实行扁平化管理提高管理效率
新中源集团，被誉为业界的陶瓷航母，随着公司规模的日渐扩大，公司的组织管理架构也随着日渐庞大。为了避免出现“大企业病”（即管理成本高、管理效率低下），也为了更好的降低管理成本，提高工作效率，最近，新中源集团对组织架构进行大刀阔斧、自上而下的重整，采用先进的管理思想和理念，实现企业的扁平化管理；通过运用这样的大规模流程再造，重新梳理业务流程，有利于集团进一步优化组织管理机构，简化和规范各项业务流程，切实减少管理层次，提高运营效率。
新中源集团原来采用的是金字塔式的管理结构，管理层级多，信息传递速度效率以及准确度均不够，管理成本比较高，随着企业的扩大管理效率相对较低。现在采取扁平结构管理，建立的是横向的组织架构，管理层次少而管理幅度大，以项目为管理导向，集团总经理直接面向项目总经理，减少了管理层次，所需的管理人员、信息传递时间和管理费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。从管理体系上看，新中源集团把分属于不同业务流程的部门通过集团总经理集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，加快了信息沟通和反馈的速度，全面激活整个组织架构的活力，共享整个集团管理资源的集成平台。新中源由金字塔式管理转变为扁平化管理，突破了次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对整个集团的资源进行了合理而有效的整合。
新中源集团一直都是管理创新的先行者，推崇“扁平化″结构管理，即由原来的“多层结构”变为“扁平”结构，由过去的“领导和分管”角色变成“流程经理”的角色，实现决策层集团总经理和执行层项目总经理直线挂接。同时按“扁平化”的原则逐渐形成适应“扁平化”的领导方法和工作方法：即统一的采购、统一的财务管理、统一的生产管理、统一的质量管理等多个统一相结合的原则。通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理。
据新中源集团负责人说：集团的组织机构重组，实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是整个集团的销售关系、管理关系、生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，对管理业务整合和职能调整进行过认真的调查和论证。业务流程设计力争做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。其次，对作业层进行整合，整合的原则是优势互补，有利管理。三要提高员工素质，由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。四是集团周密编制实施方案，执行到位，最大限度地发挥集团流程再造提高管理效率的作用。
[网络]
新中源集团原来采用的是金字塔式的管理结构，管理层级多，信息传递速度效率以及准确度均不够，管理成本比较高，随着企业的扩大管理效率相对较低。现在采取扁平结构管理，建立的是横向的组织架构，管理层次少而管理幅度大，以项目为管理导向，集团总经理直接面向项目总经理，减少了管理层次，所需的管理人员、信息传递时间和管理费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。从管理体系上看，新中源集团把分属于不同业务流程的部门通过集团总经理集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，加快了信息沟通和反馈的速度，全面激活整个组织架构的活力，共享整个集团管理资源的集成平台。新中源由金字塔式管理转变为扁平化管理，突破了次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对整个集团的资源进行了合理而有效的整合。
新中源集团一直都是管理创新的先行者，推崇“扁平化″结构管理，即由原来的“多层结构”变为“扁平”结构，由过去的“领导和分管”角色变成“流程经理”的角色，实现决策层集团总经理和执行层项目总经理直线挂接。同时按“扁平化”的原则逐渐形成适应“扁平化”的领导方法和工作方法：即统一的采购、统一的财务管理、统一的生产管理、统一的质量管理等多个统一相结合的原则。通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理。
据新中源集团负责人说：集团的组织机构重组，实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是整个集团的销售关系、管理关系、生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，对管理业务整合和职能调整进行过认真的调查和论证。业务流程设计力争做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。其次，对作业层进行整合，整合的原则是优势互补，有利管理。三要提高员工素质，由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。四是集团周密编制实施方案，执行到位，最大限度地发挥集团流程再造提高管理效率的作用。
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