CEO不要被“正确”思维束缚
“现在，海尔的部分经理人有些骄傲，不能保持清醒的头脑。这使他们对于市场的反应变得迟缓，希望昨天的成功模式今天依然有用，这是海尔最大的问题。”日前，在与沃顿商学院管理学教授迈克尔·尤西姆（Michael Useem）和马歇尔·迈尔（Marshall Meyer）交流时，张瑞敏感慨地说。
这位20多年来一直执掌海尔，并成功将其打造成全球性企业的商业领袖，已经在美国《财富》杂志2004年“亚洲最具影响力的商业领袖”中名列第6。但是，他仍清醒地意识到：“面临的主要风险还是我们自己。”
1. 为员工建立资产负债表
迈克尔·尤西姆：在20多年前的公司初创阶段，管理公司最重要的领导力技巧是什么？最近几年中，海尔对领导力技能又有什么新的要求？
张瑞敏：海尔最初创业时，不过是临近破产的街道小工厂，领导人必须快速坚定地做出决策，要求下属坚定不移地服从和执行，这很像军队的管理风格。当时有句话叫“说了算，定了干”，管理上采用的是泰勒的方法，按照时间与动作研究，规定员工必须做到什么程度。 现在，海尔的员工数量已经增加到5万多，市场也从国内拓展到国际市场，不可能依靠个人或者单个管理团队对全球市场的挑战做出反应。
所以现在我们第一步是要使组织扁平化，以便对瞬息万变的市场做出有效反应；第二步是划分成很多小的经营团队，称之为MMC(小小公司)，各自对自己的市场快速做出反应，通过自主创新赢得更多用户。
马歇尔·迈尔：那就是说，海尔希望每个经理人都能成为战略业务部门的一部分，成为一个利润中心，这种“小小企业”模式的可行性和进展如何？
张瑞敏：1998年9月，海尔启动了流程再造（BPR）项目，计划完成时间是10年。从1998年到2003年是把组织架构扁平化，打破原来的等级结构，由原来的上下级关系变成市场关系，这是第一阶段。
比如在以前，销售市场部门比生产部门拥有更大的权力，现在他们是平级关系。如果生产部门产能是1万件，而销售部门的订单少于此，则生产部门要向销售部门索赔；反之亦然：如果产品不能准时交货，销售部门可以要求生产部门进行赔偿。
2003年至2008年是第二阶段，我们要把公司里的每一个员工变成自主创新的经理人，并有自己的资产负债表。
这位20多年来一直执掌海尔，并成功将其打造成全球性企业的商业领袖，已经在美国《财富》杂志2004年“亚洲最具影响力的商业领袖”中名列第6。但是，他仍清醒地意识到：“面临的主要风险还是我们自己。”
1. 为员工建立资产负债表
迈克尔·尤西姆：在20多年前的公司初创阶段，管理公司最重要的领导力技巧是什么？最近几年中，海尔对领导力技能又有什么新的要求？
张瑞敏：海尔最初创业时，不过是临近破产的街道小工厂，领导人必须快速坚定地做出决策，要求下属坚定不移地服从和执行，这很像军队的管理风格。当时有句话叫“说了算，定了干”，管理上采用的是泰勒的方法，按照时间与动作研究，规定员工必须做到什么程度。 现在，海尔的员工数量已经增加到5万多，市场也从国内拓展到国际市场，不可能依靠个人或者单个管理团队对全球市场的挑战做出反应。
所以现在我们第一步是要使组织扁平化，以便对瞬息万变的市场做出有效反应；第二步是划分成很多小的经营团队，称之为MMC(小小公司)，各自对自己的市场快速做出反应，通过自主创新赢得更多用户。
马歇尔·迈尔：那就是说，海尔希望每个经理人都能成为战略业务部门的一部分，成为一个利润中心，这种“小小企业”模式的可行性和进展如何？
张瑞敏：1998年9月，海尔启动了流程再造（BPR）项目，计划完成时间是10年。从1998年到2003年是把组织架构扁平化，打破原来的等级结构，由原来的上下级关系变成市场关系，这是第一阶段。
比如在以前，销售市场部门比生产部门拥有更大的权力，现在他们是平级关系。如果生产部门产能是1万件，而销售部门的订单少于此，则生产部门要向销售部门索赔；反之亦然：如果产品不能准时交货，销售部门可以要求生产部门进行赔偿。
2003年至2008年是第二阶段，我们要把公司里的每一个员工变成自主创新的经理人，并有自己的资产负债表。
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