您现在的位置:成功创业网 - 商机 - 全球代工王的传奇

全球代工王的传奇

2004年1月15日,北纬15度,离赤道只有120公里的墨西哥赤瓦瓦州,原摩托罗拉的一间工厂升起了鸿海的厂旗。
    
     来自中国台湾的鸿海集团,以1800万美元正式买下这个万里之遥的500人工厂,鸿海集团董事长郭台铭亲自出席了交接仪式。作为台湾第一家完成欧、美、亚三大洲并购布局的公司掌门人,面对又一次升起的旗帜,这位台湾制造业第一巨人心情激荡,久久难以平静:商业领域转手成败的现实,让他联想到风云变幻的历史。
    
     “每次走在那些废弃的巨大厂房之间,清点那些宏伟的船坞和数千人的装备,仿佛都能看见他们在二次世界大战前的辉煌帝国时期。”这是近年来他挥军全球征战的感受。从苏格兰造船厂,到东欧雷达基地兵工厂,从亚洲到欧洲、美洲,在他眼里无论是曾雄霸世界的海权国家,还是曾掀起工业革命的制造基地,都难以逃脱竞争的无情。
    
     他看到的是:历史对时代的无情,连国家都无可幸免——那些原地踏步的国家,不到一个世纪就面临被边缘和取代的命运。
    
     他想到的是:国家如此,企业更是如此。
    
    
     2005年3月12日,美国《福布斯》杂志的最新全球富豪排名,55岁的郭台铭以32亿美元身价,名列第183名,首次跃升为台湾首富。但几乎同一时刻,郭台铭对内部500名干部的例行训话中,却依然严辞峻语,如履薄冰:“我们眼前的新世纪,将是一个危机与转机明显并存、‘成功崛起’与‘失败灭亡’更加高速转换的年代。我们没有喘息的机会。”
    
     上篇:寂寞长大的地瓜
    
     创业家的最高策略——投入全部资源,冲刺一个方向
    
     1974年,台湾某航运公司的年轻雇员郭台铭遇到了一个创业机会:一个朋友告诉他,自己认识的外商公司有一笔塑料零件订单,想找公司承接生产。家境贫寒的郭台铭想,有现成的订单,顺势办一个这样的厂,肯定赚钱。
    
     此刻,郭台铭手里有20万元(台币,下同)母亲给他结婚的钱。几个朋友凑足资本30万元,雄心勃勃在台北县登记成立了“鸿海塑料企业有限公司”,招聘15名员工,挤在租来的70平方米厂房里工作。
    
     不料公司刚一成立,就遭遇了全球第一次石油危机,原料价格大幅上扬,经济随之萧条,30万元资金很快亏得精光。1975年,合伙的朋友决定撤退,但郭台铭不服气“用结婚钱办起来的公司”就此倒闭,又向岳父借了一笔钱,独自把工厂顶了下来。
    
     时值黑白电视机刚刚在台湾兴起,新鸿海的第一单业务是制造电视机选台的旋钮。时间紧任务急,鸿海却又无法生产模具。为准时交货,郭台铭不得不跑到大大小小的模具工厂,赔笑脸说好话,拜托模具师父帮忙赶工。
    
     在家人的帮助下,一年后鸿海开始赢利。
    
     这个过程郭台铭发现,对于新的全球工业形势来讲,模具是一个多么核心的领域。1977年,鸿海的资本额增加到200万元,郭台铭开始盘算想要投资一间属于自己的模具厂。
    
     这时的他面临两个“更大的赚钱机会”:一是台湾经济开始起飞,房地产价格飞涨,土地价格狂飚;另外制造业也开始起飞,原料也很缺货。有人建议他买地炒作地皮,也有人建议买原材料囤积。
    
     但最后郭台铭作出痛苦选择,把钱拿来买最先进的日本模具机器,发展精良的技术实力。当时和郭台铭一起创业的陈一飞告诉记者,当时要坚持这样的选择真是“形同挖心”:一方面每次经过当时没有买下的土地都发现它在涨价,一年后轻轻松松大涨了十多倍;一方面从日本买来的机器千辛万苦才组装完成,新老员工需要摸索流程,必须每天加班到深夜……
    
     “有时真不知道这个决定是不是太傻。”郭台铭说。但又过了4年,鸿海依靠长期发展训练的精良技术,及扎根稳实的生产能力,从原本只会生产电视机旋钮的小企业,接到了他们第一笔来自美国跨国公司的电子零件订单。而郭台铭身边的一些朋友,虽然从土地、原料上赚了一笔钱,此刻却再也无法进步了。
    
     因为有了自己的塑料模具机器,郭台铭开始有能力和更大的公司合作。不过他马上遭遇了又一个难题——生意的好坏常常自己作不了主,如果母厂的电视机或收音机销路下降,就算鸿海的零件再好,一样没有发展空间。
    
     1980年,30岁的郭台铭为了购买模具机器前往日本考察,看到的是日本大厂如何长期扶持“配套厂商”,教它们如何开发新零件,做好市场计划,让小厂在技术、质量和数量方面都成为稳定的“卫星工厂”。反观当时的台湾大厂对代工小厂只会杀价,订单不稳,“母鸡抢小鸡”的做法,郭台铭内心苦闷陡升。
    
     一切都得靠自己。1980年,郭台铭决定把所得的每一分钱都投入进一步扩充工厂,扩张产能。这一步相当大胆,扩大产能最大的隐忧在于,客户的订单也要随着产能增加才行。郭台铭同时提出打造“先进制造力”的概念,“搞自主研发,不断地把科技成果转化为现实生产力,并且在这个方向上全力以赴,长期不变”。
    
     大家都不景气,成长都很艰难,郭台铭走了一条“反向深耕,苦练内功”的道路。
    
     过程很艰辛,公司流动资金甚至几次断炊;但结果很幸运,设备和研发最终增加了鸿海的订单。
    
     当时美国最大的游戏机公司亚泰瑞是鸿海第一个外国客户,郭台铭一直想跳过代理商和亚泰瑞做生意,有一天便直接打去电话,声称如果可以打破中间代理屏障,他拥有的“秘密武器”可以把产品成本降到“吓死人”的地步。亚泰瑞客户代表要他看如何“吓死人”,于是被郭台铭神秘兮兮地带到他的工厂,看到一台刚刚研发成功的圆形机器,是利用震动来推动顶针,可以省掉人工一根一根地插针。在当时,这算是相当新奇领先的做法,大概可以算鸿海最早的自动化设备吧!
    
     从人工走向自动化,鸿海的业务突飞猛进,1982年,郭台铭终于买下了自己的厂房。
    
     最早探讨创业策略的大师之一,也是被誉为20世纪最伟大的管理学家杜拉克指出:“投入全部的资源,向一个方向冲剌,是创业家最高的策略”。而就在1985年,当杜拉克完成他的《创新与创业精神》一书之前,像郭台铭这样的一群台湾中小企业主,已经开始了他们来自于天性和本能的全力冲剌。
    
     连接器之路
    
     1980年代,由于台币快速升值,台湾许多电视机、收音机制造业者相继倒闭,鸿海的生意也大受打击。这刺激了郭台铭的思考:自己的核心竞争力究竟在哪里?
    
    
    
    
    
    
    
    代工企业的规律是:母厂如果不成长,自己就无法成长。
    
     所以关键是要选对行业。
    
     家电业开始式微,郭台铭决定开拓新的方向。这也是鸿海创立后,第一次思考重大转型问题。他和同仁们到市场上搜寻符合鸿海制造能力的产品,千奇百怪,林林总总,其中有一项叫计算机连接器,似乎很有市场需求。
    
     “我们做计算机连接器有什么优势?我想最大的优势就是,至少拥有了50%的相同制造技术,比我们创业时什么都不懂好多了!”郭台铭在内部会上给员工打气。他同时认为,鸿海的过去可以称为“制造导向”时代,即以自己的制造能力来衡量做什么业务;而现在,鸿海应该走向“市场导向”时代,即市场需要什么产品,自己就做什么业务。
    
     郭台铭开始积极进行连接器的市场调查,发现电子游戏机及计算机是未来的成长主流。在日本,他也向很多日本人请教,确定“个人计算机”(pc)会是未来市场的重要发展趋势。
    
     几年后,郭台铭把自己旗下的第一个自主品牌命名为“foxconn”(富士康),“fox”即狐狸,取义正是纪念这一段时间鸿海开始形成的一种企业基因:像狐狸一样灵活机智,变化不止。
    
     “狐狸”不相信等待,郭台铭决定迅速投资开发连接器生产设备,大胆向未来的pc产业出发。在这个过程中,郭台铭形成了很多朴素的价值观。比如:“不懂就要问,想保住面子的人,最后会连里子也输掉。”又比如:“成功四途径:抄、研究、创造、发明。”
    
     1983年,鸿海利用日本进口的新设备,开发完成计算机连接器,开始与计算机厂商建立业务关系。这也是鸿海正式进入pc领域的第一年。当许多中小企业主把家电业式微看成是无法逆转的危机时,郭台铭却带着50%的技术把握,把别人眼中微乎其微的机会,化为日后成长的基石。
    
     或许是郭台铭“运气”很好,鸿海开发出来的连接器,正好搭上台湾信息业急速成长的好势头。鸿海营运大好,员工扩增到300人。
    
     1984年鸿海为了建立金属电镀单位,更直接从美国引进全自动连接线选择性镀金设备和电镀检测设备,花费了将近1000万元,几乎是当年所有的利润。“市场总是奖励有勇有谋的冒险者”,至此鸿海开始快速摆脱创业6年来,业绩始终无法大步成长的困境,转型获得了巨大的成功。
    
     转型的背后,是郭台铭持之以恒“反向深耕,苦练内功”的结果。这一个阶段郭台铭开始强调“变和不变”的辩证关系:“像跆拳道打得好,一定是马步蹲得扎实;少林寺和尚武功千变万化,也是由于多少年挑水上山的结果。”所以多年来鸿海在产品上追求的“变化”,正是基于对自己“独立内功”不变的要求。
    
     在郭台铭眼中,外在环境让许多人的价值观产生混淆,无法分辨何是何非。当时有相当多的工厂,不肯专注追求本身的专业技术和产业领域的提升,反而激情投入炒地皮和股票买卖等投机行为,认为这样赚钱比较快,也比较轻松。反观投入工业所要花费的精神和心力,要比金钱游戏辛苦数倍,甚至数十倍,而且短期来看,这样的投入和产出报酬还未必成比例。
    
     因此郭台铭认为,此刻自己应该忘记土地市场、股票市场、外汇市场的变化;如果没有一股埋头向前的冲劲,心理必会产生不平衡。“一个企业的创业者,一定要具备不受外界干扰的傻劲。”他强调。
    
     此后pc产业开始壮大,郭台铭的“傻劲”变成“远见”。1985年,鸿海以5亿6000万元的营收,正式进入《天下》杂志制造业1000大排名。
    
     1988年,鸿海员工人数达到1000人,营业额正式突破10亿元。
    
     这也是鸿海第一次设立“世界级目标”的一年。这时的鸿海经过了15年锤炼,不再是当年那间时刻担心撑不过明年的小公司了。
    
     成长,你的名字叫痛苦
    
     “过去的成功经验,只会带来无知和胆怯。”这是郭台铭的名言之一。这位祖籍山西晋城的大汉,说话霸气却饶富内涵。但他还有一句名言:“过去的成长经验,可以令人面对未来轻松和自信。因为成长的名字叫痛苦。”
    
     早年创业,郭台铭每天早上六点多出门,晚上一两点才回家,因为怕打扰家人,于是和妻儿分房睡。有一天他就不解地问太太,为什么小孩子每天晚上啼哭得这么厉害?郭太太终于忍不住地说:“因为你已经三个月没拿钱回来了!”为了节省奶粉钱,太太只好给孩子喂米汤,结果孩子一到晚上就哇哇大哭,米汤吃不饱。
    
     内有家计煎熬,外有创业的风险及压力。工厂一开门,就有小混混来收保护费,不然就是生产线上的员工打架。“最可恶的是,早上有人来推销消防器材,如果不付钱购买,下午就会有官员来做消防检查。”
    
    
    
    
    
    
    
    这也是鸿海最艰苦的一段时间。郭台铭回忆,当时许多长途电话还得到父母家去打,以节省电话费。郭台铭印象最深的是,有一年过年,发完员工年终奖金之后,口袋只剩2000元。于是全家回父母家过年,1000块买年夜饭菜,1000块留到初二回娘家发红包。
    
     成长的名字也叫无助。2001年鸿海的营收正式超过了台积电,台湾媒体最常拿他们和台积电做比较,郭台铭却说:“我们公司就像一个地瓜,在田里默默地长大,外面都喜欢拿我们和台积电做比较,但是地瓜和苹果是不能相比较的。”
    
     熟悉台湾产业发展史的人,就可以了解郭台铭的话中含义。1987年创立的台积电,是台湾当局当初全力扶持的半导体企业,享尽土地税务减免优惠;而1974年创立的鸿海,则是台湾最典型的白手起家、从“一个细胞”开始成长的企业,没有沐浴任何政策的阳光。
    
     有一次新加坡劳工部长向郭台铭请教,台湾当局到底用的什么政策,为什么台湾的中小企业能够纷纷走上世界舞台?郭台铭却苦笑着回答说:“新加坡把中小企业照顾得太好了,所以企业经不起大风大浪;而台湾当局什么都没有做,却让台湾的中小企业有了蟑螂一样的生存能力!”
    
     再说资金。当时台湾大部分的资金都被大企业及大财团用走了,几乎轮不到中小企业。“20年前我把公司设在台北土城,就是因为土城有一间看守所,是台湾专门关经济犯的地方。要有一天我因支票无法兑现被关了,我老婆还很方便来看我,报告我公司状况,让公司继续营运!”这是郭台铭最常讲的笑话,却透露了几分台湾小企业为了求生存、调度资金的辛酸。
    
     再说人才。“优秀的一流人才都想到大公司去上班,谁愿意屈就一家小公司呢!”郭台铭一语道尽白手起家的困难,有钱都还不一定找得到好人才,这也让郭台铭什么都要学,而许多早期海外企业经理人对郭台铭的好学印象相当深刻,“他很想知道我们公司内部是如何运作的,常常一问就是好几个小时。”
    
     这种锤炼下造就的创业家韧性,令日后外界看见的郭台铭多了一些“草莽味、枭雄味”。他发现台湾中小企业老板必须变成“三头六臂”,除了要看工厂、跑业务之外,也同时要精通财经金融等外在环境知识;为了做进出口贸易,也要非常了解政府的相关规定。忙得焦头烂额。他开始问自己,如果只是要赚钱,需要这么辛苦吗?
    
     支持郭台铭的力量,是看不见的东西。“我刚出社会时,就知道未来自己的签名很重要,所以我苦练自己的英文签名。20年来我的重大契约,都是用相同的英文签名完成的。”郭台铭的自负和自我期许,正是他为什么这么“辛苦”的原因。他还有一个“三局理论”:“所谓三局,是格局、布局、步局。而格局,就是你一开始心里怎么想。”
    
     郭台铭一开始怎么想的呢?他从未说过。但今天的人们已经可以想象,几乎从创业开始,他从未放弃的梦想就是“推动鸿海迈向全球成长的格局”。
    
     下篇:超竞争平台
    
     全球最低的成本架构
    
     “看得见的地我全要了!”
    
     1993年,郭台铭在深圳龙华作投资考察,大手一挥,全场震惊。
    
     企业策略大师波特曾指出:“所有的策略,都必须有完整的配套,即和外界、和内部组织、和竞争对手相对应的一连串完整配套。”
    
     对鸿海来说,它最大的策略就是“要建立最强的制造基地,打造长久生存能力”;而这个最重要的配套,就是进军大陆。
    
     1980年代末期,台湾基本工资已超过每月台币1万元,而大陆的工人则是平均每月折合台币2200元。在台湾由于经济起飞,土地价格节节上扬;反观当时的大陆土地广大,要多少有多少,就怕没人利用。各地方政府为积极招商,除了提供服务,为厂商铺路整地,优惠政策从“二免三减半”到“五免五减半”等。
    
     他还有一个“全局理论”:“只要是制造业,就无法不思考人力及土地的成本。”郭台铭很早就思考到制造业的本质,“企业的发展,不外是对土地、人才、信息和资金的利用。”1988年,鸿海成立14年后,已是略有基础,营业额突破10亿元的企业。这一年鸿海的深圳厂开幕,成为当年少数突破两岸政治风险,正式进军大陆的台商之一。
    
     1993年,邓小平南巡讲话之后,郭台铭在大陆加速布局,将深圳厂房扩大到1400亩,员工增加至4万名,成为全球最大的个人计算机组装基地;同时在江苏昆山投资建厂,员工4万人,成为鸿海关键零组件的大本营。
    
     郭台铭自信地说:“大陆,未来将是我们制造技术的实验战场,在那里,我们要挑战制造、销售的最高境界。”而最高境界的其中核心一环,就正如竞争对手所说:鸿海把生产效率放在了“对的地方”及“对的时间”,“打造了全球代工产业中最低的成本架构。”
    
     在鸿海崛起的过程中,成本控制是一把“无往不胜剑”:景气不错之际,是大幅获利的开路武器;景气不佳时,是逐退对手的终极武器。因此在成本控制方面,鸿海的做法绝不仅仅是“进军大陆”四个字这么简单。
    
     鸿海对于成本的定义,包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所谓“策略成本”,包括为了争取客户,仍旧生产一些没有利润的产品,或是一些必要的公关开销,不能因为节省成本就失礼,让客户留下不舒服印象。
    
     而组织要努力降低的,就是“非策略性成本”,也就是没有理由的浪费。比如为了一味追求设备使用率,反而造成让机台白白切割空气、空耗电力。又比如决策错误的成本;再比如“时间成本”等。
    
     不过鸿海控制成本最核心的秘密,用郭台铭的话说,是“降低成本体系化”。
    
     在实际方法上,鸿海是把整个流程环节拆开来看,分成了“产品成本”和“管理费用”两大项,这两大项又再重新细切,如“产品成本”里,又分割成七项因素:“材料成本”、“加工成本”、“测试成本”、“包装运输成本”、“质量成本”、“库存”、“固定资产”等。每一个项目里都有一个分控制系统。
    
     比如在工管方面,从进货的精准度、设备设计的精准度等,加上现场的“广告牌管理”,及引入“六标准差”、每日报表解读等,都充分体现了全系统成本控制的理念与文化。
    
     这么多步骤、这么多系统,鸿海似乎已把制造成本控制提升到一种艺术的境界。“鸿海很清楚自己的优势,不在于先行开发市场,而在于效率和成本,”花旗美邦银行曾这样分析鸿海竞争力,“在市场上让别人先冲,等到科技产品进入标准化阶段及市场规模够大之后,鸿海就举着价格大旗毫不留情地大举进军。”
    
     在这种全系统“控制成本”的文化之下,鸿海各事业部喊出了“赤字接单,黑字出货”的目标。所谓“赤字接单”,就是用低于竞争对手的价格接下订单,但是经由“制造”、“营销”等各环节的努力,压缩节省成本,用充满竞争力的价格顺利交货给客户,同时自己也能获利,达到“黑字出货”。
    
     事实上,当鸿海几乎每一个主打产品都在“赤字接单,黑字出货”时,它的价格优势就成了全球业界战无不胜的必杀技。
    
     产业垂直整合
    
     在严酷的环境中,鸿海不但生存了下来,而且成为了一家“骁勇善战”的公司——
    
     1997年,鸿海从韩国lg集团手上抢下了苹果电脑的订单;
    
     1999年……
    
     来源:世界经理人
    
    
    



商机 - 成功创业网

成功创业网·商机 © 2006 - 2011 版权所有