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注释Hisense海信企业精神

人是初生的孩子,他的力量就是生长的力量。(泰戈尔)

  一个企业,就是一个人,在其成长的过程中完成着自己的“人格”塑造,并在持续发展中释放出一种独有的精神。 

  一个企业在其不平的成长旅途中,不萎顿、不消沉,忌浮躁、避风险,靠的是类似于人的性格与精神。中国企业蹒跚着走到今天,还很难说已经步入成年,但他们中的一批佼佼者分明开始了最近于成熟边缘的最后冲刺;他们所一直秉持的性格与精神,正逐渐凸显为一个企业竞争力的真正源泉;而有了这种性格与精神,企业的每一步,都变得从容而稳健。带这种意念,笔者走进了海信,所以有了下面一段与海信电器股份有限公司总经理汤业国的谈话。

  海洋:实事求是地说,海信从起步到今天,应该说无论是在规模、产品,还是在速度上,都一直走得很稳,没有令人兴奋的“大起”,当然也没有令人唏嘘不已的“大落”,不为市场的波动所左右。尤其是彩电业,当前市场上的竞争可以说已经白热化,但据说海信依然保持着较为稳定的增长速度,其中应该有一个规律性的、深层次的东西在起作用……

  汤业国:我想,你所说的这个深层次的东西,应该是一个企业的经营作风和企业精神。这一点海信是有切身体会的。事实上,任何一个企业都有个作风和精神问题,它的技术思路、人才战略、管理体制,都无不打着这种作风与精神的烙印。

  如果想在一个很短的时间内,把一个企业、一个产品做大,并不是一件太难的事。像秦池、爱多、巨人,这种例子很多。他们都做到了在很短的时间内使自己的企业妇孺皆知。但他们的结局也是人人尽知。这就不能不令人深思。

  海信总结的一句话是:先做强,后做大;做强以后肯定能做大,但先做大了并不一定能做强。随着中国加入WTO以及由全球经济一体化带来的市场竞争的加剧,一个企业要想获得持续发展、想做大,现在必须做强。

  秉着这种精神,务实稳健的经营作风体现在海信的方方面面,落实到技术开发、生产、管理、营销的各个环节。可以自信地说,有了这样的作风、这样的精神,不出大的意外,海信今年增长30%没问题,明年、后年、大后年增长30%同样没问题;换句话说,有了这种作风和精神的支撑,企业的发展就会是可持续的。

  海洋:随着竞争的加剧,许多企业常常在价格、服务、销售上动脑筋、想办法。海信则一直注重技术创新,出于一种怎样的思路?

  汤业国:当我们向整个世界敞开大门,忽然发现我们在事关生产的许多要素上均已无法同别人看齐。任何一个产业,技术永远位居第一位,这才是企业要念的“真经”。为什么中国的家电产品一直在打价格战,根本原因还是技术上拉不开距离。

  正是基于这种认识,海信走上了一条重视技术、发展技术、引进人才、吸引人才的道路。海信的技术中心,从实力上讲,在全国同类企业中,应该是排在前列的。今年初,全国200多个技术中心搞评比,在体现实力的82项指标中,海信5项拿第一。电视技术方面,海信的全部软件都是由自己编的,这在同类企业中是首屈一指的。

  海洋:“稳”,的确是海信留给外界的突出印象。但稳的一个消极面就是保守,凡事顾虑太多,容易贻误商机。比如,许多人就注意到海信在财务上是相当保守的。

  汤业国:有人说我们在财务上保守,这要看怎么讲。我们是通过科学的数字化管理,在资金投入没有增加的情况下,通过提高资金周转率,通过零库存经营来提高销售额和利润率。这种提高不是由资金多少决定的,如果说单凭资金就能影响销售额,我会毫不犹豫地增加投入。这不是保守,该投的钱一定要投,我们投入钱的目的就是要取得最大效益。

  在整个企业的负债问题上,可以说海信今天搞到80%、90%的资产负债率完全没问题。但我们就是压在60%这个线以下。一个企业为了资金周转,把商品生产出来,卖出去,把钱收回来,再买进材料继续干,这是必有的过程。所以你得周转,而不是缺钱就贷款。因此,贷不贷款不是根本问题,而是整个企业的资金周转速度问题。周转速度是什么概念?我有一亿元的资金,目前的周转速度4次,销售额就是4个亿,如果我通过各方面的工作使其周转5次,那么销售额就是5个亿。这就意味着我的资金不投入,销售额净增25%,也就是投入资金不变,销售额提高。在资金周转上需要非常严格的数字化管理,这是海信稳健的企业作风。做出东西来是为了卖,而不是为了存着。库存是为了解决进和出、产和销之间的时间差问题,是流动的概念。在库存问题上,在产品问题上,在产销平衡问题上,必须本着一个加速周转的原则,在周转中寻求效益。

  海洋:你所提到的以上问题,包括对市场建设的监控和产销平衡的把握,最后都要归结到管理上。能否就这个问题深谈一下?

  汤业国:海信建立了一套完善的数字化管理模式,被称为市场经济条件下的“计划管理”。企业逐渐做大后,集约化管理是一个必然趋势,而集约化管理的一个重要特征就是数量化管理。我们知道,所有学科门类中,数学最严密。事实上,也只有数量化的管理,才能使听起来很模糊、很难控制的管理问题操作起来变得简单易行。比如产销平衡问题,一般人的理解是产的和卖的不要相差太多,不要形成库存,涉及的问题就是一个量化概念。一个产品,从下生产线到消费者手中需要多长时间?比如60天,那你的库存中,一天卖10个的话,600个就行了,高于600个就要卡掉。这就是数量化问题。这种数量化使得产销平衡问题的管理变得非常容易操作。此外,新产品不能光考虑功能与外观,还要考虑成本。海信对每一个新产品都规定了严格的成本限制,特别是生产过程中的管理费用,要通过科学的管理把多出的成本省掉,这是一套科学的数量化控制,不然的话,干不了多久就赔垮了。我们在搞数量化管理时,每年都要事先做好下一年的年度计划,我的计划中几乎没汉字,年度的销售额、产量、资金、市场占有率,都是数字的,而且按月分下来,全是表格,一目了然。产量、销售量、销售收入、价格、市场占有率、服务网点、销售网点,等等,我认为全部应该体现在可能的数字目标上。

  此外,像刚才提到的产销平衡问题、材料进货问题,都是按这个方法做的。如此大规模的生产,多进10%、20%,不注意根本看不出来。如何做到心中有数呢?举个例子:我们根据市场需求给某个厂家下5000台的定单,比如说好至少需要5天;那么一天干一千台,我仓库中相应料的供应量就是5000,正好够生产车间干5天,然后接下一个定单。循环往复,每个生产周期衔接得恰到好处。这样,既保证不断货,又有适当库存。这就是“零库存”概念。也就是说“零库存”是一个思想和制度。

  海洋:海信执行“零库存”的管理理念与海信面对降价时的从容应对有无关系?

  汤业国:有关系。由于实施零库存管理,海信一直没有积压的过时的高价产品,我拿出的东西全是新的,其价格和现在市场的价位水平是相匹配的,而这个价格对于其他企业已经形成库存的产品来说是有优势的,市场竞争力当然不言而喻。

  物流实际上是一种事物运动,抽象起来,它就是一种信息运动。这些物资,运动到哪个地方,是什么情况,事实上反映的是一种信息,你只有掌握这些信息,才能使物流不会形成沉淀。比如,海信现在的市场上总共有20个型号,每个型号仓库里有多少台,分公司仓库里有多少台以及分公司下辖的网点有多少台机器,都有准确的统计数据,而且通过海信遍布全国的完善的网络,每一天销售多少台机器我们都能一清二楚。这样就使我们调配资源有充分的依据。事实上,我们早在1995年就开始兴建的有专人负责的销售网络,这对我们掌握物流信息、市场信息起到了非常关键的作用,是我们进行科学决策的基础。

  海洋:数字化的确可以简化管理程序,使管理目标变得简约而直观。但我在采访中碰到许多企业领导人,他们都认为数字化在生产和销售环节容易实现,在管理环节本身实行起来就不那么简单。

  汤业国:说难其实难在考核上。海信全部是百分制考核,包括市场销售人员,每个月都要打分。一到每月下旬,我就要考虑下个月我的几位助手都要干哪些事。到月底,我就会根据他们任务的完成情况,该加的加,该减的减,比如最后得了81分,按1000元奖金计,你就能拿810元。市场销售人员,每个月销售任务占多少,市场工作占多少,服务占多少,以及管理等,各有比例,全部照此办理。当然,考核是对各项任务完成情况的综合,就是说这个月你超额完成了销售任务,不一定拿100分。

  在管理中,绝对不能有虚的。每个人,他们的一项任务,要做到什么时间、完成到什么程度都落在实处。比如说新产品实施,6月5号要完成,那么在考核时,晚一天不行,少一台不行。这是量化的。细看看,许多管理问题事实上都可量化。在办公室吸烟,迟到、早退,报表错一个数、漏报一次、晚报一次,都是可以量化的。绝对不允许在承诺中出现“下个月一定把这项工作做好”这样模糊的说法,怎么叫做好?要量化。比如服务,也有许多量化问题。这个月你建了多少个服务网点,有没有投诉?都可以量化。怎么叫一次投诉?比如客户来电话说机器坏了叫去修一下,结果24小时没到位。就这一个电话,零分。报表中,产品的周转量,包括市场占有率,比如就是12.55%,都可以拿数量限制。

  我认为,在务实稳健的经营作风下、在集约化管理的前提下、要求下,数量化管理最精确、最简单、最容易操作。海信在当今竞争如此激烈的彩电市场上超常规的发展,就是得益此。 


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