您现在的位置:成功创业网 - 创业管理 - 领导动力:讯息对焦

领导动力:讯息对焦

  「真正的沟通是一种态度、一种情境,是极其互动的过程,需要长时间的交流互动,才能建立共识。」(杰克.威尔许/Jack Welch)。根据统计领导者在团队中花费最多时间的工作是沟通,通常领导者会花50%的时间在内部的沟通上。

  所谓「沟通」简单来说就是:「传递信息给他人并得到反馈。」看似简单,但是在实际运作上却是经常发生问题。其主要的原因在于双方的讯息沟通没有交集,无法产生意见交流与共同思考。  

  团队中造成沟通不良的原因非常多,较为常见的就是认知的差异--沟通的双方因为背景、工作经历或生活体验的不同,造成对事物的见解差异,而影响沟通的有效性;接着是先入为主、自以为是的自我意识作崇,未做沟通心中已有成见;最后则是防卫的心态,为保护自己、害怕被误解、被伤害,刻意回避沟通或是应付了事;这些障碍造成双方的讯息无法聚焦,而无法有效沟通。  

  要让团队能做有效的沟通,领导者必须营造一个坦诚沟通的环境,善用对话的方式,带领与协助成员做良性的互动,让任何的讯息能藉由厘清与对焦来呈现真象,不会失焦,团队有共识就能排除沟通的障碍。  

  福特汽车公司Lincoln Continental车款研发项目计划的项目经理佛莱德.赛门(Fred Simon),授命建立一个新的产品研发过程,协助福特公司制造一部能与日本车及克赖斯勒竞争的产品。佛莱德依照以往在开发Taurus车款的方式,组成了一个研发团队。  

  团队的成员来自各个部门,开始运作后陆续发现问题,主要的差异源自所属的各个部门;财务部绝对反对任何新车项目计划;工程师认为会计部对于制造一部新车所需的心血毫无了解;而财务部也将工程师视为挥霍无度的人;这些人都坚持他们的观点是经验的累积绝对正确。  

  佛莱德面对这个困境,心知一定要先破解每个人的成见以建立共识。于是先是带领小组,利用系统思考工具找出项目执行过程中最大的问题--「零件拖延」。一部新车在设计的过程中,很多工程师都要负责该原型车零件的绘制设计工作,接着该原型才能接受测试与评估,然后工程师才会继续制造第二部车。必须透过这样的过程,才能发掘设计或零件组装上的问题,使得新款车得以上市。  

  在这个过程中最严重的问题是零件的拖延,而且工程师都是在自己摸索后确实没有办法解决时,才会让团队中其它人知道。这样的结果就是新车开发总是要延迟上市。佛莱德运用沟通会谈的方式,深度的与工程师沟通,将讯息对焦,发现问题的原因在于工程师对项目团队缺乏信任,害怕被其它人批评,不愿让他人知道问题所在。因为在他们的认知中,告诉别人零件有问题,对方大都是接着问:「接下来你们打算怎么处理?」然后他还是要自己解决问题。  

  经过数次的沟通与对焦后,佛莱德重新建立团队的信赖感,让工程师愿意说出他们所遭遇的问题,并且由团队共同思考一起解决问题。在新的互动方式建立后,有效的将零件的准时率由50%,进步到98%以上,提升了新车研发的速度。(William Issacs,1999)  福特公司的成功归功于多项因素,但是最重要的是领导者运用对话方式,让团队乐于沟通,让团队中的讯息对焦。团队中的讯息能对焦才能明确的掌握团队的问题及其原因,才能找出有效的解决方案。  

  领导者唯有投注心力在团队的互动上,时时的反思:我花多少心力在团队的沟通上?我知道组织存在的沟通障碍是什么吗?找到答案才能促进团队共识的建立。  

  「领导人的核心工作就是对话。」(菲尔.卡瑞尔/Phil Carroll,壳牌机油公司前CEO)。领导者要铭记在心。
[网上收集]
创业管理 - 成功创业网

成功创业网·创业管理 © 2006 - 2011 版权所有