2005年中小乳企的生死竞争
前两年，还有很多企业在媒体上高举旗帜、大呼小叫的要冲入乳业。时间到了2004年，奇怪的是翌今为止几乎没有一家企业吆喝——中国乳业除了不断出现的质量问题之外，整个乳品行业显得异常沉寂。直到在9月份“中国乳制品工业协会年会”上，济南佳宝李瑜董事长“痛心”地和伊利郑俊怀董事长的“论战”，乳品行业才有了推波助澜的端倪。
按照行业发展的经济规律和市场成长惯例，在一个行业从幼稚走向成熟的过程中，高额利润的逐渐降低是一个显著标志。可以肯定地说，乳品业已经开始向低利润行业转变。按照佳宝董事长的说法：乳业中小企业的日子难过大多是由大企业的不规则的价格竞争造成的。我想，这个说法是没有错的，但是我们仔细分析中国乳业的现状就会发现，这个说法仅仅是站在佳宝利益上的说法，而没有站在整个行业的高度。
试想，如果三鹿、伊利、蒙牛、光明等企业不在价格上做文章，中国乳业如何从杂、乱、多、差发展为专、精、细、强。有人对前几年专家评论的中国乳业最终剩下10多家大肆批评，但是大家没有看到中国乳业正在进行洗牌，正在从2000多家向100家左右的最终方向竞争和变革的现实。
市场不是无情的，市场是有情有意的，他留给每一家企业时间和机会都是均等的，但是市场一定是先礼后兵，处于乳业竞争大潮中的中小乳品企业的成败，主要在于这些企业的舵手们如何把握行业洗牌的大趋势并顺应之。
我不赞成郑俊怀先生在武汉会议上面对中小企业的质问而故作姿态的沉默，因为作为大企业就应该承担行业洗牌的角色，伊利并不是一个做错事情的小学生；我也不赞成李瑜先生的咄咄逼人，因为佳宝的成败现在还是一个问号，佳宝以后是被兼并还是经过努力做大了、甚至超过伊利等等现在还没有结论，而佳宝本身也因为遭受大企业的洗牌压力而艰难生存。
但是我佩服李瑜先生的勇气，因为没有一个中小乳品企业希望自己在洗牌大潮中被惊涛骇浪冲垮。李瑜先生的野心是希望自己成为乳业弄潮儿，但是他或许没有想到，佳宝在长大的过程中本身就需要无数的中小乳品企业用垮台和失败作为代价，他要成功，必然要走和郑俊怀几乎同样的道路。
现在我们可以欣喜的看到，中国乳品企业的新一轮洗牌正在慢慢展开，几乎每一家企业都紧握自己的杀手锏——价格。
原子弹还没有引爆
回顾中国乳业发展的近30年，可以说整体上一直是风平浪静的。即使一些企业在市场上有一些小摩擦、有一些比较残酷的竞争，也会因为乳业的人际关系网的健全很快烟消云散。
和成熟行业来比，乳业的老总们大多是朋友、是兄弟，大家很少在一起谈论市场如何开拓或者自己未来的野心是什么，似乎每一个企业家对谈论自己的市场野心都极力回避，表面上大家似乎希望看到一个乌托邦式的中国乳业。可以说忍耐、忍让、友谊、真诚、呵护整整伴随了中国乳业30多年。
可是这个30多年的平衡很快就要被打破了，在乳业经过了大约4-5年的快速发展之后，很多企业一方面和兄弟企业貌似神离地扎堆，一方面卧薪尝胆地加强战备。很多有理想的企业家都希望自己的企业能够相对于别的企业脱颖而出，形成自己的核心优势。
很快，在行业一番激烈的初步整合战役中，中国乳业的第一阵营确立了：三鹿、光明、伊利、蒙牛等企业的规模竞争优势立即凸现出来。在第一阵营形成的过程中，银桥、佳宝、长富、庄园、夏进、南山、完达山、三元等20多家企业由于增长或者下降逐渐成为第二阵营。更多的企业则成为第三阵营。于是第一阵营、第二阵营和第三阵营之间的矛盾日益深化，并且每一个阵营内部之间还各自心怀鬼胎，也有矛盾。这些矛盾的隐藏或者激化逐渐促进了中国乳业的真正市场化也，促进了中国乳业从乌托邦走向正常化。
因为以前讲团结、讲关系、讲朋友，所以很多人面对激烈的竞争很不习惯，但是没有办法，因为现在的这个竞争无论对大企业还是对中小企业来说，几乎都是威胁生死存亡的竞争——行业没有洗牌，每一个企业的安全系数都很低。
在压力下，前多年在资本上积极准备的企业，率先给乳业投下了第一颗原子弹——价格战。
在蘑菇云升空的时候，很多企业还在欣赏这个优美的“蘑菇云”风景，他们万万没有想到，在欣赏蘑菇云的时候，自己已经深受辐射的毒害，自己已经永远无法摆脱价格战带来的冲击。这个毒害集中在2004年开始蔓延和渗透，具体表现在最近一段时间，很多企业的代表都在很多不同的场所痛斥价格战，甚至有人将乳品行业的几个典型企业比喻为乳品行业的害群之马，其情其景可谓是深恶痛绝。
我觉得这些诅咒“害群之马”企业代表们忽视了一个问题，那就是一个普遍而又重要的经济规律问题。在一台21寸彩色电视机的利润从1500元降低到现在大约20多元钱的过程中，中国的彩电业完成了他最惊险的一跃。那就是真正将彩电业推向了市场经济；那就是中国的彩电打败了美国、日本的彩电；那就是整个中国彩电业从1000多家企业变成了10家左右；那就是整个中国彩电企业走向了成熟。完成这个跳跃的催化剂就是价格战。当时也有很多企业家、学者、记者批评价格战，但是我们回顾一下，价格战的经济规律能因为批评和指责而改变了吗？现在，刚刚上任长虹总经理的赵勇再一次拿起价格战这个王牌，希望能够在背投彩电和液晶彩电上进一步洗牌。
价格战是一个行业从不成熟向成熟转变必然要经历的阵痛，在我看来，乳业真正的价格战还没有来临，现在只是一个试探性的前奏，真正的价格战的打响还需时日，我们一些企业还有临阵磨刀的准备时间。
现在很多企业的管理费用、营销费用、广告费用、财务费用和市场公关费用还很大，甚至有很多浪费，这给中国乳业的未来变数又增添了许多不可预测因素，很多企业通过调整还有机会和别人形成比较优势。当然，现在已经有大多数企业在极力调整，如果这个调整一旦完成，一些企业就不仅仅具有的是规模成本优势，他们还会具有管理成本、营销成本等等方面的成本优势，这样形成的总成本领先优势将会和其它企业形成差异，成为这些企业难以在短时间内攻破的核心竞争力。
到了那个时候，真正的蘑菇云才会升起，只有那些真正研究和遵循企业规律的企业家才有可能抓住中国乳业的新商机，在行业的新一轮变革中顺应经济潮流并取得成功。
三问中小乳企
“察而后谋，谋而后动，深思远虑，计无不胜。”在我所在的普天同盛公司对乳业察、谋、虑的过程中，其实针对中小乳品企业研究的问题很多，在这里因为篇幅我们仅仅探讨几个小问题，希望能引起大家的注意。
1.你的成本还有没有空间？
对前几年的乳品企业来说，成本曾经被很多企业忽视。可以说直到去年，很多企业还躺在乳品行业自然增长20％-30％的光环中，很多企业还在一味地采取填鸭式的策略经营市场，很多企业基本上没有意识到高利润行业的高增长随时都会崩溃，利润越丰厚，中小企业面临的洗牌和竞争风险会更大、压力会更大。
根据我的所见所闻，很多企业（包括一些大企业）不是很重视成本问题，甚至有企业在扩张的时候提出：要用两年的亏损赢得未来5年的市场占有率。这种口号造成了这个企业的极大浪费和在市场上的随意决策。今年6月份左右，这个企业终因纵欲而积劳成疾，爆发了危机，差一点毁掉了其在全国布局的整个液奶市场。
对于中小企业来说，成本永远是企业的痛。因为没有更大的规模，所以规模成本难以降低；因为品牌力不是很大，所以在营销成本上要比别人付出的多好多；因为要不断开拓新的市场，所以广告费用居高不下；因为小企业大多管理不是很规范，所以管理成本和财务成本浪费很大。这些都是造成中小企业难以应对价格战的根源之一。
作为中小企业的企业家，成本问题至关重要，他是决定你未来是否能在乳品行业存在的一个硬指标。
小米加步枪打败蒋介石的原因不仅仅是战略的胜利，其实还有成本问题。有人统计说当年解放军大约5发子弹就能打死一个“敌人”，而国民党却需要150多发。巨大浪费造成的成本症结最终必然导致企业文化和管理战略的涣散、分化，并最终导致蒋家王朝的败灭。
2.你的核心竞争能力是什么？
我相信乳品企业已经普遍意识到市场竞争的持续制胜之道，那就是在产品功能、质量、成本、服务、品牌等各项满足顾客需要的要素上，你能够比竞争对手做得更强、更好。
但是怎样才能实现这个目标呢？中外企业的经验说明，用有限的资源，做自己最擅长的事，就可以在竞争中领先对手，保持企业的持续发展。这就是对核心竞争力的最简单的诠释。
我们每一个企业都应该自我反思：我最擅长的是什么呢？我怎么样用自己最擅长的能力参与竞争呢？我怎么样制订我的竞争战略，将我的擅长发挥呢？
核心竞争力问题是一个古老而又沉重的话题，但是对于中小乳品企业来说却是一个新的课题。“知人者智、知己者明”，我希望每一个企业都能重新认识自己，能够在寻找和确定核心竞争力的变革中取得胜利。因为只有找到你最核心的竞争能力，你才有可能在竞争中做到游刃有余。
3.企业家和他的团队是不是在努力经营企业？
提出这个问题，可能很多读者会哑然失笑，但是我们回顾一下中国乳业的产权状况，我们就能够明白为什么蒙牛能够迅速成长、佳宝能够雄心勃勃，而很多老牌的国企却一直维持现状。
困扰中国乳业发展的最大问题不是市场而是产权！
产权问题使得很多乳企的老总缺乏长远战略，缺乏斗争精神和竞争意志，这也是导致乳业在某些方面一团和气的“病态”原因。
不是我的，为什么我要和原来的兄弟在市场上反目成仇？我也努力了，为什么我要将自己的老命陪在市场上？最近几年我的企业也是有增长的，日子过得挺好，我为什么要变革？等等类似的问题摆在很多乳企老总的面前，如果是其它行业，这个行业肯定会全面亏损，但是为什么产权问题没有解决的企业，其老总还他的团队还相对很努力呢？笔者认为这主要是责任感，是那个时代造成的强烈的责任感。但是试问，责任感能走多远？
因为产权问题，很多老牌的乳品企业不敢冒然引进更高素质的市场人才，因为这些人才的到来会打破整个企业的薪筹体制和价值观，因为这些人不一定具有只讲付出不讲所得的奉献精神。历史总是向前行进，等不了几年，老一辈的“老乳业”必然会慢慢会走下决策岗位，那么责任感还能走多远？
如果现在不考虑产权问题，那么当“老乳业”淡出的时候，企业家和他的团队的新老更替和价值冲突，可能会导致很多乳品企业从此受伤而一蹶不振。
产权问题和高层的激励成了部分乳品企业的难题，这个难题需要改革派的企业家，也需要开明的政府。
张郎之争（北大张维迎教授和香港郎咸平教授有关国有资产流失和管理层收购的学术讨论）暴露了我们在企业产权改革中的许多问题，但是这个不会动摇我们改革的决心，很希望企业家能够抓住机遇解决产权问题和自己团队的的激励问题。因为这个问题解决了，这个企业才有战略的未来和良性循环，才有可能在参与竞争中取得根本性的竞争优势。
必然面临的残酷竞争
前几年主要是大企业布阵，是采用兼并、收购和合作的手段温柔抗衡，现在主要是利用品牌、价格、服务等手段竞争。过去还有点和颜悦色，现在则是真刀实枪。
蒙牛在华北地区大多数产品四赠一，几乎所有的人都知道基本上不挣钱，甚至是赔钱，但是蒙牛却敢于这样。有人说这个企业是在烧钱、是胡闹、是中国乳业的“坏蛋”，但是置疑和诅咒永远没有阻挡蒙牛在很短的时间内从小企业变成了中国乳业四强之一。
我们设想假如三鹿也在卖赠上全线跟进，那么华北乳业的格局会发生什么改变？
假如很有实力的三鹿跟进，那么也就意味着华北市场的其它中小乳企也必须跟进。假如在华北的中小乳企不去跟进，那么则必然要面临市场萎缩和经营下滑的考验。如果蒙牛和三鹿同时在华北卖赠一年或者更长时间呢？我相信到时候华北的中型乳企必然要跟进，他们的跟进就必然导致很多小企业被挤伤或者挤死。这样，华北奶业的第一次洗牌就会完成。
事实上，在很多地方已经形成了类似的迹象，东北、西北、华中、华南等地已经在酝酿新的价格战。
全国奶业的第一梯队已经有三家是上市公司，他们都有很强的资本实力作为补充，来长时间利用价格杠杆完成新的扩充。虽然三鹿不是上市公司，但是三鹿的实力也不容忽视，其连续13年是利润丰厚的奶粉老大，资本根本不是问题。可以说，现在的第一梯队都有实力打1-2年的价格战，而且基本上布局和准备都比较充分。
奶业的第二梯队大约有30多家企业，这些企业在最近几年几乎都和大企业进行过市场上的博弈，拥有比较优良的市场经验，因为这些企业上有大企业的挤压、下有小企业的骚扰，大多已经练就了一身好武功。他们大多也有比较好的家底和比较强的抗风险能力，这些企业大多也具备了打价格战的能力。
根据笔者的观察，上海、北京、广州、长沙、济南、成都、西安、郑州、重庆、杭州、南京、武汉、石家庄等很多具有代表性的省会城市一直以来都有变相的价格战或者局部的价格战，只是今年更加直白了一些。
如果第一梯队和第二梯队先后采取价格竞争，那么中国乳业的全面洗牌将拉开序幕，不管你同不同意，这一天都将会很快到来。
中小企业的路在何方？
可以说所有大中乳品企业都希望中国乳业是一个规范、健康的行业，可是这个目标要实现就必须让至少1000家小的企业快速推出市场。阜阳事件的问题已经暴露了中国乳业严重参差不齐，可以说全社会也希望看到一个整合、安全、有序的中国乳业。
普天同盛公司经过研究认为中国乳品企业必将在大约3-5年内从2000多家变成500多家，然后再进一步系统整合到120－200家左右。我很赞成这个结论，但是肯定没有任何一家企业愿意自动退出中国乳业的历史舞台，机会所有的企业都在研究自己的秘密武器，希望能在对抗中壮大或者不被市场淘汰。这就需要我们认真地研究乳业的竞争方法。
可以说任何企业竞争几乎都可以归结为两个竞争：一方面是针对成本降低的价格竞争；一方面是针对市场和消费者的差异化竞争。很多乳企必然要经受白热化竞争的残酷考验，价格战也必然要全面打响。
如果我们在全面考虑了成本之后还是难以形成竞争优势，那么我们一定要考虑全面的差异化竞争。无论是从产品、服务、品牌、经营政策等等方面，只要我们坚决执行了差异化的路线，从整个战略上和其它品牌形成区隔，我们就有了打局部战役的武器和抓住消费者心理的方法，那么，我们也有了星星之火燎原的机会。
东北的龙丹为了对抗蒙牛、伊利的压力，在今年就执行了全面差异化的竞争战略，从现在来看效果还是不错；河北的三鹿在多次打击蒙牛的进攻中，也采取了服务战略，避开纯粹的价格竞争，也收到了很好效果；常州的红梅在阻击光明、均瑶、蒙牛、伊利的时候利用送奶到户的差异化经营也取得了好的效果。
对中小企业来说，大企业不值得恐惧，但是也永远不要忽视他们的力量；对大企业来说，中小企业也不能小看，因为他们现在仍然存在便必然有有存在的理由。我们希望看到中国乳业在新一轮的整合中进一步促进中国乳业的规范和健康。
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