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你的组织适合破坏性创新吗?

企业该挑选谁去经营新事业?现有组织中,哪个部门最能有效帮助公司以独特的构想,建立成功的长期事业?哪些部门最不适合做这件事?建立研发团队与营销团队的最佳模式是什么?应在何时建立帮助新事业茁壮的自主性组织?何时最不适合考虑成立这类组织?企业如何知道哪个部门终将不负所托,达成使命?企业又该如何培养创新能力?
许多创新惨遭失败,不是因为技术面出现致命瑕疵,或是市场尚未准备就绪,而是因为负责的经理人或组织,无法胜任上级交付的任务。这类案例多得令人惊讶。企业主管之所以犯下这类错误,是因为适用于维持现状的技能,通常不适用于破坏性创新。也就是说,面对破坏性新事业,组织的既有能力反而变成不利因素。本文试图帮助主管挑选合适的管理团队,建立正确的组织结构,并使两者相辅相成,建造成功的新事业。而且也将说明,挑选经理人及建立组织架构时,必须因地制宜的原因及方法。
资源、流程及价值
“能力”一词适用范围甚广,为深入了解能力这个概念,可以将它拆解为判定组织任务达成能力的三项要素:组织资源(resources)、组织流程(processer)以及组织价值(values),这三项要素也就是所谓的RPV架构。结合三者将有助于经理人了解组织能力与不利组织的要素,从而评估组织能否成功发展破坏性创新。
想建立成功的新事业,人才是最重要的资源。被挑中的经理人若为合适人选,通常能帮助事业一飞冲天。我们研究过许多创新事业的失败案例,其中多达一半的公司负责人认为,选错领导人是失败主因。
然而,何以遴选合适经理人的流程如此棘手?为什么合格人选常常不是合适人选?
我们怀疑,公司在遴选各级人才,从CEO、事业单位主管到项目经理,都犯了同样错误,大家往往习惯从候选人是否具备职缺所需的“合格特质”(Right Stuff)思考。“合格特质”一词源自沃尔夫(Tom Wolfe)的著名小说和一九八三年的同名电影“太空先锋”(The Right Stuff)。许多公司的遴选委员会与主考官,往往依合格特质将候选人分类。他们认为,候选人如果属于“沟通能力强”、“成果导向”、“行事果断”、“擅长处理人际关系”的,就可称为成功的经理人。他们通常会检视候选人过去的成功事迹,预测他的可能性,认为他如果纪录辉煌,具备合格特质,担任新事业经理人的成功率一定大为提高。然而我们却发现,以合格特质遴选人才往往所用非人。
我们认为,由摩根•麦考尔(Morgan McCall)教授倡导的以情境为基础的理论,更能有效帮助企业主管在适当时候找到适当人选,并且将他们安置在适当职位。麦考尔表示,每个人在职业生涯累积的工作经验,可以培养胜任新职务的管理技能与直觉。因此,可以将企业视为学校,经理人面临的种种问题则为学校的“课程”。所以我们可以说,经理人是否具备新职位的技能,必须视他在每所学校修过的“学分”。
当成长迟缓的公司希望藉由新事业,为公司注入活血时,领导者该找什么样的人肩负重大责任?是找一位在核心事业任职多年,绩效卓越、精明干练的经理人,还是外求曾经独创新事业的成功经理人?从经验学校的角度来看,这两种选择的风险都很高。前者或许长于督促部属达成既定预算目标、与供货商谈判有利合作方案、提升工作效率及质量,但职业生涯中不曾修习过任何创新事业“学分”。外部创业者或许经验丰富,懂得如何快速建立新事业,却不知道被置于注重稳定与生产效率的组织里,该如何与其它单位争夺有限资源,也不知道如何反对有问题的流程。
企业必须深入了解,候选人过去处理过哪类棘手问题,以及是否具备胜任新职的技能,才能做出正确决定。候选人能否解决棘手问题虽然也很重要,但解决问题的过程中,学会应付下一回合挑战的技能与判断力更重要。
拔擢合适的经理人是创新事业成功的第一步。不过,这仅仅是第一步,因为在建构组织能力时,流程与价值也是非常重要的关键,以下将深入探讨这两种组织能力。
流程
当员工把资源投入工作、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能源及现金,也就是转变为更具价值的产品及服务时,就是在创造价值。在转变的过程中,用于互动、协调、沟通及决策的模式,就是所谓的“流程”。流程包括组织用于开发及制造产品的方式,也包括用于采购、市场研究、预算编列、员工发展与薪资给付以及资源分配。
组织制定流程,或是逐渐发展出一套流程,无非是希望完成任务。当经理人针对特定任务设计流程,实际执行,应当可以有效完成任务。但是,如果经理人拿同样流程,执行性质不同的任务,就会导致手续繁琐,缺乏效率。换句话说,被认为适用于某项任务的流程,用于其它任务时无法发挥同样功效。理论上,流程不可以随意更改,因为流程和其它弹性高的资源并不相同。经理人建立流程,主要是为了帮助员工以一贯的方式重复执行任务。组织效率佳,是因为各个流程专注执行不同任务。
许多负责创新事业的经理人,一开始都会沿用熟悉的流程,也就是设计给主流事业的既有流程。经理人抵挡不住这种诱惑,是因为新游戏开始时,熟悉的老把戏通常还没结束。不论将公司从市场底层连根拔起,还是开拓出全然不同的竞争领域,公司的核心事业通常都仍处于高峰期,这意味着如果有人主张彻底改变现状,一定会被认为愚不可及。将现有流程套用到新环境,虽然会让事情变得简单些;然而,沿用旧流程却是新事业失败的一大主因。
最该深入探究的重要流程,反而不是显而易见的附加价值流程,如后勤补给、研发、制造与顾客服务,而是支持投资决策的再确认流程(enabling processes)或背景处理流程(background processes),包括一般人常用的市场研究方法、依据市场分析结果,做成财务预测的方法,争取预算的协商过程,以及如何达成业绩目标等等。在创立破坏性事业时,许多组织都欠缺这些流程,而且是严重欠缺。
再确认流程或背景处理流程都不易从外表察觉,所以很难判断组织现有的主要流程,到底是新事业的助力,还是阻力。这时应该问组织是否面临过类似情境或任务,再根据这些经验预测组织的成功率。如果组织从未反复执行过特定任务,就不能期待组织发展出有效完成任务的流程。举例来说,如果某个组织必须经常拟定新的策略性计划,以维持既有事业的市场,便可以判断,这家公司有可能设计出达成新事业的流程。相反地,如果组织未曾针对公司准备进入的新市场拟定作战计划,就知道这家公司不太可能设计出有效执行作战计划的流程。
价值
影响组织能否达成任务的第三个要素,就是组织拥有的价值。组织价值可以是道德规范,例如强生公司要求经理人做任何决策时,都得优先考虑病患的利益;美国铝业公司(Aloca)要求所有工厂必须遵守安全第一的原则。然而,在RPV的架构里,价值涵盖的意义更广。组织价值其实就是成员的行事标准,根据这项准则订定决策的优先级,藉以判断产品是否受欢迎、甲顾客是否比乙顾客重要、新产品是否具备发展潜力等等。
组织各个阶层都必须决定工作的优先级。例如,高阶主管必须决定是否投资新产品或新服务,或是该不该花钱建立新流程。销售人员必须决定拜访哪些客户、推销哪些产品以及该主打哪项产品。至于工程师在产品设计过程中所做的选择、制程人员决定优先生产某个紧急订单,都属于决定优先级的决策。
公司规模愈大,业务愈复杂,高阶主管愈有必要训练各阶层人员自主行事,制定决策流程,这时,优先级便能提供公司策略性方向与事业模型。难怪许多成功的高阶主管不惜花时间建立明确的组织价值,不厌其烦地让所有员工充分了解。一般来说,新价值最后都会符合组织的成本结构或损益表。因此,一家公司为了生存,员工“必须”决定做事的优先级,让决策建立获利结构,帮公司赚钱。
资源与流程主要用来定义组织“能”做什么,价值则是定义组织“不能”做什么。长期下来,成功企业必定能发展出优质的价值体系。关于这点可以从两方面来看。首先,组织价值可以帮公司获取可观利润。公司有时会进行升级,以吸引市场顶端顾客,不过间接成本也会随之增加。因此,某个百分比的毛利在某个阶段对公司有利,到了另一个阶段,同样的毛利却对公司非常不利。简单来说,当公司朝高价位市场发展时,既有价值也会随之改变。能力的变动
新事业创立初期,多数成就都可以归功组织资源,特别是员工。少数重要干部的加入或离职,也会微妙影响组织成败。但时间一久,组织能力就会移到流程与价值。当员工携手合作,不断完成任务时,流程会自然应运而生。当事业模型逐渐定型,员工愈来愈清楚该优先从事哪些事业时,组织价值也就臻于成熟。
事实上,许多因为某项热门产品一炮而红的新兴企业,在股票上市后,反而活力尽失,其中一个原因是创始团队从未建构让公司长期抗战的流程或价值。
企业的创新能力如果能从资源成功转移到流程与价值,就容易维持成功。当高层不再关切该派什么人参与什么样的项目时,就表示创新能力已经开始转移。以业务鼎盛的大型企管顾问公司为例,每年都有数以百计的企管硕士加入,也有同样多的人离职,尽管如此,这类公司仍然能提出高质量的咨询服务。原因无他,企业能力已经深植于组织流程与价值,不再那么依赖资源。
为破坏性新事业寻找合适的家
现任领导者几乎都能赢得维持性创新的战争,但却容易输掉破坏性创新的竞赛。从RPV架构可以清楚了解,以过去成绩为基础,确实很难同时应付两种性质截然不同的战争。长期以来多数产业领导人只顾发展及推出维持性科技。换句话说,大型绩优企业往往将主力放在维持性创新,而这种能力是深植于组织既有的流程中。维持性科技的投资决策非常符合领导公司的价值,因为这类投资能让公司从更好或成本更低的产品,赚取更高的毛利。
另一方面,由于破坏性创新突发事件非常难以预测,没有公司能够设计出有效处理破坏性创新的流程。而且,由于破坏性产品的单位毛利较低,大客户也无法使用,使得破坏性创新和大企业的价值格格不入。这些企业拥有充裕资源,包括工程人员、资金、技术,也具备应付维持性与破坏性科技的需要,但是,现有流程与价值却限制了他们发展破坏性新事业的机会。
规模较小的破坏性公司,反而能掌握新市场。这些小公司缺乏资源,却没有成功的包袱。公司也鼓励经理人拥抱小市场,公司的成本结构也能应付低毛利的状况。虽然他们欠缺正规市场研究方法与资源分配流程,但正因为如此,经理人不必依赖繁琐的研究分析,凭直觉就可以直接判断。这些优势反而让小公司能够掌握巨大商机,当然也有可能让公司处于看不见的危机。
因此,负责创立新成长事业的高阶主管,不仅要根据候选人是否具备相关能力,选派最合适的人,更要确保交由对的组织运作新事业。组织流程必须督促新事业做该做的事,组织价值也必须帮助新事业做决策,如此才能让新事业迈向成功。
从许多角度看,RPV架构可以帮助经理人思考,如何从这个架构管理所有变革。任何变革都涉及新资源、新流程与新价值的创造。在成功的公司,员工很难说服公司大幅度改变这些成功方程式,因为在一般情况下,即使是公司非常需要建立新资源、流程与价值,开发新事业,但是公司现有的资源、流程与价值,仍然在发挥既有功能,并且维持多年来体质健全的事业。
如果企业主管不再以为一种政策就能放之四海皆准,不再把同一套流程或同样的组织,用于开发各种类型的创新事业,新事业的成功机率一定会大大提高。
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中层主管7大角色扮演
组织内的成员对中层主管会有些特定期望,因此主管必须应用适当的角色扮演,学习新的领导角色与技巧,迎接下一阶段的挑战。
目前许多公司均大量投资训练费用在中层主管上,并对主管进行领导发展训练,可见企业对主管在领导能力的重视程度。
以下是DDI所做的研究,归类出中层主管需要扮演的角色,也是组织对于中阶主管的发展重点:
1. 指导与发展部属:包括日常的指导、发展部属以及管理有问题的员工。
2. 驱动绩效:绩效代表目标的达成度,主管必须设定目标,检讨与追踪,并随时评估进展。
3. 塑造员工对组织的忠诚与信任:这点牵涉到许多技巧,包括在变革中有效领导,以领导力留才的技巧,而非只有诉求股票与薪水;重视每个人的长处与独特性,并发挥这些长处;建立员工信任的技巧,例如不责备带来坏消息的人、言行一致等。
4. 管理团队的工作:包括有效授权、决策、规划。
5. 处理团队和跨部门关系:成立新团队、有效会议、带领团队走向下一个高峰、善用影响力、建立跨部门伙伴关系、做群体决策的技巧。
6. 个人的影响力:包括影响力、解决异见、解决冲突。
7. 选才:找到合适的团队成员。
根据组织策略选择强化的角色
据DDI的研究与经验,这些角色是组织内其他成员对中阶主管的主要期望,但该如何应用这些角色?及对组织和个人有什么启示?
对组织方面:根据组织的未来策略,选择要强化的角色,特别是这些角色目前相对弱势,例如组织若在短期内需要大量成长,则选才将变成重要角色;组织若要提升特定的绩效领域,例如降低成本、提升客户满意、提升品质,则主管可能要考虑驱动绩效的角色;组织若是刚合并,主管自然要强调建立员工信任与忠诚度的技巧。
因此角色的分析,有助于人力资源单位提出今年应强调的训练方向,并将中阶领导发展策略和组织方向对焦。
取得角色扮演的训练与资源
对个人方面扮演的用途如下:
1. 先检查你目前最重要的目标是什么?或者最重要的工作重点是什么?例如带领跨部门团队完成一项重要的任务;刚接任一个新单位担任主管职;需要在资源极度有限之下,维持部门的运作。
2. 检查上述7大角色中,哪些角色是你接下来3到6个月最需要集中精力扮演的?例如跨部门合作完成专案要强调处理部门和跨部门的角色;刚接任新单位者则要成立新团队,并带领至新的颠峰;在资源有限下维持运作则要强调有效的管理团队工作。
3. 设法取得发展资源与机会:不论从阅读、观摩其他技巧较好的人、请教有这方面经验的人、或是经由人力资源单位取得,或是与主管谈谈是否能得到他的支持,得到参加训练的机会,你必须先了解这些技巧的内涵。
4. 针对你要发展的技巧,画一张应用的表格,追踪自己的练习次数,确保自己不断地应用这些技巧。例如,如果你学到激励他人的方法,可以画一张表格,第一栏写日期,第二栏写被你激励的对象,第三栏写你激励他的内容与技巧,第四栏写你的心得。这张表格不在于强迫你使用终身,在于让你养成习惯,因此使用3至5遍后,就可更深入体会那个技巧,之后就会慢慢内化成习惯。
5. 同时,你需要不断的在该期间使用这些技巧。[角色]就是你在适当的场合与时机,展现适当的角色与行为。
领导发展]强调在实际的体会中,学习新的领导角色与技巧。当经历过分析角色、取得并应用技巧的阶段,你就会更有信心迎接下一阶段的领导挑战,因为再下一个阶段的角色分析方法、取得并应用技巧的程序,和这一个阶段是一模一样的。
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