一箭射穿执行力：企业变革管理实操（三）
三、变革阻力分析
任何组织都会产生对变革的抵触，就像人体对疾病具有免疫力一样。许多变革失败就是因为领导人对阻力认识不足，或对抵触处理不当。
3.1对变革阻力的通盘考虑
变革管理者必须深思：
变革阻力的通盘考虑
1、变革可能遇到哪些阻力？
2、哪些阻力来自人、哪些来自于制度、哪些来自于历史的旧帐？
3、哪些改变可能直接导致抵触？
4、哪些会间接地产生引发抵触？
5、怎样及时发现和化解阻力？怎样减少其负面影响？
6、怎样利用产生阻力的原因去克服阻力、化阻力为动力？
3.2变革阻力来自于惯性
移山填海易，移风易俗难，在企业内部存在着两种类型抵御变革的惯性：
1、组织惯性
业务活动惯性。企业在以往的探索、尝试过程中，形成了一套相对固定、成熟的操作规程，各部分、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作规范
管理体系惯性。管理结构体系、计划与控制体系、制度体系等建立起来经过一段时间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况是不易调整的一面
2、个人惯性
思维惯性。一个人的思维习惯越是固定成熟，越是不能发现与其价值观念不一致的新问题，对变化的反应越是迟滞、麻木。思维方式僵化的人不易发现和接受新事物，对变革持消极抵抗态度
情感惯性。一个人长期在一个团体中工作，会在相互之间的感情、作风、习惯等方面形成一定的一致性和适应性。这种状态包含许多非理性的成分在内，当新事物与这部分人的情感方面的习惯不吻合是，就会遇到强有力的抵抗
3.3两种类型的变革阻力
在组织层面和员工层面都会产生强大的变革阻力。
3.3.1组织阻力
组织阻力有六个基本方面：
实际上中层管理者是造成组织障碍的最大原因（一个不恰当的比方是，罪犯绝不会判决自己）：
中层管理者的障碍
1、中层管理者是资源的现有控制者和现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者
2、中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径
3、中层管理者的不利态度常常会影响到其下属
3.3.2员工阻力
由于弱势地位，员工常常会在口头上拥护变革方案，然而在实际工作中却毫无投入的表现。另外，组织阻力常常会具体体现在员工阻力上。
员工抗拒变革的原因是：
1、不确定性 我重新适应新的环境，不知道新环境会是怎么样，不知道我们能否适应
2、怕失去既得利益 大多数的组织变革都会引发权力与义务的调整，也会导致组织利益的重新分配
3、怀疑变革的效果 有人会对变革的效果提出质疑，怀疑变革的效果，或者认为一动不如一静
3.4克服变革阻力的方法
克服变革阻力有六种基本的方法：
1、加强沟通 可以用加强沟通的方式使员工理解变革的原因和必要性，以化解他们的抗拒
2、参与决策 让怀有抗拒意图的员工参与到变革的决策过程中，使其了解变革的原因和必要性，同时增加化对决策的认同与承诺
3、提供支持 提供训练与支持，降低员工心理的不安，以化解抗拒
4、协调商议 与抗拒者协商，提供其它利益，以换取抗拒者的支持
5、操纵中伤 指在暗中对抗拒活动进行坏，例如设法买，或以谣言中伤抗拒者中的领导人物，以瓦解抗拒行动
6、强制执行 使用直接的威迫性力量加诸在抗拒群众身上，例如威胁如果不终止抗拒行动便予以解雇
然而这些方法各有其优缺点和适应时机。
四、变革动力分析
变革管理就像火箭升空，点火时需要有足够的推力，起飞后仍需要有足够的推力，否则发射失败。
变革中常见的动力有：
变革动力来源
1、形势与舆论
2、发起者
3、收益者
4、参与者
5、商议
6、改良的征兆
对变革动力进行通盘考虑是有益的。
变革动力的通盘考虑
1、变革可能遇到哪些动力？
2、哪些动力来自人、哪些来自于制度、哪些微妙的形势？
3、哪些改变可能直接导致动力加强？
4、怎样及时发现和加强动力？怎样扩大其正面影响力？
5、能否在一定程度上化阻力为动力？
实操步骤二：变革管理准备
尽管很多企业为他们的变革方案创意出了令人热血沸腾和遐想连连的名称，如“龙腾九州工程”、“2000全面胜利战役”、“10500（10年内进军全球五百强）”等等五花八门，然而如果不能做好充足的准备，一切都是画饼充饥。
1、变革准备情况评估
从组织到员工对即将进行的变革是否做好了从心态、技能到安排上的准备，这一点将通过变革准备程度评估来确认。
1.1变革准备情况评估的三个目的
变革准备情况评估的目的
1、提供关于企业组织特性的初步量化资料
2、协助变革管理项目小组及管理层了解企业目前在管理变革中各方面的表现和急需改进之处
3、为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础
1.2变革准备情况评估的八项内容
变革准备情况评估的内容
1、企业内部的工作氛围及团队精神
2、员工对企业的总体评价与态度
3、企业内部的沟通
4、员工培训
5、个人发展与企业事业的关联程度
6、企业决策的员工参与程度
7、企业的提高完善
8、领导层对变革项目的参与程度
1.3变革准备情况评估的两大结果
变革准备情况评估的结果
（1）、量化分析
－企业内部的工作氛围及团队精神
－员工对企业的总体评价与态度
－企业内部的沟通
－员工培训
（2）、根据群体组成进行分解
－在企业工作时间
－在企业内职位
－所属部门
2、取得高层的共识
从公司政治的意义上说，如果没有高管层的支持，任何变革都是在荆棘中行走、在泥潭中跋涉。
确定内部共识
（1）、访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望
（2）、了解不同利益群体对进行管理变革的刊发
－每个利益群体认为变革的问题在哪里
－一旦解决，潜在的受益机会在哪里
－主要的意见分歧
（3）、沟通变革管理之观念、作法与应有的认识
（4）、取得高管层支持的承诺
在此过程中，举办管理层变革研讨班是有益的：
管理层变革研讨班
（1）、变革准备情况评估的结果
（2）、对现状和未来状况的反映
（3）、风险分析
（4）、利益群体分析
（5）、确定变革管理项目小组
3、创建变革管理项目小组
变革管理项目小组是变革的关键推动者，为了应对变革反对者通常会质疑的“他们不过是一帮幻想而不切实际的空想家”，项目小组的组成应该是从事日常工作的跨职能管理团队。
变革管理项目小组
(1)小组人数以五至二十人为佳，以变革的规模而定
(2)在缺乏变革管理专业技能的前提下，吸取外部顾问是可取的
(3)需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员
(4)他们将在经理人员、员工和专家这三个主要群体之间工作
(5)选定资深人士为变革管理组长
变革管理项目小组应注意做好研讨班工作：
变革管理项目小组研讨班
（1）、现状和未来的状况
（2）、变革准备情况评估的结果
（3）、变革风险分析
（4）、关键利益群体分析
（5）、项目实施业绩评估
4、研拟变革管理策略
策略永远是灯塔，照亮前行的方向。变革管理策略反应了企业对变革管理的基本方针和指导原则，是变革管理方案的依据所在。
4.1模式策略
有三种基本的模式策略可资选择：
4.2阶段策略
正如城市建设中常见的修了又挖，挖了又修的“修路现象”，如果不能把变革转化为阶段性进步或者阶段性进步丝毫不能体现总的远景，员工将觉得“变革就是一切，目标的没有！”，或者在自相矛盾的变革举措的夹击中无所适从。
阶段策略思考
（1）、怎样把各个具体的变革措施同总目标联系起来？
（2）、各项具体的变革之间的关系怎样？
（3）、先做什么、后做什么？怎样确定变革的节奏？
（4)、变革过程中出现变革措施之间的相互冲突怎样协调？
五、设计变革管理方案
变革管理方案是对变革管理未来实施的全面预演，它系统性地描述了变革管理实施的各个阶段以及相应的目标及工作内容。
5.1变革管理方案框架
变革管理方案要求实现组织变革和人员变革这两大层面缺一不可。组织变革是企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等硬件方面所需实现的转变过程；而人员变革是个人为了适应新环境而经历的历程（个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性）。
安达信的变革管理构架是一个比较好的能够帮助我们制订变革管理计划的方法。
我们可以用流程改变和结构改变为例
1、流程改变
--确定企业的关键业务问题
--确定关键流程
--组织跨职能小组
--画出跨职能现状图并找出脱节点
--确定当前的周期时间
--画出跨职能理想图并确定其周期时间
--制订行动计划来实现理想图
--实施和控制行动计划
2、结构改变
－评估您所在组织的变革准备度
－列出和整理您所在组织中的变革管理机会点
－识别与流程改善有关的组织的问题（结构跟随流程）
－认识您所在组织的强处以及如何利用它们来结构变革
－识别变革通常的组织障碍
－消除和减少变革障碍的抵抗度
－形成组织冲击报告
－将结构变革计划转化为项目实施步骤
当然科特的“变革管理八步法”也非常有助于我们制订变革管理计划。
1、制造紧迫感
认真考察市场和竞争现实
明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机
2、形成一个强有力的领导联盟
组织一个强有力的领导联盟
鼓励这支队伍协同作战
3、制定远景规划
建立远景规划以指导改革措施
形成策略以实现远景规划的目标
4、传达这种远景规划
用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去
用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯
授权他人按远景规划行事
5、消除改革的障碍
改革严重损害这种远景规划的机制和结构
鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为
6、计划并实现近期的成功
计划看得见的业绩改进
实现那些改进
肯定并奖励参与改进的雇员
7、巩固改进成果并进行更多的改革
利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策
聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员
用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程
8、把新的方法制度化
明确新的行为方式和企业成功之间的关系
建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制度
5.2变革管理计划
在变革管理框架的基础上，我们可以制订完整的变革管理计划。
必须不断地检查自己的变革管理计划：
检查自己的变革管理计划
● 为什么引入变革，期望的结果是什么？
● 什么手段可以用来达到这些目的？
● 什么资源将必须调用。
● 如何沟通计划？
● 如何改变行为？
● 谁将领导整个方案和它的各部分？
● 接下来的阶段是什么，时间进度表是样的？
● 如何测量和监控方案及其进度？
● 什么可能出错，如果出错又将发生什么？
5.3应变计划
计划可能永远没有变化快，对于变革管理这样的高风险项目而言，不做应变计划犹如跳伞员不带备用伞。
专栏地址：http://manage.org.cn/column/liuwei.asp
刘威（knewway），EMBA，资深战略规划与品牌营销顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过突破性战略、低成本营销、超增长品牌等方面的策略规划和实施辅导咨询服务，欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件：[email protected]