被格林科尔收购，而一度成为最受媒体关注的中国家电企业。历经连年动荡之后，如果今年仍不能走出亏损的泥淖，科龙退市将在劫难逃。
1月31日，科龙新任董事长顾雏军带着新一届班子成员在广州会见媒介，自称是“2001年最倒霉企业家”的顾雏军再次被传媒聚焦。只不过此次的焦点是顾雏军如何有条有理地对拥有70多亿元资产的科龙进行改造并使之年内盈利。这不仅是媒体，更是广大中小股东关注的热点。同时，更重要的是，科龙的命运也必将对整个家电产业的发展战略产生重大影响！
科龙必须年内抬头，顾雏军已别无选择！
战略归核——没有金刚钻，甭揽瓷器活
据说恐龙在行走时呈外八字，速度每小时约4英里，而当它跑起来时可达19英里，这时它会张开脚趾，将一只脚直接放到另一只脚的前面。
科龙之所以能从一个小小的乡镇企业一跃成为中国制冷业巨头，一是实施资本运营，依托香港、深圳两大股市，使企业有了可持续发展的资金支持；二是专业化，坚持立足主业做大做强、不熟不做的经营理念。这两只脚一前一后，跑出了科龙的风采和骄傲。
而徐铁峰时代的科龙，则恰恰如行走时的恐龙，一只脚向外——伸向智能家居、智能交通；另一只脚也向外——伸向小家电，目标虽然很理想——打造跨行业、跨国的大型控股投资公司，但步履却蹒跚。
企业发展的曲线不是平滑的，而每一次跳跃都是企业的战略转折点（也称危机点）。王国端淡出科龙时，其业绩已在下滑。徐铁峰上任后，本应把精力放在主业上，竭尽全力给已患有执行力弱、战略决策混乱、人心浮荡等大企业病的科龙治病，而不应急于拓展多元化，再让这条病龙超负荷运行。
顾雏军认为：“企业是一个经济组织，其核心使命是盈利。如果盲目进入多元化，企业大了，组织的身体却虚了，新项目不仅不能为母体输血，相反只能成为吸血不止的蚂蟥。
“没有金刚钻，不揽瓷器活。企业经营的目的，在其惟一的核心使命——利润得不到体现的对候，一切都是空的。企业家的首要责任就是要把资源集中到竞争优势的业务环节上，使组织有丰厚的利润产生，除此之外皆可舍弃。既然IT业和第三方物流不是科龙的强项，企业当然不会再做！”顾雏军斩钉截铁。
技术创新——跳出价格死循环
放弃多元化，专攻主业，是否意味着科龙将回归潘宁时代？顾雏军说，其实不然。1997年以前，冰箱、空调都比较赚钱，可现在由于供求关系的改变，传统的家电产品已经没有了让利空间，亏损也就成为必然。要想盈利，惟一的办法是跳出价格大战的死循环，提高产品的高附加值，生产市场上别人没有的产品，而要实现这个目标，就必须要有足够的技术支撑力。
顾雏军说：“格林柯尔是一家专业制冷公司，生产的新型环保制冷剂被国际制冷行业权威机构——美国供暖、制冷及空调工程师协会正式列入ASHRAE标准，成为迄今为止亚洲国家惟一获得该标准编号的产品，被多国权威机构推荐为CFC替代品，1998年国家环保局将其推荐为A类环保推广项目。而科龙虽然连续两年亏损，内部管理也存在一些问题，但不能抹煞其仍具有的巨大优势，如完整的国内销售网络、深入人心的产品品质理念和较强的市场开拓能力等。如二者强强联合，必然会构筑一个完整的产业链，打造出一个高科技的家电企业。”
据悉，今年三月科龙将会推出分立双循环冰箱，它将一改冰箱温度控制模糊化，使温度精确定量，让消费者根据使用情况随意选择冷藏、冷冻，冰箱容积不再成为问题。顾雏军称这是冰箱的一次革命性变化。他坚信，在参加柏林世界家电展后，一定会引起世界经销商的注意，而冰箱的理念也极有可能引导世界潮流。
对于新产品，顾雏军似乎胸有成竹。
好的产品就一定能被消费者接受吗？精确的温度控制与模糊的温度控制对消费者来说有什么意义？
“的确有很多人怀疑，包括我们自已的员工。如果仅仅是有一个好产品，而没有一个合适的方式让市场认识，肯定是卖不掉的，这的确很重要，所以要有一系列配套行为。”顾雏军说，“比如我们的双循环冰箱销售，我们会给消费者一张表，依据保鲜学的原理，告诉他们贮存什么样的食品应设置什么样的温度，什么样的食品在什么样的温度或什么时间段内冷冻保鲜度最好，比如半公斤重的鱼和一公斤重的鱼等等。如果这个冰箱和传统冰箱用一样的方式去卖，这个功能对消费者也就没有了任何意义。所以高附加值产品不是包装问题，也不是概念问题，而是随着时代的进步、消费者需求的进步而不断满足这样需求的问题。
“我给你们举个例子。当年格林柯尔制冷剂打进新加坡市场，第一笔业务是改造新加坡渔船制冷系统。改造一条3吨位的鱼船需要10万新币，这对船主来说是一笔不小的数目，但业务却很好，为什么？因为新加坡的金枪鱼如果保鲜程度好的话，在市场能卖到9000美元一吨，如果保鲜度差则只能卖3000美元。而如果让我们进行改造，保鲜度会提高到最佳状态，这么大的利润空间对船主当然有利，我们的业务当然会好了”。顾雏军坦言，“现在科龙需要做的也是一样，当然这个问题不是一两句话能够说清楚的，但我是靠高科技产品成为亿万富翁的，如何把高科技产品推向市场并得到市场的认可，我是不陌生的。”
用领先的技术创造一种全新的观念或全新的需要，然后说服潜在的目标消费者接受这一观念，培养这种需求，以此必将在这个新创造的市场上获得先行者的优势，在一定时期内避免成熟市场的过度竞争，这或许就是顾雏军有信心带领科龙走出困境的原因。
降低成本——从优化设计“下刀”
自从去年12月23日率军进入董事会后，顾雏军便马不停蹄到各部门及生产一线调研。他一直在思考：科龙这样一个曾有着辉煌业绩的企业，之所以连续两年亏损，除了产品创新不够和盲目进入多元化之外，是否还有别的原因？在生产研发部门调研，他发现无论是在研发上，还是管理上，其实成本都还有下降的空间。顾雏军认为，一个企业最高明也最有效的降低成本方法，是从设计上降低成本。但这取决于管理层有没有和生产、研发部门共同研究降低生产成本的办法，而不是一个简单的行政命令。
有一段顾雏军与工艺人员的对话非常能说明这个问题。
顾雏军：“我们能不能比西门子做得更好？”
工艺人员：“能。”
顾雏军：“那为什么不做？是因为品质的提高而会使成本提高？”
工艺人员：“不，是因为没在意。相反如果优化设计的话，成本反而会下来。”
为什么原先的管理层没有使成本降下来？很显然是由于体制问题——科龙没有一个真正的责任者，盈亏于我何干？而现在不同了，顾雏军不会允许任何无端的成本消耗。
那么究竟该怎样有效降低成本呢？顾雏军说，首先要从制度上抓起，比如建立一个将降低成本量化到所有相关人员，并与个人收益挂钩，这样每个人就会自觉地动起来。
顾雏军现在已经带着他的班子成员动起来了。据说，新班子从组建那天起，就没有哪一天是在凌晨2点以前睡觉的。而事实似乎也证明了这一点，就在记者边吃饭边采访顾雏军的同时，陪同采访的科龙副总裁严友松竟然面对满桌佳肴睡着了，以至于手机铃声不断，他愣是没醒。看来，为了让科龙早日飞出亏损的泥潭，顾雏军和他的一班人已开始“玩命”了！
人心思变——顾雏军众望所归
自科龙原创始人潘宁激流勇退，科龙便高层人事变动不断，且一直延续到格林柯尔入主科龙，原董事长徐铁峰、原营销副总裁屈云波退出历史舞台。
持续的高层动荡，已给科龙带来严重内伤，如今新的经营管理班子进入，能否顺利与科龙原有的企业文化实现对接？顾雏军说，如果是在科龙鼎盛时期，格林柯尔入主肯定遭遇抵触，但今天不同。今天的科龙人人思变，人人求变，新班子的进入已是众望所归。
顾雏军认为，科龙迅速走出低谷，实现盈利，不仅是他的选择，也是所有科龙人的选择，而科龙人要实现这一目标，第一选择便是为他和他的新班子加油、呐喊、助威！
顾雏军：“我从来不玩概念！”
《中外管理》：据说，科龙选择格林柯尔原因有四：一、它是香港上市公司，有完整的国际销售网络和国际市场开拓能力；二、它从事制冷行业，能与科龙共筑完整的制冷产业链；三、有雄厚的资金实力；四、借格林柯尔的进入，给科龙带来国际化、现代化的企业制度。
从表面上看，每一个理由都很辉煌，但辉煌的理由就一定会有辉煌的结果吗？尤其是年内实现盈利，可能吗？
顾雏军：我不是一个什么了不起的人，我最核心的竞争力还是因为我最熟悉这个行业，这点我很自豪。事实上走来走去，我始终是不敢离开这个行业的。
至于能否实现盈利或取得一个辉煌的结果，我想给你讲一个故事：1999年戈尔先生接手日产汽车公司CEO位置，他站在500多名记者面前说：“第一，日产目前的状况不太好，第二，我们打算近期内有一个根本性改观，在一年内扭亏为盈。”
人们的反应完全一致：每个人都同意第一点，但没人同意第二点。很多人认为，短期内重振日产是不可能的。
但一年后戈尔做到了。
今天的我和我的团队处在同一处境，置之死地而后生，所以我坚信会有一个好的结果。
《中外管理》：前一段时间，由于竞争对手背后放冷箭，新闻媒体纷纷质疑，您可以说是饱经磨难，那么您此次收购科龙是否后悔？您感受最深的又是什么？
顾雏军：虽然历经诸多风风雨雨，但我并不后悔，因为科龙毕竟是一个很好的公司。不过我反思一下，我最大的失误还是战略上的失误。如果我先并购一家美国公司，然后再并购科龙，或许就没有如此惨痛的遭遇。因为在许多人看来，能够并购美国公司的企业一定是有实力的企业。
是谁把质疑中国民营企业的“魔鬼”从瓶子里放出来？是中国人自己。这不能不让我感到悲哀，如果资本市场弥漫着这种不信任的“魔鬼”烟雾，对中国民营企业在海外上市将非常不利。可惜，再将“魔鬼”装回瓶子已经不可能了。
《中外管理》：资本市场既有金山诱惑，又有众口铄金的代价。讲一件好事需要100人，而说一件坏事一个人就够了。您如何消除投资者对您的不信任呢？
顾雏军：第一，我对制冷行业有很深的研究，制冷空调的变化实质是制冷剂的变化，根据制冷剂热力学的变化设计空调和冰箱，就很容易了。这等于我研究了空调和冰箱最核心的东西，所以在这个行业我不怕任何竞争，我们能在比较短的时间推出好的产品。
第二，我现在每月只拿一元钱的工资，除非科龙有两亿元以上的盈利。我这么做不是给员工看，更多的是给香港股民看：如果科龙不盈利，我将一无所有。一个是我的股票不能卖，另一个是我没有收入。我希望我这个举动能让投资者对我建立信心。
《中外管理》：健康与环保是当前消费的潮流，但有专家指出，家电市场的“健康概念战”、“环保概念战”存在名不符实、堆砌功能、概念混乱等现象，实为招徕顾客的高帽。还有人说您最擅长的是政府公关，其实格林柯尔是不盈利的，您对此怎么看？
顾雏军：如果格林柯尔不盈利，那么收购科龙的钱是哪来的？我们的核心竞争力就是我们的产品，而且我们也是在真诚地做一件事，而不是在玩一个概念。如果是那样，一个政府上当受骗，另一个政府就不会再上当。
格林柯尔制冷剂在中国的销售战略是：用户零风险、零成本。我们在中国人民保险公司投了10%的产品责任保险，任何一个用户如果达不到10%的节能效果，他就可以索赔。我们一年有500多个客户，却没有一个索赔的，所以我不盈利是没道理的。
《中外管理》：科龙曾经大讲诚信，为了诚信，科龙在2000年用了10个亿解决一些呆坏帐，这个代价是不是太大了？您入主科龙还会这样吗？
顾雏军：诚信是无限重要的，不讲诚信是危险的。当然，我们要把诚信落实到每一个细节，将其精确化，而不是一个很模糊的概念，一个很动听的口号。比如业务员的诚信、产品的诚信、对经销商的诚信等等，都要有明确的要求，并落实到制度中，形成良好的口碑，这比广告更有力。
《中外管理》：科龙员工反映，潘宁平易近人，徐铁峰不苟言笑，有一些等级观念在里面；而屈云波是以改革家的身份空降到科龙，在大刀阔斧的改革中致使科龙的文化缺乏亲和力。而今天您不但以科学家的身份对其产品进行改造和技术嫁接，还以资本家的身份主宰着科龙的命运。因此如何与下属沟通、创造一个有亲和力的文化对您来说至关重要，特别是在只有一年时间的情况下，以您急躁的性格，会不会加剧科龙的内伤？
顾雏军：我坚持以理服人。如果说我严厉那一定有严厉的道理。科龙的文化是一个变革的文化，而格林柯尔的进入，将会以新的技术与科龙稳定的质量、精湛的工艺和不断创新的研发能力相结合，会给科龙带来一系列极具竞争力的新产品，为企业创造价值。因此他们会支持有能力带领他们突围的人，文化的融合没有问题！
在采访过程中，顾雏军总是谈起他在国外的幸福时光，谈高尔夫球，甚至谈到了打牌。他说，那段时间他过得太休闲，所以特别想折腾折腾，做出点大事来。也许正如有人所说，有的人天生就是工作狂，如果不干反而会生病。如今在科龙危难之际，顾雏军挺身而出，如果做好了，那的确是件令他也令更多的人兴奋的事！所以我们看到，今天的顾雏军虽然对往日时光有无尽的感慨，但仍然像陀螺一样旋转起来了。