如何面对空降的新主管？
与空降的新主管共事，在各大企业中是一个普遍的现象。员工面对空降新主管，通常会揣测自己是否被打入冷宫、以往的福利是否受到影响、工作习惯是否要做大转变等困扰。
而面对一个完全陌生的空降主管，员工唯一自保的方式就是固守专业，把事情做好，因为不论任何主管，都需要会做事的员工。空降主管也要静观其变，不要新官上任三把火，全盘否定过去旧团队文化。
员工：抱持「温和式的向上管理」
因为来自不同的产业、部门或企业文化，所以空降主管与员工之间容易产生文化差异。一开始员工不了解新任主管的要求、个性，所以我建议员工采取「温和式向上管理」的方式来与新主管相处。
温和式的向上管理就是先把自己专业上该达成的水平做到，然后再慢慢与新主管相处的过程中，了解他的个性与要求，培养双方工作的默契。
身为员工的你，切忌一味地揣摩上意，这样会让自己工作得很辛苦。自己有多少能耐、极限到哪，都应该让新主管了解。不要为了求表现而每件事情都是「好！没问题」（Yes, I can do），这样会导致新主管与员工认知上的差距，甚至新主管还不领情。
假如自己是内部资深员工，应该是既定接替主管的人选，却没有得到公司的拔擢，心情低落在所难免，但还是要保持风度与空降主管相处。因为同事之间眼睛是雪亮的，诚心的协助新主管，反而会让公司高层刮目相看。
而自己也要检讨公司为何会从外部找寻新主管？这通常是自己的团对内部出现了盲点而不自知，这可以藉由与新主管的互动中，学习别人的优点改进自己的缺点，让自己在职场中保持进步。
不只员工要适应空降主管，空降的新主管也要有一套带领员工的方法，让自己与员工的摩擦期减到最短（最好在一个月内），快速建立主管与员工之间的默契。
空降主管：让员工感受到被尊重
我自己有很多担任空降主管的经验，所以感触很多。到新环境担任管理职，应该先看职务说明书，深入了解自己该做的事情，权限到哪？并与每位同事面谈，了解每位同事的专长、负责的领域为何。让日常的事务能正常执行，等到完全了解团对文化后，再做必要的改革。
在领导方面，空降主管应该避免权威式的领导而是用导引式的方法，让员工感受到新主管是来帮助团队，甚至员工个人也能获得成长。例如在到职的第一个月要定期（至少两星期一次）向员工报告自己的观察，让员工感受到新主管的诚意与对他们的用心。第二个月后，就要提自己看到什么、学到什么、要做什么，让员工了解新主管工作目标的优先次序。
空降主管在心情调适上也必须承认自己不是万能的，员工的专业必须给予尊重。这能让员工感受到自己是有用途的，而主管能领导强而有力的团队，对自己要做的改革绝对是一大助力。
如果带领比自己资深的员工，更需要让他觉得到受到尊重，才能化敌意为友增加团对战力。就我自己的经验，我会安排资历很深的员工主持团队会议，因为他在公司待得久，就像一本活字典，应该让他有发展的舞台；在公开场合也不吝啬表扬他，很快地他就会为自己推心置腹。这对自己在领导团队上也是一大助力。
空降主管要懂得与员工交朋友，而员工也能以学习的态度接受新主管，彼此之间的摩擦期就能迅速度过，并能快速建立新的团队默契。
来源：CHEERS杂志
而面对一个完全陌生的空降主管，员工唯一自保的方式就是固守专业，把事情做好，因为不论任何主管，都需要会做事的员工。空降主管也要静观其变，不要新官上任三把火，全盘否定过去旧团队文化。
员工：抱持「温和式的向上管理」
因为来自不同的产业、部门或企业文化，所以空降主管与员工之间容易产生文化差异。一开始员工不了解新任主管的要求、个性，所以我建议员工采取「温和式向上管理」的方式来与新主管相处。
温和式的向上管理就是先把自己专业上该达成的水平做到，然后再慢慢与新主管相处的过程中，了解他的个性与要求，培养双方工作的默契。
身为员工的你，切忌一味地揣摩上意，这样会让自己工作得很辛苦。自己有多少能耐、极限到哪，都应该让新主管了解。不要为了求表现而每件事情都是「好！没问题」（Yes, I can do），这样会导致新主管与员工认知上的差距，甚至新主管还不领情。
假如自己是内部资深员工，应该是既定接替主管的人选，却没有得到公司的拔擢，心情低落在所难免，但还是要保持风度与空降主管相处。因为同事之间眼睛是雪亮的，诚心的协助新主管，反而会让公司高层刮目相看。
而自己也要检讨公司为何会从外部找寻新主管？这通常是自己的团对内部出现了盲点而不自知，这可以藉由与新主管的互动中，学习别人的优点改进自己的缺点，让自己在职场中保持进步。
不只员工要适应空降主管，空降的新主管也要有一套带领员工的方法，让自己与员工的摩擦期减到最短（最好在一个月内），快速建立主管与员工之间的默契。
空降主管：让员工感受到被尊重
我自己有很多担任空降主管的经验，所以感触很多。到新环境担任管理职，应该先看职务说明书，深入了解自己该做的事情，权限到哪？并与每位同事面谈，了解每位同事的专长、负责的领域为何。让日常的事务能正常执行，等到完全了解团对文化后，再做必要的改革。
在领导方面，空降主管应该避免权威式的领导而是用导引式的方法，让员工感受到新主管是来帮助团队，甚至员工个人也能获得成长。例如在到职的第一个月要定期（至少两星期一次）向员工报告自己的观察，让员工感受到新主管的诚意与对他们的用心。第二个月后，就要提自己看到什么、学到什么、要做什么，让员工了解新主管工作目标的优先次序。
空降主管在心情调适上也必须承认自己不是万能的，员工的专业必须给予尊重。这能让员工感受到自己是有用途的，而主管能领导强而有力的团队，对自己要做的改革绝对是一大助力。
如果带领比自己资深的员工，更需要让他觉得到受到尊重，才能化敌意为友增加团对战力。就我自己的经验，我会安排资历很深的员工主持团队会议，因为他在公司待得久，就像一本活字典，应该让他有发展的舞台；在公开场合也不吝啬表扬他，很快地他就会为自己推心置腹。这对自己在领导团队上也是一大助力。
空降主管要懂得与员工交朋友，而员工也能以学习的态度接受新主管，彼此之间的摩擦期就能迅速度过，并能快速建立新的团队默契。
来源：CHEERS杂志